怒火宣泄了以後呢?怎麼沒有人討論怎麼預防無差別/連續殺人犯?

圖片出處:Criminal Minds

把這些殺人犯凌遲泄恨,就可以預防事件發生?

從去年到今年,台灣社會接連發生 3 起令人遺憾的無差別殺人事件,不僅引起社會恐慌,這樣的發生頻率,很難說多久之後還會有類似事件發生。

可是問題來了,整個台灣社會不管是臉書,報紙,政論節目,到政黨… 等,全都在瘋狂地討論死刑與廢死,言下之意,就是如果嚴刑峻法,亂世用重典,就可以嚇阻相似事件的發生。

真的是這樣嗎?

就我所知,死刑的可能達成目的有兩個:1. 嚇阻未來罪犯,使殺人率降低。 2. 聲張正義,為被害者報仇。

但根據廢除死刑是否會使殺人案增加 (http://elysii.net/4836文章中所呈現出來的各國統計數據,死刑的存在與執行跟各地區的殺人律沒有多少的正相關,換句話說,就算我們把這些殺人犯全都判以死刑,也完全沒有辦法預防或是阻止類似案件的發生。

這麼說來,討論死刑的重點就只剩下一個:我們要如何凌遲殺人者,替受害者報仇!

這是我們該討論的問題嗎?

如果是受害者家屬,有這樣的情緒反應當然再自然也不過了。

於是我們把殺人者抓出來在忠孝東路遊街示眾後,總統府前凱達格蘭大道上當街斬首,符合家屬與社會的期待。死刑執行以後,我們轉身回家,關起房門,坐在沙發上喝上一口茶,不公不義的憤怒終於得到伸張,自己的心也就慢慢地安定了下來,今夜,應該會有個好眠了。

等等!!

砍了一個殺人犯,少了一個殺人犯,就天下無賊了嗎?

不是這樣吧!從去年以來,這種無差別的殺人事件就發生了 3 起,難道每次我們都要以討論死刑,執行死刑的方式終結憤怒,然後就皆大歡喜了嗎?

更好的問題是?

身為一個智商 100 左右,資質極其平庸的正常知識份子,我認為死刑的存廢在這裡根本不重要,整個社會的精英應該討論的是下面的個問題:

我們要如何阻止類似案件發生?

這問題很難答,因為它非常廣:

1. 類似案件的殺人者為什麼會做這些事情?還是跟 chenglap 說的一樣,這只是一種對注意力的渴望?

2.  行為經濟學與犯罪心理學有沒有辦法解釋這些本土殺人者所使用的工具,鎖定的對象,以及犯罪的方式?

3. 如果把家庭狀況,教養過程,學校從小到大的成績,老師評語,聯絡簿記錄,社交狀況全部整理好,我們有沒有辦法用資料科學來找出殺人與成長經歷中間的關聯性? 

4. 如果下次連續殺人犯選擇躲在暗處,繼續犯案,不再當現行犯被逮,我們警政署有沒有本土的 BAU(FBI 有 behavior analysis unit,行為分析組)可以預測犯人的行為,進而早一步將犯人繩之以法嗎?

5. 到底是怎麼樣的社會結構與壓力創造出這樣的殺人者,知道問題後,我們有辦法釜底抽薪嗎?

6. 在找到這些問題的答案之前,有沒有什麼更好的自保方法呢?

7. 日本,挪威,美國都有做過類似的研究,他們的經驗與研究方法,成果,有哪些是可以借鏡的?

… 等等

這些問題全都比死刑與否重要,因為他們的答案攸關我們如何有效地鞏固我們未來的安全,而不是側重在報仇情緒的自然宣泄。

    過度簡化的是非題,是很危險的!

    那麼是為什麼臉書,報紙,政論節目,到政黨都鮮少討論到這些問題呢?而都只是煽動民眾的報仇情緒(割喉案媒體報導多煽動?),繼續騙關注呢?

    因為這是最偷懶卻是最有效行銷自己的做法,但是這同時也是最自己,對觀眾,對台灣最不負責任的做法!

    在工作的時候,老闆通常會丟給你一個申論題,你回答時,應該把這個申論題簡化成簡答題,再簡化成選擇題,再簡化成是非題,因為化繁為簡是你的工作,你要把你的理論轉成摘要,把摘要轉成選擇,把選擇轉化成行動。

    但是你不能不知道原來那身為申論題時的理論。

    在思考問題的時候,如果一開始上頭塞下來的題目就是是非題(死刑與否),你必須要知道,這表示他們要你跳過理論,摘要,選擇,而直接聽從它們的行動,任何一個受過教育的人都要知道,這樣的題目是異常危險的,因為他們不要你思考,他們只要你的行動。

    尤其是是政黨,你更沒有資格問這種過度簡化的問題,因為你是人民託付的對象!任何把人民當白癡的行為都只會讓有正常智商的人更火而已。

    接下來,情緒過後,冷靜下來的你,會想要問什麼問題呢?

