出埃及記 – 來矽谷不過就是一把梭哈

Richard Mcbee 所畫的出埃及記

(出埃及記是聖經舊約第二章,講的是摩西帶領猶太人穿過紅海離開埃及奴隸生活的故事)

不約而同地,近來有三位讀者朋友寫信來請我寫自己的際遇。

其實我一直反對寫這種文章,原因是:

  1. 1. 我不是成功人士,只是個很愛發表意見的工程師,參考價值不大
  2. 2. 他人走過的路通常沒有多少可以複製的空間,應該注重的是方法
  3. 3. 運氣是很重要的,我上輩子可能有燒些好香

來信的有三位 XD (哪裡來的啊?)我該如何給這幾位看官一點交代呢?

我實在不想寫那種很拔辣的『怎样出國工作,看完我沉默了』,『怎麼能看得出一個男人是不是真的愛出國工作』,或是『只要出國工作,不要拿来比較,不要老說别人的老公如何如何好』那種東西。

但前幾天跟一位大神朋友聊天時,他問:

『你的家庭背景很特殊,直接轉換職位薪水嗎?』

「沒當過悠遊卡公司董事長,沒有募過私募基金,所以一點也不」我答。

『你職場中的能力,很早就開始培養嗎?別人現在開始都太晚了嗎?』

「也沒有,我出生的時候沒有金湯匙也沒有鍵盤,只有黑黑的胎記」

『你的學經歷,是萬中選一,可遇不可求的嗎?』

「在我朋友中,應該是中下吧,畢竟只有大學學歷啊」

『那你這個普通人的操作方式,就變得非常有參考價值,寫寫分享出來吧!』

他的想法是,只要這個過程可以讓很多人用很少的成本複製,那分享出來的價值就相當不菲,在大家都想當超人,當教父,當英雄的世界中,平凡人的經驗才是最珍貴的。

這標題中的埃及不是台灣,是當時鎖在身上,鐵一般事實的低薪與成長遲緩。

這是我的出埃及記。

我的人生,平凡無奇

就如同在書中的作者簡介一樣,台南二中,中央大學資訊工程系畢業,我完全不是矽谷處處可見的那種駭客神童,直到大學才學會使用 BBS ,大學時期,寫程式的實作經驗不會比寫作業的時間多,跟當下因為電機資訊很夯才進去混文憑的任何人都沒有差別,想說畢業後會念研究所,進竹科,寫硬體 driver 相關的東西吧。

大學期間,雖然沒有集中任何火力在寫程式上面,運氣卻讓我矇到了個終身受用不盡的能力:英文。

因為沒有想加班加到爆肝,我積極訓練英文,希望之後能出國,回國做個有工程背景的 MBA。

我大學大概就只做對了把英文聽說讀寫全都訓練好這件事情,大學的後兩年,我靠著這個能力兼了不少翻譯口譯的差,混到了很多贊助學生免費出國的機會。

回頭看看,單單做對訓練英文這件事情,我那連半調子能力都算不上的資工專業,就硬生生地從只有 2300 萬人的台灣人力市場,晉升到以英語為主的全球市場,市場基數大了數十倍不止,雖然有簽證的問題,但是至少可以一試。

人生處處在歸零

畢業後,我實在找不到念研究所的理由,如果想出國念 MBA ,首先要累積的是工作經驗,於是我就這麼半路出家,當工程師去了。

半年後,我跳到一間新創公司上班,碰到了一群拿著鍵盤出生的駭客神童同事們,在他們的熏陶下,技術的眼界也就這樣被迅速地撐開,開始去參加技術社群,雕琢工程的技巧,投身在軟體的技術領域中,MBA 的想法,也就越來越不重要,而無限延宕起來。

既然想繼續當軟體工程師,矽谷絕對是不二之選,在實地比較過上海與北京的環境後,我跟老婆決定,要去,就還是要去世界之巔試試看。

我們解決簽證的方式很簡單:當學生(這還是目前最直接的方法)。老婆在幾年輾轉比較過台灣公部門與私部門的工作環境後,也有出走的想法,於是我們決定,讓他去念個 MBA ,而讓身為工程師比較容易找到工作的我,以 F2 簽證(不能工作)進美國找公司贊助工作簽證(H1B)。

把銀行中所有餘額提領出來後,我們跟人生梭哈,賭所有身家,換一個機會。

當初的邏輯是這樣的,就算我們全軍覆沒回到台灣,這百萬左右的新台幣,再賺就有了,對生活品質完全沒有影響。但是一旦成功了,不管是薪水還是人生歷練的報酬,都大大超過了現有的生活品質。

既然生活品質只有可能提升,不可能後退,那這個投資是個好標的,要戮力執行。

一萬的小時的努力

你一定聽過,要成為某個領域的專家,你必須要至少投入一萬個小時的努力吧?

這努力是有但書的,你不能一直在做同樣的事情,你的努力必須要:

  1. 1. 有目的性:漫無目的地拉單槓拉到脫臼沒有什麼屁用。
  2. 2. 注重每次過程的調整,而不是立即的結果:換句話說,就是要在每個努力的過程中,嘗試不同的可能性,看看新的實驗下,會不會有更好的表現產出。

很幸運的,工作後才開始大量練習的軟體工程能力在五年內迅速累積,技術社群與大量的 side project 加速了這一萬小時的過程,在前往美國之前,我寫程式的能力與經歷至少可以唬過矽谷面試官與其他程式設計師。

跟高手們一起混,你才會慢慢也變成高手。

我在一間相熟的矽谷 startup 中找到的 H1B 的贊助,落地生根。

選擇,與別的可能性

我是何其幸運,大學誤打誤撞選到的學科資工,跟不知為什麼訓練起來的語言英文都剛剛好在關鍵時刻推了我一把,換作是別人怎麼可能有這種際遇?

你當然可以這樣想,然而我在矽谷遇到的台灣人,印度人,中國人中,這樣的操作基本上再普遍不過了:

有個台灣女孩用 Marketing 證照課程過來,所有學費相加不用台幣 100 萬,已經找到公司贊助 H1B ,今年參加抽籤。

朋友的公司前幾天面試到一個很強的印度工程師,從印度申請號稱『開學第一天就可以全職實習』的 ITU 學店過來,因為實力堅強,可以預見找到 H1B 贊助的可能性很高。

最普遍的,還是千千萬萬個以留學為方法,漂洋過海而來的學生,前幾個禮拜,在 Salesforce 任職的 Benjamin Tsai 邀請了一眾在舊金山市區工作的台灣人到 Salesforce 一起午餐,整場約20 歲到 40 歲, 40 個 Twitter ,Yelp, Salesforce 資料科學家,軟體工程師包圍的環境中,我喊了一個問題:

『臺大資工畢業的舉手』

在場 70% 左右的人舉手並轉過頭來 XD ,他們畢業後,到柏克萊,史丹佛,卡內基美濃,MIT… 等等學校念完碩士後,就留了下來。

順帶一提,老婆昨晚參加矽谷台美產業科技協會的職涯活動(ps, 然後小孩我一個人帶 XD),同桌都是 MBA/商業出身的專業人士中,有 80% 都是臺大畢業的 XDDDDD。

看起來我的經驗不是個特例,原來這種出埃及記,早在很多特定學校系所中代代傳承著。

出走的方式有千百種,你可以選擇你的方式。

這裡沒有什麼是你做不到的

我的出身平凡無奇,學歷中下,能力也是後天,沒有什麼是任何人做不到的。

我在人生的某個點梭哈我的所有存款,歸零所有,選定地點,重新在異地出發,希望能擺脫低薪與成長緩慢的禁錮。

這我的出埃及記,沒有任何傳奇的成分,沒有高來高去,來時的路,紅海也沒有淹回來,我不知道這其中有多少成分可以複製,但希望多少有點參考價值。

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砍掉重練的過去,現在,與未來

我寫了一本書,叫做砍掉重練。

過去 – 記錄來時路

去年年中的某一個清晨,在 Santa Clara University (我不是學生)旁邊,兄弟會週末的喧囂與派對才剛剛安靜下來的時分,一封出版社編輯的 email 突然間降落在我的信箱中,它是這樣寫的:

『希望有機會與您合作出書,附件是我們初擬的主題與企劃大綱,如果您有興趣,可以進一步詳談。謝謝您!期待好消息!』

我當時才剛寫部落格不到一年,從來沒有想過要寫書,但正是因為沒有寫過,所以想來挑戰一下,最糟的情況,就是書本印出來沒人買罷了,既然有出版社想要賭我一把,沒理由不來試試看。

於是合約從臺北寄到舊金山灣區,簽完後,又從灣區寄回到了臺北,簽約完成,開始動工,整理,改寫,重寫,增寫部落格的內容,完成了砍掉重練這本書。

會開始這個部落格,其實也只是為了自己想要記錄一路上學習的點滴,從台灣到美國後,有太多的東西需要重新適應,我不想在掙扎過後回頭一看,看不到那些驅使我改變的因素與事件,最後渾渾噩噩地成為大家口中那種驕傲的華僑,好像對台灣的所有狀況都有意見,一味讚揚美國,貶抑台灣,卻無時不刻回台灣享受健保(我健保早就停掉,回台灣的醫療是自費,我可以驕傲地面對那位名叫『拎北骨科』的網友)。

我是台灣人,是那種想要掙扎著看看太平洋彼端的經濟體,工作環境,思維邏輯,生活方式… 等候,再把這些學習應用在有興趣地方的台灣人,這部落格,是我記錄來時路的媒體罷了。

現在 – 部落格的股利

從沒有想到的是,這個部落格漸漸地為我帶來些驚喜。

好多在各處發光發熱的高手們因為看了部落格,開始跟我搭上線,不管是在世界有名公司就職的高手們,新創公司的傳道者,喜歡挑戰黑客松的忍者設計師,駭客們,還是久經歷練的跨國合資企業 CTO ,都被文章的內容吸引過來,主動聯絡。

這些朋友開拓了我有限的視野,聊天,吃飯,喝咖啡,不管是對工作文化的討論,業界的小道消息,某位身旁朋友的成功案例或是掙扎,科技技術的演進與資本的流向… 等,常常有勝讀十年書的感覺,這是當初部落格開張時完全沒有想到的部落格股利。

ps. 所以大家應該用力經營自己的部落格啊!!

這些分享出來的秘密反饋到部落格的寫作中,我想要把這些綿角(台語)分享給大家,讓大家知道很多時候,別人成功是有相當程度操作的成分,技巧,與時機在的,而且如果有足夠的資源與訓練,這些成功很可能是可以複製到任何一個人身上的,你,我,或是整個台灣。

未來 – 做沒做過的事

雖然感受到的文化衝擊仍然存在,但是三年後的現在,我美國化的程度正在漸漸加劇,我開始把漸漸變淡的文化衝擊視為理所當然,沒有剛到時那麼無比的震撼了,怎麼辦呢?

我應該重新擦亮我的眼睛?每天埋首台灣新聞,PTT鄉民文章,Facebook 中更新故鄉的新聞,痛苦,喜悅,掙扎,想法,然後還是以一個帶著台灣觀點的角度來描述這些文化衝擊?

還是應該順勢而為,讓矽谷的地氣徹徹底底地流過我,把我變成可能完全不一樣的一個人呢?

身在太平洋的另一端,我想我沒有選擇,後者是必然之勢。

既然沒有辦法避開,我決定加速後者的進行!我要加重下列活動的比重。

英文部落格

其實我還有一個以技術為重的英文部落格,雖然處於半荒廢的狀態,但是有時仍然會接到矽谷其他公司或是創業家的聯絡(雖然大多以想要延攬工程師為主)。

矽谷職場/創業的秘密有很多時候都是藏在口耳相傳的酒吧中,雖然有很多人試著寫下來,在網路世界散播,但是事實上,沒有電子化的秘密與個人經驗還是要有心人自己去挖。

我會用力經營英文部落格,然後聯絡所有藉此聯絡我的技術/創業人員,看看這邊世界的秘密長成什麼樣子。

當地社群,活動的參加

我很喜歡參加 meetup ,但都是以技術為主,但矽谷其實還有很多創業社群舉辦的 meetup 可以參加,不管是溜冰,美式足球,滑雪,自行車,登山,巴西柔術,健身,卡波爺拉,還是文靜一點的創業社群,讀書會,地產投資社群,媽媽寶寶分享會(Support Group)… 等林林總總,美國人是個很注重應用群體力量變強的民族(哈哈, 跟台灣認知的不一樣吧?)。

以往我都是敲邊鼓式地選擇性參加,接下來我想找幾個社群長期投入,深入美國社會的這一個部分,看看這部分的參與會不會擠壓出更深層的文化對比。

如果大家知道灣區這邊有什麼好的社群活動,非常歡迎推薦。

這些實驗的點點滴滴,將來也都會記錄在這個部落格中,我們一年後再來回顧,比較一下差別吧。

最後,非常感謝大家在部落格寫作期間的支持,鼓勵,討論,挑戰,與質疑,這些正面負面的反饋,都曾讓砍掉重練這本書論證更加全面,觀點更加鋒銳。

看完本書以後,也非常歡迎直接聯絡我,跟我討論,就像我 10 幾年來那位企業家饅頭尤達大師跟我說的,真理越辯越明。
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手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招

Scrum 加速的方式,出招與變招

先來一點心理建設,你的團隊並不會像是學了瞬身術的鳴人,馬上變成黃色閃光,相反的,團隊的加速,會是在你暖身後,習慣節奏後漸進式的達成的,感覺起來有點像是在學跳舞,一開始你很賣力地跟上每個節奏,隨著你的心,技,體慢慢地成熟,你會很自然地可以加快節奏,並在節奏中做出令人驚豔的動作。

Scrum 實踐的秘密,可以說全都在於這個節奏之中。
回到拳法的比喻上, Scrum 加速的方式有兩個層面,一者是出招速度的加速,由 Scrum Master 負責帶領,另一者是變招的速度,由 Product Owner 負責操刀。

出招的速度:Scrum Master – PDCA

Scrum 的執行單位是以 backlog 中的 user story 所組成,這兩個術語的定義我們下篇再談,現在請先把這些執行單位想像成待辦事項即可。
Scrum Master 的角色,就是負責想辦法把這些待辦事項迅速確實地處理完成。一般而言,在好的 Scrum Master 的帶領下,團隊消化待辦事項的速度會越來越快,以我自身的經歷來說,團隊可以在同樣長度的時間下,吃下 2 到 3 倍的工作量,主要是因為 Scrum Master 做了下列三件事情:

1. 團隊合作的加速 – 以短跑(Sprint)為單位,定期 Demo 進度

在傳統的干特圖(Waterfall Model)中,所有的執行細節在開春第一天之前都全部定義好了,所剩下的,只是找個執行團隊,照表操課,把一切都執行出來罷了,如此簡單,應該不費吹灰之力是嗎?畢竟難的部分是腦力規劃的工作,用腦工作的,賺得本來就比用勞力工作的人多,不是嗎(XD)?

紙面上一切看起來相當完美,只要我把這個完美的干特圖規劃交辦下去,每個人都應該知道每個人的工作與應有的進度,戮力執行,我只要定期開會,確定專案 on budget on time ,不就天下太平了?

問題是,執行是人做出來的,在多人合作的團隊中,溝通成本認知成本隨著人數呈指數性增加,很可能的情況是,有多少人,就有多少種對進度與工作的定義認知,就有多少種實作的想法與優先順序,你坐在干特圖的另一邊,怎麼管理這些在干特圖上面看不到的事實?