    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(下):如何用 Scrum 把妹 ;-)

    圖片出處:Hitch

    這篇文章要提供一個簡單的 Scrum 框架給大家,可以配著上兩篇文章一起看:

    直接講述 Scrum 的流程是枯燥乏味的,我們來發揮一點鄉民的創意好了,本魯一直覺得『全民情聖』中這位 Hitch 顧問的角色應該要用 Scrum 來經營顧客的每個 case ,那我們來試試看 Scrum 把妹術的效果如何。

    本魯已經離開愛情戰場非常多年,對現在情場中如何交火過招,已經有點生疏了,我們那年代追女生都是一次追一個的,雖然我相信 Scrum 可以增加效率,但是還是不建議利益極大化,劈腿多個追求對象 XD

    如果有需要劈腿 Scrum 技巧的朋友,請自行延伸,本魯本篇文章只提供專情版的 Scrum 把妹術。

    Scrum 適用於 3 – 9 人的團隊,而且最多不應該超過 9 人,畢竟 Product Owner 與 Scrum Master 這兩個角色很少是同一個人擔當的,不過為了劇情需求,我們先假設 Hitch 同時擔任 Product Owner 與 Scrum Master ,而執行團隊主要是故事主人翁 SW 跟她妹妹 DD 擔任。

    Product Owner(應該翻成產品經理吧)

    SW, 32 歲,是個宅宅工程師,沈默寡言,說話不敢看人眼睛但心地善良,除了技術社群聚會,動漫展跟桌遊比賽以外,平常不怎麼出門,除了資訊展發的免費 T-Shirt 跟牛仔褲以外,衣櫥裡什麼都沒有。

    SW 很喜歡 PM 團隊的主管 JJ,JJ 大 SW 3 歲,米國名校 MBA 學歷,個頭 170 公分左右,是個說話大聲,吃飯大聲,喝東西大聲,趴著睡覺也大聲的傻大姐個性女孩,但是不要看她平常談笑像白癡一樣,每當跟客戶或是 Sales 開會時,她就是有辦法撐起哪張精明的臉蛋,把所有人搞得服服貼貼的。

    SW 跟 JJ 平時雖然沒有接觸,但是辦公室其實相差不遠,每當 JJ 在走廊跟團隊大聲地談笑與討論時,SW 恨不得放下手邊工作跑過去參加。

    Hitch 跟 SW 約在新光山越 A9 館的美食街裡, Hitch 跟往常一樣,照例遲到,先躲在暗處把 SW 觀察個夠,最後再從容不迫地走到 SW 跟前,簡單地道個歉,以:

    “Why don’t you tell me about her?“ 切入。

    待辦事項(Backlog)

    在 Scrum 開始之前,Product Owner 必須要按照市場需求,把能想像得到的待辦事項全都列出來,先不要管輕重緩急,先不要在意事件大小,只要羅列出能讓 SW 追到 JJ 的所有待辦事項即可,舉例如下:

    • 1. 身為阿宅 SW,想要追到正妹 JJ,我們需要改頭換面(外表而言)
    • 2. 身為阿宅 SW,想要追到正妹 JJ,我們需要學習基本的美姿美儀
    • 3. 身為 Hitck,想要讓 JJ 對 SW 留下深刻的印象,我們需幫 SW 製造出完美的邂逅事件
    • 4. 身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,DD 需要混入 JJ 的朋友圈中
    • 5. 身為 Hitck,想要讓 SW 能順利約 JJ 出來,我們需幫 SW 構想約 JJ 出去的藉口與方
    • 6. 身為 Hitck,想要讓 JJ 願意再跟 SW 出來第二次約會,我們需要幫 SW 規劃出不敗的第一次約會劇本
    • … (篇幅有限,請自行想像)

    這種 身為 xx ,為了 yy ,我們要做 zz 的陳述方式叫做 user story,這種待辦事項的表達方式是為了讓所有讀該 user story 的人都了解這個待辦事項的背景資訊,包括為什麼需要做這件事情,做什麼事情,還有這件事情之所以重要的假設是什麼… 等等。

    換個方式說吧,如果不用 user story 的方式,上列的項目 4 跟項目 5 寫起來會是這樣:

    • 4. DD 需要混入 JJ 的朋友圈中
    • 5. 構想約 JJ 出去的藉口與方式

    看起來是不是少掉很多資訊?如果今天 Hitch 身體不舒服,找 Winston 來代班,Winston 要怎麼搞清楚 4 跟 5 項目的動機,相關人士,與想達成的效果呢?