於 是在 Scrum 中,執行是以 Sprint (短跑)為單位,你可以依照工作的本質來定義 Sprint 的時間,一般而言,矽谷 RD 團隊會以 2 周為一個 Sprint 的長度,如果是客戶 Support 團隊,因為要快速地回給客戶,一次 Sprint 可以是一天或是兩天。

在每次 Sprint 結束時,團隊必須要交付出一個可以 Demo 的產品,沒錯,不是報告,不是投影片,沒有陳核,不需要蓋章,你要直接刻出最終產品的某部分出來,呈現演示給『所有有興趣的人』看,接受所有有興趣人的測試與評斷。

有沒有摸魚整天打開心農場,就可以從這個定期的 Demo 中看出端倪,為什麼大家資質差不多,你所消化的工作量就是比較少?是不是有什麼心理/生理/家庭上的轉折?有沒有需要幫忙?有沒有需要改進? Scrum 這種逢 Sprint 必 Demo 的方式,會讓團隊中所有人更負責任(Accountable), Scrum Master 也才能及時處理團隊問題。

於是 Sprint 讓專案/產品管理者,能夠跟著每個 Sprint 的節奏,第一手地直接測試產品,參與雕塑產品成型,而不是只是坐在干特圖的另一端,遙想專案結束的那天,真實產品與理想中產品慘痛的差距。
隨著 Sprint 的推進,團隊與產品/專案經理的溝通與默契越來越好,團隊對工作的細節也漸漸熟能生巧,彼此間的溝通與合作漸漸進步,每次 Sprint 能做的事情越來越多,動作越來越精准,速度自然越來越快。

2. 剷除障礙的加速 – 把浪費時間的因素一個個剔除掉

Scrum Master 的另一個任務,就是剷除讓團隊慢下來的因素。

一 開始合作的時候,團隊還沒有發展出彼此的默契,有時候 A 在等 B 把某件事情做完,但是 B 並不知道 A 在等他,慢慢處理比較不急的 C 的問題,於是 A 就慢慢逛 Amazon 買電子書等 B ,因為事情不緊急,B 跟 C 也就慢慢來,輕鬆來,團隊進度就在這樣的慢慢等待中度過,等到花兒也謝了。

或是 D 與 E 在溝通上還沒有很純熟,每次 D 做出來的東西 E 都不能用,必須要回去跟 D 溝通修正,一來一往,又是時間的浪費,偏偏 D 跟 E 都是大忙人,怎麼都沒有想到下次實作之前,先坐下來把東西都定義清楚。
Scrum Master 於是適時介入,用 Daily Standup 或是 Sprint 結束後的 Review Meeting 及時處理讓團隊慢下來的情況, A,B,C 在下次 Sprint 的過程中,要怎麼更有效率地把工作優先權定義清楚? D 與 E 這種來來回回的失誤發生多少次了?要怎麼在根本上剷除掉這個問題?有沒有團隊成員遇到自己沒有辦法解決的問題?或是本業以外的問題?跟其他團隊溝通合作的問題? Scrum Master 可以怎麼樣幫忙解決?

更有可能的是,deadline 趕不上了,從管理層的角度來說,有沒有些東西真的沒有那麼重要,可以先捨棄不做?然團隊趕上客戶的時程?

在這裡 Scrum 借用的是 Toyota 在生產線加速中的理論,剷除障礙(impediment),減少浪費。

3. 團隊溝通上的加速 – Daily Standup Meeting 增加資訊交換的速度

一般的公司,大概是一周跟團隊開一次會議,會議的過程要不是照個甘特圖盯進度,就是照本宣科,聽上級談論他的家庭與奮鬥歷程(那些甘我屁事啊?)。
Scrum 在每個 Sprint 開始與結束分別有兩個 Sprint 的會議,我們下篇會談到,在這裡我想提到的事,是你看到工程師每天早上站 15 分鐘那場。

每天早上同一時間,Scrum Master 會聚集所有團隊成員,依序問他們三個問題:

  • 1. 你昨天做了什麼?
  • 2. 你今天要做什麼?
  • 3. 有沒有遇到阻礙或是卡關?
前兩個問題讓團隊成員彼此交換工作上的訊息,讓大家比較有工作的背景資訊 ,重點在第三個問題,第三個問題讓負責人把問題『及早』丟出來,用所有團隊的人力資源集思廣益,如果這是個技術性的問題,其他成員可能有更好的想法或是解法可以用,如果這是產品定義上的問題,Product Owner 或 Scrum Master 可以及時跳入澄清解釋,如果這是政治上,管理上,或是合作上的問題,Scrum Master 要想辦法再下一個 Standup Meeting 之前給出一個交代。

非常注意的是,這三個問題都不是為了做進度,Stand up meeting 是在幫助團隊溝通跟發現問題,而不是在交代自己的工作,如果每天都有交出成績的壓力,團隊成員會有做短視決定的誘因,這是 Scrum Master 要儘量避免的。

(這邊感謝網友 Pengyu Chen 的討論與協助)

團隊的 Manager (有權管加薪人事的人) 如果參加這種 Standup Meeting,最好一句話都不要吭,不然會使隊友不敢說出自己的困難或是承認自己需要幫助,這對團隊的 Scrum 是有害的。

每個 Standup Meeting 都像是一次專案的心跳,把需要的資訊與資源送到所有需要的組織成員手中,心跳正常運作,團隊資訊交換的速度大大提升,進度與挑戰所有人都清楚,Scrum Master 可以一手掌握,比起週會的反應速度至少快上 5 倍(一周一次 v.s. 每天一次)。
Scrum 的團隊大小在 3 到 9 個人之間最佳,3 到 9 個人回答這三個問題,不應該超過 15 分鐘的時間,如果超過 15 分鐘,一定是哪裡出錯了。
Scrum Master 的角色是根據二次世界大戰後讓日本製造業起死回生的 PDCA (Plan 計劃,Do 執行,Check 審核,Act 改善) 理論而設的,上列團隊合作的加速,剷除障礙的加速與團隊溝通上的加速的練習,會在每次 Sprint 之後檢討改進,每次 Sprint ,就是一個 PDCA 的循環,不斷改善,出招速度自然不同凡響。

變招的速度:Product Owner – OODA Loop

你知道在韓戰的時候,蘇聯的飛機其實在性能上比美軍的飛機還要好很多嗎?但是在真實空戰的時候,美軍卻能夠以 1 比 10 的比例打掉蘇聯的戰機,沒錯,1 比 10 !平均起來,美軍每被打掉一架飛機,蘇聯已經掉了 10 架飛機了,也就是說,蘇聯蓋飛機,訓練飛行員的速度要比美軍快 10 倍,才能跟美軍打上平手 XD。
主要原因在於美軍軍機,可以讓飛行員的反應速度快很多,在蘇聯飛行員看到敵機,準備交火的時候,美軍飛行員早已經扣下機鎗的板機。
沒錯,變招快,正是手快打手慢!
Scrum 中 Product Owner 這個角色,就是為了團隊的方向與反應而設立的。Scrum Master 只管團隊出招的速度,方向與變招的速度則是由 Product Owner 負責。
既然 Scrum Master 與團隊的主要工作是專注消化所有的待辦事項,把消化速度變得飛快,總需要有人負責出來制定這些待辦事項的細節與優先權啊,沒錯,Product Owner 正是掌管這兩項重要工作的角色。
如果方向不對,快速地執行只是加速死亡的過程而已,理想中,Product Owner 必須要是個對產品與產業生態非常熟稔與敏感的人,富有業界的經驗與人脈,能夠在大環境變化時迅速察覺,並帶領產品改變方向。
在 Growth Hacking 這麼興盛的年代,他對市場的理解並不能僅止于第六感,他必須要能夠以數字或是實驗說服(而不是強迫)團隊相信他所擘劃產品或專案的未來。
Scrum 在這邊的架構世借用美國空軍的決策框架:OODA Loop,Observe(觀察),Orient(研究),Decide(決定),Act(行動)。

1. Observe(觀察)

身 為 Product Owner 你必須要在 Observe 這個階段中搜集所有有用的環境變數,理想中,Product Owner 要花超過 50% 以上的時間在客戶與市場中感受與打聽,Product Owner 是團隊的眼睛與耳朵。

市場或是客戶如何反應我們上次推出的產品更新?他們喜歡什麼?不喜歡什麼?還是完全不感興趣?對手有沒有新的動作?有沒有新的對手加入戰局?市場對這些 player 的反應又是?
對手被用 150 個 mm 美金買掉了,這數字怎麼這麼少?我們以為同等公司的產值至少可以賣到 300 個 mm,這個變化打亂整個團隊的退場機制,怎麼回事?

2. Orient(分析)

分析 Observe 階段所接收到的訊息,消化所有環境變數的 delta(變化) ,更新你之前所認知到的現實。

從數字上面看來,上次的產品更新沒有騷到使用者的癢?是因為產品速度不夠快,還是這功能根本可以砍掉不做?新的對手一直在做我們之前沒做過的功能,他們的假設是什麼?有什麼樣的市場機會我們根本整個沒有看到?

對手賤價出售的意涵是不是因為我們所在的產業其實含金量不高?如果真的如此,我們有沒有籌碼切入那含金量更高的區塊呢?

3. Decide(決定)

你不是光領錢的顧問,你是大將,負責團隊的總成績,觀察與分析後,你必須要迅速地歸納所學,決定下一步採取的行動。
新對手到處找中小型企業合作,打的是鄉村包圍城市的算盤,我們的根基比較深,品牌名聲比較響亮,那就直接大張旗鼓地搶住那幾間最重要的大企業客戶,金角銀邊草肚皮(圍棋),我們先把所有重要的角加速拿到,趁對手還沒有站穩陣腳,在大企業客戶還競爭不過的時候,把這些灘頭堡搶下來。

4. Act(行動)

制定好策略後,就用 Get Shit Done 的精神戮力執行吧!衝到下一個檢核點。

5. Loop(讓一切循環)

跟 PDCA 一樣 OODA 是個循環,不是一個 Water fall (一條鞭法),雖然不像 Scrum Master 一樣,每個 Sprint 做一次循環(市場環境不太可能在 2 周之內改變一次),但每個 Sprint 就是 Product Owner 檢核產品 demo ,審視產品發展的優先權的時候。
他必須要好好試用現在完成的產品進度,跟 Scrum Master 坐下來討論下一個 Sprint 要完成的待辦事項,幫 Scrum Master 調整這些待辦事項的優先權,要補的,要拿掉的一次搞定,然後立刻把頭伸回到客戶與市場中觀察,分析。
幾個 Sprint 以後,如果感受到產品或是市場有異,產品有必要因而改變,他會招集團隊解釋分享他的觀察與他所做的決定,然後把這些決定,反應到接下來 Sprint 的待辦事項與其優先權中。

一切都在於比對手快的節奏

Scrum 的精神就在他一個 Sprint 接著下一個 Sprint 的節奏中,跟跳舞一樣,等你開始跟上節奏,在節奏中能夠放手表現的空間會越來越大,動作的品質也會越來越好。
OODA Loop 的創始人 John Boyd 相信,只要你的 OODA Loop 比對手快,你就有辦法在對手 OODA 循環完成之前切入他的 OODA Loop 中搞怪,攔截他的決策,防堵他的陣線,甚至擊落他,無獨有偶地,李小龍所創的截拳道中所謂的『截拳』理論也是一般。
只要你出招的速度比對手快(Scrum Master 所掌管的 PDCA),變招的速度對手跟不上(Product Owner 所控制的 OODA Loop),你就有辦法用 Scrum 手快打手慢,讓敵人看不到你的車尾燈。

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手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(上):Scrum 異于常人的基本假設

All Blacks Hakka, 圖片出處

絕對不只有軟體工程能用!

儘管身為陳氏太極拳大師,我的拳頭師傅曾經不下 10 次跟堂下的徒弟們耳提面命說:『手快一定打手慢,沒有其他的可能』,這也是為什麼矽谷新創公司不止在產品開發上,而是在整個公司的治理上,都是使用 Scrum,因為他唯快不破。

在軟體工程界,Scrum 是個被講爛的議題,這個 Jeff Sutherland 在 20 幾年前整理出來的方法論,早已被全世界的軟體工程圈奉為圭臬,在矽谷,99.99 % 的工程師沒有聽過 CMMI(政府蓋過很多章的軟工方法論) ,但是連 100% 的 PM 絕對都可以跟你來上兩句 Scrum。

很可惜的,在矽谷以外的地方, Scrum 還是一門僅限於軟體工程的方法論,當那些宅宅工程師每天早上在會議室站上那 15 分鐘的同時,外人看起來只是例行的早餐匯報,毫無特別之處。

Scrum 真的不是只有軟體工程適用,跟 Daming 在 2 次世界大戰後所提出的 PDCA 與一樣,它其實是則以『航向未知』為前提下所設計出來的合作哲學,在美國,除了矽谷新創公司治理中使用以外,媒體公司 NPR New 用來驅動當時駐點報導 2011 年埃及革命的團隊,在跟美國華盛頓的通訊品質都不穩,全城動亂的情況下,還能一天兩次,次次傳回後來得到新聞大獎的報導。

Scrum 跟甘特圖一樣,是種團隊合作的方法論,唯一的不同之處在於,它並不自欺欺人地提倡高不可及的工作品質,反之,它在設計之初,就融入了人們工作時的不完美,用系統與團
隊的方式,把不完美的影響降到最低,把團隊最有效率的那面對準問題,強力進攻。

你還在用你阿公用的甘特圖嗎?

傳統的專案管理是以甘特圖(或是 Waterfall 專案管理理論)為基礎的,這個一次世界大戰時所發展的工具,在近 100 年後的今天仍然是所有專案管理師的壓箱法寶,甘特圖的道理其實很簡單,在專案開始前,先在沙盤推演整個專案進行過程與方式,時程,資源,與預算,把規劃出來的完美願景與執行順序一點一點畫在圖表中,然後再照著這個完美的規劃執行,一步步照表操課,完成專案。

如果專案小,時程短的話還沒有什麼關係,除非明天世界末日,計劃的跟執行的應該差不了多少。

問題是,如果專案時程拉長,或是執行過程有新加進來的變數,失之毫釐,結果常常謬以千里。

這就像是孩子剛出生,你就在幫他規劃成長中每一步的教育細節,一定要上這間小學中學的這些明星班級,要加強某某課外運動,學豎琴,學西班牙語,要對某某學科有興趣,大學要就讀公館大學的資訊工程學系,研究所申請柏克萊,畢業後馬上到 Facebook 上班,這時候他可以開始交男女朋友,對象不是公務員就應該在知名企業上班,在 28 歲生日前求婚/被求婚,29 歲左右養育出優質的下一代,一男一女 … 等。

聽起來很荒謬,但是傳統的甘特圖計劃就是這樣運行的。

如果 Facebook 在 20 年後不存在了怎麼辦?如果孩子喜歡同性怎麼辦(順道一提,我大力支持多元成家)?如果他數學很爛,但是有跟李安一樣的才能怎麼辦?如果哪天台灣亡國了怎麼辦(很有可能 XD)?

屆時,你要不是自欺欺人,繼續畫著原來的甘特圖,跟上級(祖先燒香)報告一切正常,瞞多久算多久,不然就是整個爆掉,歇斯底里?發狂之餘頹坐在地,根本不知道接下來怎麼辦?

反之,Scrum 的設計概念把這些執行中的不完美全都收納了進來,一開始就假設會出錯,當然執行的時候,就會有容錯的空間,與後續自我修正的方法。

團隊為重,一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊

人類的自然邏輯是有很多盲點的,我們天真地認為,找到最強團隊的方法來自於找到最強的個人,也就是說,如果我把所有強者都囊括到我的團隊中,我的團隊就所向無敵了?