    人類的記憶力有限,用有效率的方式記錄與傳達待辦事項是非常重要的。

    Task Score(待辦事項困難度)

    在列出完成任務條件下所有能夠想像到的待辦事項後,為了測量團隊每個 Sprint 循環的速度,我們必須要預估每個待辦事項的困難度 (task score),這個步驟,是需要跟整個執行團隊一起進行的。

    知道團隊的速度是很重要的事情,有了這個資訊,我們可以:

    • 1. 了解團隊有沒有在漸漸加速?加了多少速度?
    • 2. 如果突然慢下來,我們可以立刻察覺,並開始找原因。
    • 3. 隨時校正更精准的專案完成時間。

    如果幾個 Sprint 後,還是發現專案完成時間就是趕不及,要趕快讓相關人士知道,立刻研擬配套措施,或是重新定義專案的深度或廣度。

    一般而言,Scrum 團隊喜歡使用費氏數列來定義待辦事項的難度:

    1, 2, 3, 5, 8, 13 …以此類推,難度 2 的比難度 1 的還要困難一些,但是比難度 3 的還要簡單一些。

    其實人類預估的能力很差,就算在完全誠實,不自欺欺人的狀態下,你說 2 天內能完成的事情,有多少次是準確的?拿筆者最近用 TurboTax 報稅的例子來說吧,因為已經做過幾次了,資料也準備好了,想說這次頂多一個下午的時間就可以掰掰掉了,結果因為查不到 IRS 要提供的某個號碼,時數硬生生地拖了 3 倍不止,動用了兩個人的人力。

    我們工作上有多少次這種情形?那你還相信要求每個項目絕對準確的干特圖(Waterfall Model)嗎?

    雖然人類完全不擅長預估精準的數字,對於相對的難度卻是掌握得相當好,報稅這件事情比煮飯難一點,但是卻又比自己寫出一整個網站簡單一點,比較每個待辦事項相對的難易度,我們很容易可以預估出做完全部事情大概需要幾個『報稅』的時間(以報稅所需時間為基準的話)。

    用費氏數列的好處是,因為每個數字是前兩個數字的加總,每個數字跟前後的差距剛剛好,壁壘分明,你絕對不會認為難度 1 的跟難度 2 的差不多,難度 8 雖然跟難度 13 是鄰居,但完全沒有人會搞混。

    上列的待辦事項安上難度分數後,長成這樣:

    • 1. (3 分)身為阿宅 SW,想要追到正妹 JJ,我們需要改頭換面(外表而言)
    • 2. (1 分)身為阿宅 SW,想要追到正妹 JJ,我們需要學習基本的美姿美儀
    • 3. (5 分)身為 Hitck,想要讓 JJ 對 SW 留下深刻的印象,我們需幫 SW 製造出完美的邂逅事件
    • 4. (13 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,DD 需要混入 JJ 的朋友圈中
    • 5. (8 分)身為 Hitck,想要讓 SW 能順利約 JJ 出來,我們需幫 SW 構想約 JJ 出去的藉口與方式
    • 6. (5 分)身為 Hitck,想要讓 JJ 願意再跟 SW 出來第二次約會,我們需要幫 SW 規劃出不敗的第一次約會劇本

    這樣,我們就完全知道,要完成這樣任務,需要做完哪些事情,以及大概會花多少功夫。

    Scrum Master(有點像專案經理,管進度的)

    接下來 Scrum Master 進場,要準備開始兩週循環一次的 Sprint 了!

    Scrum Master 與 Product Owner 這時候就會坐下來,看著成堆的待辦事項,用下列標準選出下個 Sprint 中要處理完成的項目:

    『最不費力,而且對專案完成影響力最大的』

    根據 80/20 法則,如果你選得好,你只需要做 20% 的事情,就會有 80% 的效果,因此,你應該謹慎選擇你花時間的項目。

    事情完成的好壞跟你當時的能力也有關係,比如說你要 SW 一開始就執行第五項約會邀約的待辦事項,等於是要了生性靦腆的他一條小命,倒不如先讓 JJ 對 SW 留下很深的印象(第 4 個項目),讓 SW 熱身一下,習慣一下跟 JJ 互動。

    深刻的印象不用很帥,也不用怎麼說話,很可愛勇敢的印象說不定效果好很多,在 Hitch 電影開頭,不是就有一幕做出來的英雄救犬嗎?