根據好書 SCRUM:用一半的時間做兩倍的事 (好書,大力推薦) 中所提到的科學研究,強者跟弱者的能力差異大概是 10 比 1 ,也就是強者能夠強弱者 10 倍,但是 A Team 的爛 Team 的差異卻可以達到 2000 比 1:

“A lot of managers don’t understand that the difference in the best performers and the worst performers as individuals is 1 to 10. But if you look at the difference between the best teams and the worst teams it’s 1 to 2,000. So the team effect is two orders of magnitude bigger than the individual effect."

一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

因為很重要,所以要說三次。

換個角度來說,你花盡心力,上山下海,囊括所有強者到團隊中,頂多讓團隊強 10 倍。

但是,如果你有辦法讓原團隊從爛隊晉級到普通團隊,你所得到的效率可能已經是原來的好幾百倍了。

身為管理者,哪一個方法划算?

書中有提到, GM 早期在加州 Fremont 有個效率很差的車場,聽說工人們都很爛,很懶惰,又沒有紀律,所以後來 Toyota 把車場買過去的時候,GM 跟 Toyota 建議把所有工人換掉,但保留管理階級,因為管理階級在 GM 的眼中其實效率不錯。

Toyota 接手後,立刻把所謂的管理階級裁掉,反而留下當初那些很爛,很懶,沒有紀律的所有工人,換了做法,換了管理團隊後的車場,忽然間脫胎換骨,表現地跟其他 Toyota 的高品質車場一樣,狠狠打了 GM 管理階層那張自以為是的臉。

當團隊有問題,有問題的一定是老闆 XD !

因此 Scrum 不強調個人,強調團隊,只要忽略掉個人的產出,團隊中的所有個人才能夠以團隊為考量,互相幫助地付出,而不是互相扯後腿,保障自己在團隊中的地位。

Scrum 在衡量表現的時候,不會有個人表現這個選項。

長時間加班是很蠢的事情

長期加班其實是很蠢的事情,除了上列提到的那本書中提到了他那麥肯錫顧問朋友的小實驗證實,一周工作約 40 小時左右所完成的工作質跟量都最好以外,網路上還可以找到各行各業的實驗證據,比如說下圖:

圖片出處:遊戲工程師的部落格


這位遊戲工程師就發現,他第一個禮拜能在約工作 60 小時的時候展現出最強的生產力,但是隨著時間拉長,生產力最佳的時數慢慢縮到了每週 40 小時,跟書中的數字如出一撤。

也就是說,長時間工作除了自我感覺良好,自以為是英雄以外,實質上對工作本身是不好的,你完成的東西會更少,品質會更差,只剩下每天早上拖著疲累的身軀,在老闆面前買乖時的籌碼,家庭跟其他社交生活就全部都葬送了。

長時間加班會讓你出錯的機率變高,你之後還要花更多成本去彌補之前加班所搞出來的爛攤子。

既然長時間加班這件事情很蠢,Scrum 基於效率原則,當然極力反對。

ok ,Scrum 異于常人的基本假設解釋完了,下篇,我們來聊聊為何能夠達成唯快不破的神功,請拭目以待。

ps,Scrum 非常強調士氣與節奏,激勵士氣的方式借法于紐西蘭橄欖球隊 All Blacks 在每場賽前的 Hakka 戰舞,看過以後,我很慶幸我自己不是敵隊 XD

延伸閱讀,續集:
手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招

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側拍矽谷 B2B 行銷現場

圖片出處

另一個加入早期新創公司的好處,就是你可以近距離觀察那些矽谷萬人敵是如何做他們的工作的,這篇文章是我側拍前公司行銷總監佈局與工作的心得,看不懂的部分,我都會直接找他討論,問出每個動作下所藏的秘密。

行銷的目的:生產商機

聊完業務,就不能不講行銷。

如同上篇所說的一樣,優質商機的數量,決定了公司的營收與營收的數字與可預測性,那麼 B2B 行銷的目的就理所當然是:生產商機(Lead Generation)。

儘管你很想要當面去跟每個有興趣的潛在客戶訴衷腸,告訴他們你家的產品有多領先群雄,幾霸分,可以解決它們困擾已久的煩惱。很可惜的是,你在電腦螢幕的這端,並不知道每個人的特殊情況,你沒有辦法幫他們量身打造適合他們的解說方法,再一一回給他們,怎麼辦?

你必須要引導他們自己來找你,讓他們覺得你值得他們傾訴,讓他們覺得跟你接觸以後,困擾已久的方法能夠迎刃而解,這個引導的過程,就是 B2B 的行銷。

換句話來說,就是處理下圖內框框的部分:

內容是昂貴的

除非你只想轉發或亂寫一些沒人看的廢文,不然生產好內容的所費不貲,但是卻絕對必要的步驟,因為內容是接下來所有行銷活動的基石。

內容行銷要依序達成下列三項效果:

1. 激起品牌意識:讓潛在客戶聽過並認識你的品牌
2. 考慮品牌:讓潛在客戶認可品牌的品質,並進而考慮採用
3. 選擇品牌:最後,在比過眾多競爭對手的產品後,採用品牌

這完全是一個講品牌故事,引導潛在客戶信任品牌的過程。

以部落格起手,以部落格收招

既然內容是昂貴的,那麼行銷人員用盡手中資源,搾出內容的所有剩餘價值就是最基本的要求,矽谷最常見的做法,就是所謂的以部落格起手,以部落格收招。

首先,鎖定品牌市場內的某個議題,請公司相關專家(或是花錢請外面公司代筆,但是你是專家耶代筆是不是有點弱?)寫一篇文情並茂,觀點新穎,最好點爭議性的專業文章,廣貼各類相關社群,論壇,討論區,並在文末附上視訊座談會的報名方式,這時候,你已經從線上文章行銷,做到線上活動行銷的部分來了。

座談會報名表填完後,務必引誘參加這多在站內晃晃,同時也用 Email 寄些相關文件到參加者信箱中。

座談會結束後,同時釋出投影片到類似 SlideShare 的投影片分享網站中,也隨即公開剪輯好的活動影片到 YouTube 等影片分享網站中,讓相關的內容繼續在網路上面延燒,容易引用與轉帖,吸引更多的接觸與討論。

這時候,再把活動的經過與討論,寫成一篇結案部落格,連結或是內嵌上列所有網路資源,公佈在各類相關社群,論壇,討論區中,並開始以 Email 或是電話方式接觸這段時間吸引過來的所有潛在客戶,是為用部落格收招。

如此一來,同一套內容,漸漸演進,你寫了兩篇部落格文章,上了投影片網站,上了影片分享網站,上了社群網站,如果經費允許,還可以花錢請專業記者來抄,讓該領域的業內人士想不注意這個議題都不行。

請一定要加入『呼叫行動』

『呼叫行動(Call to Action)』是 B2B 內容行銷中非常重要的一環,看完你的內容後,滿腔熱血,躍躍欲試的潛在客戶通常不知道如何下手,這時候你更需要讓這衝動有宣泄的出口。

在內容頁面結尾處加上『下載白皮書/電子書』,『觀看線上 Demo』,『參加視訊座談會』或是『聯絡我們』的方式,讓他們能夠輕鬆參與你接下來的互動。

記住,要留下潛在客戶的聯絡方式,提供電子書或是文件的最佳方式不是直接讓他們下載,而是讓他們把 Email 地址給你後,把下載連結寄到他們的信箱中,你永遠要想辦法留下他們的聯絡方式。

建立行銷影響圈,一起把餅作大

除了累積你部落格與視訊座談會的聽眾外,一旦內容行銷漸漸萌芽,接下來要做的事情就是用內容去交朋友。

你的上下游公司中,客戶群中,一定有很多行銷團隊在做一樣的事情,他們也已經建立起他們的頻道與聽眾,為什麼不合作一下,互通有無?一起做一篇案例分享的文章,一起舉辦一場視訊座談會,用彼此的頻道將內容向外推廣?

這時侯其實是行銷經理附加價值最大的時候,品牌一定有大有小,大品牌為什麼願意屈就,跟你這個新創公司的品牌合作,讓你們槓桿?

行銷經理這時候就必須扮演企劃魔人,要找到絕佳的切入點,最近熱門的議題,比如兩家產品的整合,可以達成海量資料分析上的突破,或是其中一個客戶搭配兩家產品一起使用,去年度的營業額因此成長了 80% … 等等的這種故事。

大品牌有時候不會理你,當你個人人脈不夠用時,行銷經理要學會適時地借用創辦人, CEO ,或是股東的力量出去提合作,增加行銷部門的影響力。

思想領導(Thought Leadership)與競爭

台灣企業在討論資訊安全的時候,一定會提到趨勢科技,各公司的 IT 人員在掌管資訊安全的同時,一定會定期關注趨勢科技的部落格更新,以汲取在工作上的第一手資訊。同樣的,創業圈的夥伴都會關注 Mr. Jamie 的部落格,在他文章被瘋轉的同時,他的建議常常被創業家封為圭臬,爭相走告。趨勢科技在資訊安全領域,與 Mr. Jamie 在新創領域,都有所謂的『思想領導(Thought Leadership)』的地位。

長期而言,行銷人員必須要建立起品牌在市場思想領導的地位,換句話說,當業界人士討論到某領域時,你的品牌一定要很自然地被放在前三位。

思想領導的經營重點是『討論』,透過在部落格,媒體,社群聚會(meetups),實體研討會中的參與與討論,讓業內人士一次次的見到你的品牌,聽到品牌的聲音與價值,漸漸地,在他們腦中,品牌會與領域劃上等號(比如最近講海量資料,在矽谷就一定會提到 Spark),她們討論的時候自然而然會將你的品牌帶入,幫你宣傳。

人跟人之間的互相推薦,絕對是最有力道的。

業務每天都跟競爭者廝殺,身為行銷經理,這裡是唯一要跟競爭者廝殺的地方,你要早競爭者一步公開地,深入地,大張旗鼓地參加這些業內討論,經營出自己在業內的聲音。

除了上述的內容工具以外,社群網站,實體聚會如 Twitter, Linkedin 與 Meetup.com 在這時候絕對是一個好工具,因為他們的本質就是社交與討論。

廣告不等於行銷

在 B2B 的世界,如果沒有累積一定程度的內容行銷,廣告的效益其實是很低的。

不管如何誘人的廣告口號,都敵不過一次 Goolge 搜尋來得有效,就算你使用廣告,把品牌名稱推到潛在客戶螢幕的首頁,只要他輕輕 Google 後發現你在該領域的網路討論中沒有影響力,你的品牌馬上出局,試問你敢把沒有網路公信力的產品介紹給你的上司採用嗎?

B2B 的行銷戰其實相等於內容戰,以部落格起手,以部落格收招,是矽谷行銷經理的硬道理。

後續就交給業務吧

行銷畢竟不是業務,你的責任不是要想辦法成交客戶,你的責任一直都是生產新的商機,新的 MQL (見上圖,Marketing Qualified Leads,行銷核可商機)。

但是你當然不會把每個留下 Email 的商機都丟過去給業務,做你 MQL 的業績,如果你丟過來的 MQL 品質一直很差,久而久之,沒有業務會想要跟你合作,你當然會被掃地出門,因此你會有個自己的評分機制,衡量這些潛在客戶的品質。

最常見的使用方式,就是給每項互動加上權重,比如說下載電子書加 5 分,參加視訊座談會加 10 分,在網站資訊頁面駐足超過 10 分鐘加 1 分,回去觀賞你的影片者再加 3 分 … 等。

如果這位潛在客戶在 2 周內累計超過 20 分,那表示他有強烈的興趣,要請業務直接出手聯絡,反之,可以慢慢觀察,慢慢用更多的內容去育成(nurture)。

從『潛在客戶訊號』到『可能成交』

一開始所設定的評分機制當然不會很準,在多次試驗與跟業務的來會討論中,你會逼近品牌評分機制的最佳算法,這種『潛在客戶訊號』到『可能成交』的推斷過程,就是決定行銷人員能力的最終試金石,需要很多鍵盤柯南的腦汁,Excel表上的回歸分析會變成家常便飯,如果資料量太大,海量資料的其淫技巧會成為你渴望的天生神力。

好的行銷帶你上天堂,用源源不斷的商機把你餵得飽飽的,爛的行銷讓你在五里霧中徘徊,找不到出路。
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一人敵,不足學,學萬人敵

圖片出處:無敵浩克

一人敵,不足學

劍一人敵,不足學,學萬人敵 — 項羽,史記

小時候讀史記這段的時候,有點不以為然,電影中那些飛天鑽地的俠士操著寶劍,無論是皇宮還是敵人巢穴,都出入如無人之境,萬夫莫敵,這樣的劍,有什麼不足學?為什麼沒有辦法萬人敵呢?

號稱萬人敵的兵法,抽象無比,除非是實戰,不然所有的操演與模擬,完全都是在假想的過程中完成的,能不能真得用上都不知道,對我來說,還是能夠具體肉搏取勝的劍法比較有吸引力。

整個成長的過程中,我都一直在琢磨一人敵的技術,比如說英文,法文,數學,還有後來的程式語言,程式架構,八極拳 XD … 等。

我只要多出某一項技術,或是某項比別人強一點,我就能夠戰勝,從群體裡脫穎而出,努力學習的同時,劍鋒指的是同儕,他們是我的競爭對手,我必須要比他們更強。

傳說中的矽谷新創精神:Get Shit Done!

圖片出處

所以我很能接受在矽谷 startup 中提倡的 Get Shit Done 概念。

Get Shit Done 很難翻得很妥切,硬要翻得話應該是可以用幾百年前『新生活運動』時期的兩個要點涵蓋:迅速 & 確實
(然後那個 Shit 有點髒話的意思,迅速確實又有點太文謅謅,失去原文那種矽谷的野性)

在矽谷早期的新創公司,做事情要(他馬的)迅速確實,沒有藉口,沒有推托,不管你用什麼樣的方法,用多髒的程式碼,只要道德底線守住,用多 hacky 的方法都沒有關係,你只負責在死線(deadline)以前,確實地把工作成果交出去就可以了。

同時,因為 Get Shit Done,因為抄捷徑,鳥事有時候就是會發生(Shit Happens)!,這裡早期的新創公司容錯的空間也很大,大家都是摸著石頭過河,你這次搞砸了,只要你能夠立即修正錯誤或是補救,並且以後不發生同樣的錯誤,老闆會拍拍你的背,一笑置之,你一樣是上頭眼前的大紅人。

除了最後容錯的那部分以外,迅速確實的基本理念,跟台灣職場是相通的,我仍然是一人敵即可。

但是矽谷可遠遠不止于此,一人敵,一人駭客的電影情節聽起來很爽,但是這裡可是一個可以在短短 10 年內孕育出類似像 Google , Facebook 這種超級規模公司的沃土,真正的黃金,藏在那些萬人敵謀士的腦袋中。

Get Shit Done 了以後呢?

長大不等於成熟,公司的人可以一直增加,辦公室可以一直長大,但是這些都不是公司一飛沖天的充要條件。

按照之前 Get Shit Done 的俠士態度,成長到某個地步,如果不進行結構性的改革,每增加一個人,增加的不是效率與產出,而是增加了無可救藥的亂度,很多人把這種 Get Shit Done 隨之而來的亂度成長稱作是成長的技術債

任由技術債繼續成長,你的產出會隨著你的成長漸漸下滑,最後吞噬掉你的所有產出,公司或是組織只能撲滅不斷發生的眼前火,長期成長與原來的野心都會變成泡影。

我在聊的不只是 MBA 老生常談的公司管理而已,這樣的技術債,發生在公司或組織的所有部門,不管是會計,工程,IT,HR… 等的所有部門。

舉例來說,公司以指數的速度成長,過去人力資源專員所有的方法與工具漸漸的會沒有辦法負荷日漸增加的履歷與職缺,這時後如果只是加人進 HR 團隊來分擔原來專員的工作量,就算所有新的專員全都是業界老手,沒有教育訓練的問題,真的可以幫原來專員分憂解勞,你認為你找這些業界好手的速度可以跟得上指數成長公司的需求嗎?

不要忘了,整個市場裡面就只有那麼多好手,就算你把所有的好手都囊括進公司了,接下來的成長怎麼辦?

你需要捨棄所有現有的工作流程與工具,重新設計(Reengineer)一個適合新階段的工作方式。

但是要怎麼做呢?你需要有萬人敵的高手加入團隊,幫你打造新的工具與工作流程。

學萬人敵

我不熟人力資源或是其他 MBA 應該懂的東西,但單單以軟體工程來說,在矽谷的確到處可以看到萬人敵的高手,他們所持有的技術與知識,通常都跟要駕馭的『量(scale)』有關,有時候是人,有時候是機器,有時候兩者都有。

當你的公司網站因為 product market fit 而流量破錶,你可以找到萬人敵,使用各類工具把你的Web App 重新架構,讓你可以運用在亞洲,美洲,歐洲的各類伺服器撐起原來極限 10 倍甚至百倍以上的流量,而且成本可能只是原來的幾倍而已。

當你有大量的資料需要運算,你可以找到萬人敵,從資料倉儲開始,把你分散式運算的基礎架構建構好,客製化你資料生產線(data pipeline),不管是用有 10 年以上歷史的 Hadoop ,或是炙手可熱的 Storm 與 Spark 操縱幾十台,甚至幾百台電腦,同時使用機器學習的演算法處理同一件事情,讓以往要好幾個月才能處理完的資料,壓縮在小時甚至分鐘之內結束。

當你的工程團隊成長到 1000 人的等級,每個全都是常春藤名校的精英,你可以找到萬人敵,建構起整個工程團隊賴以為生開發環境,包括客制所使用的文字編輯器或是 IDE,在 local 端所使用的 provision 工具與方法,程式碼的 repository,issue 追蹤的系統,staging 測試系統,工程師 peer review 的流程與方式,自動測試系統,到最後用 Chef , Docker ,或是 BitTorrent 同時部署到幾百台,甚至幾千台的伺服器中,還是直接用 Mesos 來做資料中心的虛擬化,以及最後追蹤所有伺服器健康狀況的監視系統。

那些量小時很簡單的工作,當你是以千或萬為單位同時進行時,複雜度跟整個實作邏輯跟原來是有 100% 的差異的。

一次折斷一支筷子很容易,但是如果你真的必須要一次折斷 10,000 隻筷子,你需要的絕對不是只要有故事中的鐵木真的兄弟齊心 XD 而已,你必須要硬生生做一隻浩克(Hulk)出來。

這隻浩克,就是我所說的萬人敵。

而矽谷這邊,因為長時間有非常多公司迅速地成長茁壯,訓練出非常多這種能支撐快速成長的萬人敵浩克,不管是工程端,業務端,市場端,人資端,還是 IT 端,你都可以發現這種浩克級的高手的存在。

訓練出萬人敵的是難題本身

訓練出萬人敵的絕對不是教育或是課堂,而是那些萬人敵的難題本身。

你有沒有想過為什麼當初的 just in time inventory 是日本人汽車業想出來的,而那些超屌的分散式運算的 Apache Projects 是美國人(大多在矽谷)想出來的,但是卻很少世界級的管理或是技術突破源自于台灣?

因為當初台灣沒有那樣迫切的需要,沒有這些難題,自然就沒有解法。

這些解法,都是難題逼出來的。因為有這些超級難題,驅使業界的精英摩頂放踵,夙夜匪懈地找出解法,並慢慢發展成當地的 know how 的。如果沒有這些前後文(context),只是從文本或是網路上取材,很難真的一窺全貌。

所以要到難題的最震央去歷練,學做萬人敵。

這張是在 Facebook 總公司照的,
本來 Facebook 的名言是:Move Fast and Break Things(其實跟 Get Shit Done 同意)
但是公司階段不一樣了,為了下一輪的成長,名言改成:慢下來,把自己搞爛的東西清乾淨

萬人敵工具公司

在矽谷這個創業聖地,萬人敵當然不會只屈就于當人家的員工或是跑來跑去當解決問題的顧問而已,他們會做產品,創業!

當萬人敵十年磨劍以後,手癢的他們,會把他們的學習做成產品與公司,解決業界普遍對於該難題的需求:

  • 1. Anyperk 解決矽谷中小型 Startup 員工福利的問題
    (雲端福委會 XD)
  • 2. mesosphere 用 Apache Mesos 解決資料中心(Data Center)虛擬化的問題
    (twitter 與 airbab 都是愛用者,團隊是 airbnb 出來的)
  • 3. signalfuse 解決運行中服務狀態追蹤的問題
    (創辦人之前在 Facebook 就是做這個技術的)
  • 還有 databricksDocker … 等,多不勝數

或許真的像魔力小馬中土地神所說的:『他們的旅行,並不是沒有意義的』,經過之前的歷練,萬人敵一個個開出精彩的果實。

彼可取而代之

回到項羽的那句話,不管他當初只是年輕氣盛還是真的能夠 dream big(把夢想做大) ,多年以後異地咀嚼,味道真的很不一樣。

或許真的跟當初某位老教授一直跟堂下耳提面命的,旅行最大的意義,不是打卡,是能給你的眼界。

學萬人敵,實戰萬人敵,才是矽谷(或是你的巴黎)能給你的最大價值。

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到底是魯蛇還是社會虧欠我們

圖片出處:熊麻吉

複利是宇宙間最強大的力量
(The most powerful force in the universe is compound interest.)– 據說愛因斯坦沒說 XD

成長

在成長的教育中,我們總喜歡強調『愛拼一定會贏』這種概念,這概念給年輕人希望,給成長中的人夢想,只要我們找到我們的領域,順著社會的階梯從小學,中學,大學慢慢往上爬,悉心努力,總能夠在自己的領域中闖出一番天地,如果不到家財萬貫,功成名就,只少也能衣食無缺,遮風避雨。

大部份的人並沒有偉大的夢想,他們不想成為太空人,總統,聯合國總理,將軍,總經理或是董事長這種人物,大部份的人會聽從社會指引的道路,小心翼翼地遵守,希望有天他們早上醒來時,社會答應他們的所有理想生活都會一一實現,他們只需要努力地守護那點小小幸福就夠了。

從 1970 年後,台灣從輕工業,重工業,科技業幾種產業的升級中不斷成長,財富不斷增加,機會不斷增加,搭上這條列車的父執輩們,大部份都能夠從這樣的財富增加中獲利,晉身有產階級,在他們的眼中,社會的確是好的,是公平的,只要你持續努力,不管你在私領域或當公務員,你都能夠衣食無缺,遮風避雨,社會回報了他們的努力,給了他們應許的財富與地位。

時間很快地衝到了 2000 年,現在 30 歲左右的職場新手,那時候剛進大學,由你玩四年的是真的,到了大學宿舍以後,他們衝到課外活動社團的社辦中,一起帶團康,迎新宿營,武術競賽,辦發表會,跳熱舞,跳國標舞,模擬聯合國,登山,甚至出國遊學,有很多人只是純粹地玩耍,但是有另外一大部份的學生卻認為,這樣積極地享受生命,在群體中學習,是會轉換成之後職場的果實的。

當機會變成世襲

但是沒有人問過,如果台灣的成長停滯了怎麼辦?

如果列車的座位沒有因為成長不斷增加,也沒有大量上一代的位置空出來,後來才上車的人們,不就一定得站著?甚至,如果整輛火車都被塞滿了,接下來的人不管怎麼武藝超群,怎麼照著上述成功方程式做,都可能怎麼都上不了車。

因為火車座位的奇貨可居,有辦法的人們開始利用走後門的方式得到機會,沒有辦法的人社會新鮮人,就塞在社會的底層,希望哪天會『出運』,哪天能夠受到上層大佬的眷顧,留下一個座位給他。

那些前人做起來很容易的事情,現在看起來卻越來越難,身邊的朋友分成兩種族群,沒有富爸爸撐腰的(尤其家也不住臺北的),為了生活的開銷,量入為出,拮据度日,每個月還希望能夠從開銷中擠出那一丁點存下來,作為房屋的頭期款,或是以後的不時之需。

有富爸爸撐腰的,有可能因為關係得到更多機會,平步青雲,也有可能因為有餘力中斷一切,追尋自己的夢想,或創業,或留學,或從政,不斷地歷練。

人才是需要歷練的,歷練過後,被他們賭到的,就一飛沖天,天下皆知。

年輕人最需要的就是機會,但是成長停滯後,機會卻開始世襲。

萬般皆下品,只有讀書高

這時候,沒有富爸爸撐腰的,為了機會,只得展開所謂的學歷軍備競賽。

高職念完不夠,一定要念大學,大學念完不夠,一定要念國立大學研究所,冷門科系不夠,一定要念熱門科系。政府與私人機構的招募與升遷制度,也的確一個個變相鼓勵以學歷換取機會這個現象。

大學學歷供不應求,那就廣設學校吧,熱門科系研究所供不應求,那就擴大規模地招生吧,電機所一個不夠,我們增設光電所,通訊所… 等,然後學生都學一樣的東西吧,只要把大家都拱上來拿到碩士學位,台灣的競爭力就會超越群倫,這些人才就會驅動未來的經濟發展,走出台灣最光輝的下一段成長。

但是我們的成長還是一樣是停滯的,年輕人不僅沒有因為這樣的學歷競爭得到他們所應許的機會,這個現象,反而把台灣年輕人珍貴的兩年,可以全力貢獻 GDP 的兩年,硬生生關在學校裡。

並不是每一個人都適合或是需要那麼高等的教育的。

競爭力沒有增加,成長還是一樣停滯。

這是社會的錯嗎?

30 歲的一代才剛投入職場沒多久,停滯的成長當然是上一代的錯。

苦悶的年輕人們再也受不了了,開始責怪政府,咒罵這個社會,開始怨恨大環境,鬼島塊陶(快逃)成了大家在網路上琅琅上口的宣泄。

拿強者我朋友 Alan Ho 的個人經驗來說吧:

  • 我在美國念書畢業一年後,在 26 歲時,底薪收入就有八萬美金,後來我又幹了四年,回台灣又幹了四年,但我的收入連八年前的一半都沒有,所以說,是我能力退步了嗎?不對啊,我現在寫程式碼比以前快不知道多少倍,還帶一個團隊,怎麼可以說我退步了呢?

    一個人所能領的薪水,是相對於他所能創造的產值,而一個人能創造的產值,則是基於他所在的團隊以及社會之上,我過去還是一兩年經驗的新人能領高薪,是因為我所處在的團隊、社會可以創造高價值,因此我所做的邊邊角角的工作,依附在團隊上仍是有價值的,公司就我當下及未來可能的貢獻,給我高的報酬。

    所以說穿了,年輕人能領的薪水,很大的決定因素是在於這個社會能夠如何運用他們,這個社會的掌權者、這個社會的中監份子,能為年輕人創造怎樣的舞台,如果掌權者創造的社會有價值,能夠利用年輕人創造更多的價值,那麼年輕人自然能夠領高薪。

換個社會,同一個勞工的賬面產值的確是會大大增加或減少的。

儘管如此,年輕人還是沒有辦法免責的必須要承認自己的錯誤,為什麼決定要跟大家一樣投入那紅到發黑的人力市場?那真的是你想走的路嗎?還是只是把別人的結論借來用,卻從來沒有思考過自己喜歡什麼?想要創造什麼?

既然知道上一代的公式沒有辦法套用,為什麼你會讓的父母支配人生?

要如何突破?

複利是宇宙間最強大的力量
(The most powerful force in the universe is compound interest.)– 據說愛因斯坦沒說 XD

你知道政府與社會會失靈,你必須要在『假設他們一定會出錯』的前提下經營你的人生,這樣他們出錯的時候,你才不會變成連帶的犧牲品。

父母長輩的建議是建立在他們對社會的認知上,是他們在過去 30 , 40 年間所搜集到的結論,但是,我們可以問問自己,過去這段時間內,台灣與世界變化了多少?賴以成功的工具,想法,與方式演化了多少?這些結論,我們不能照單全收。

既然既定的成功公式已經不能再使用,我們必須要摸著石頭過河,用漸進式(incremental)的個人成長殺出一片血路,電腦科學中,有一種演算法叫做動態規劃(Dynamic Programming),很適合用在解這個問題。這演算法的概念很簡單:

  1. 1. 把大問題切成很多很小很小,可以解決的子問題(Divide and Conquer)
  2. 2. 把解子問題的結論記錄起來,之後遇到同樣問題的時候,直接套用結論。
        這是演算法學習的部分。
  3. 3. 子問題都解開後,由子問題組成的大問題解法當然也呼之欲出

翻成白話文的方式就是:

  1. 1. 不要管學歷了,你聽過工作嗎?

    職涯人生是大問題,但是你不應該想要一步到位地解開,相反地,一開始時,你應該要專注在你下一步的解法。

    不知道畢業後要做什麼?這時候絕對不是用下一個學歷來遞延解決問題的時間,而是趕快周遭找到一個你有點興趣的職缺投入。

    不要什麼都想著一擊必殺,一步到位,大成功是由很多小成功集結起來的,你必須要把你偉大的航道切成一話話來實踐,打贏一個個守著關卡的小王。

  2. 2. 不要管忠誠度了,你聽過良禽擇木而棲嗎?

    出社會直接就任夢想工作(Dream Job)的機率很低。就算你進台積電,進去之前你也真的不知道你真的喜歡,適合這工作,還是只是追求名牌。

    以 3 個月為一個單位,問問自己,你喜歡這工作的哪個部分,不喜歡這工作的哪個部分,這時候你會多了解自己與產業一點了,你可以從這些學習中知道你下一個理想工作的雛形,打開眼睛在業界尋找,找到適合的就二話不說,跳槽吧! 3 個月的時候開始思考,等到找到下個工作時應該 6 個月也過去了吧。

    在台灣,忠誠度是件不值得一提的事情,你要記得,公司隨時可以請你走人,你如果一直投資人生在你不喜歡的工作上,未來能請公司主管賠償你青春的損失嗎?

    找人跟工作一直是市場機制,適合則來,不合則去,公平交易,童叟無欺。

    要記得,如果你在同一個崗位待上 3 年不換,你的經驗與能力會鎖死在這個工作上,要跳出來,很難。

  3. 3. 逼近你自己

    每次換工作的時候,你會跟逼近你自己的理想,也會慢慢發現你真正想投入的領域,與你的熱情,這些東西,不是你捧著教科書讀破頭能夠理解到的,你會找到你的方向。

    26 歲(台灣就是比較晚)出社會,不斷地逼近自己,你應該會在 30 歲左右找到方向,你的大半職場人生還好生生地躺在前面等你開拓。

    擺脫那種討厭的工作與討厭的環境,卻要一直做下去,年紀越大越沒有彈性,機會一個個消失,根本就是無間道地獄的那種窘境。

    這些快速的經歷與學習,會成為你複利的條件,會成為你的累積,複利 x 時間,你才真正能夠擺脫魯蛇的待遇。

社會虧欠我們嗎?也許。但是我們不能自甘魯蛇,我們早就知道台灣環境被搞砸了,成長停滯了,我們必須要負責自己的成長,找到自己的機會,衝出封鎖線。

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