    看板(Kanban Board)

    為了追蹤每個待辦事項的進度,Hitck 在 SW 套房公寓的一面白牆上,寫下 Backlog(待辦事項),ToDo(在本 Sprint 中準備處理),Doing(正在處理),與 Done(完成) 這幾個字眼。

     看板(Kanban Board)範例

    把上面的所有待辦事項寫成便利貼,一張張貼到 Backlog 的字樣下方。

    Kanban 是日文『看版』的意思,在 Scrum 中,Kanban Board 是團隊拿來追蹤待辦事項進度的工具,所有人都能看到每項待辦事項的進度,誰如果手上有餘力,馬上可以跳進來幫忙處理還沒有完成的事項。

    Sprint 行前會

    好了,有了 backlog ,也有基本的優先順序,我們要開始實作了。

    Sprint 開始之前,Hitch 把團隊成員全都抓進會議室中,把第一次 Sprint 要處理完的待辦事項從 Kanban Board 的 Backlog 抓來 ToDo 中,跟團隊解釋每個待辦事項的細節,討論難度,執行方式,回答團隊的問題後,為期兩週的第一次 Sprint 就此展開,待處理的事項如下:

    • 1. (5 分)身為 Hitck,想要讓 JJ 對 SW 留下深刻的印象,我們需幫 SW 製造出完美的邂逅事件
    • 2. (13 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,DD 需要混入 JJ 的朋友圈中
    • 3. (8 分)身為 Hitck,想要讓 SW 能順利約 JJ 出來,我們需幫 SW 構想約 JJ 出去的藉口與方式

    如果事項難度太高,比如說 13 分的那個『混入 JJ 的朋友圈中』,或是團隊認為要達成『搜集更多未來大嫂的資訊』,根本不用混入交友圈,那麼團隊就會把它拆成幾個小一點,同樣能夠達成目的的事項分別處理,比如:

    • 1. (2 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,我們要研究 JJ 的好友圈,找出容易切入的方式。
    • 2. (5 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,我們要研究 JJ 下班時間的生活方式,找出兩人的交集。
    • 3. (2 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,我們要研究 JJ 在網路上的所有公開分享。

    在 Sprint Planning Meeting 中,團隊會對要處理的待辦事項進行溝通與重新定義(如果必要的話),一旦 Sprint 開始了,一般而言是不能更動 Sprint 要處理的待辦事項的。

    每天站 15 分鐘

    Sprint 開始以後,Hitch 每天在 SW 出門上班前 15 分鐘,會到 SW 家中跟 SW 與 DD 開會,會中只問三個問題:

    • 1. 你昨天做了什麼,來幫助團隊完成這個 Sprint ?
    • 2. 你今天打算做什麼,來幫助團隊完成這個 Sprint ?
    • 3. 你在執行的過程中,有沒有遇到什麼障礙?卡關?

    DD 這兩天本來想要處理『研究 JJ 在網路上的所有公開分享』這個項目,但是電腦不知怎麼了就是整個給他死當,掛了,偏偏 SW 的所有電腦都是灌 Linux ,整個房子裡面沒有一台他會用的 PC 。

    知道這件事情以後, Hitch 立刻把手上的 Asus 端出來給 DD 用,反正他的事情用 iPad 就可處理了 XD

    解決障礙,讓 Scrum 可以全速進行,是 Scrum Master 一個非常重要的責任。

    健康的 Daily Standup 不會超過 15 分鐘,超過 15 分鐘表示哪裡做錯了,在浪費大家的時間。

    Sprint 檢討會

    兩個禮拜過得很快,第一個 Sprint 就在大家的戮力合作下結束了,團隊完成了以下項目:

    • 1. (2 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,我們要研究 JJ 的好友圈,找出容易切入的方式。
    • 2. (5 分)身為 DD ,想要搜集更多未來大嫂的資訊,我們要研究 JJ 下班時間的生活方式,找出兩人的交集。
    • 3. (5 分)身為 Hitck,想要讓 JJ 對 SW 留下深刻的印象,我們需幫 SW 製造出完美的邂逅事件

    研究 JJ 的好友圈與下班的生活方式剛剛好讓 Hitch 設計出非常不著痕跡的邂逅方式,Hitch 之前的客戶剛好是 JJ 好朋友 RJ 的老公,RJ 常跟 JJ 下班後一起去忠孝東路上的 Gym 參加瑜珈程。

    Hitch 當然不會錯過這個絕佳的機會,在瑜珈課程中不用說話,只需要氣喘吁吁地把自己的身體折來折去,衣著跟舉止也完全沒有關係,Hitch 隨即安排 RJ 帶 SW 一起參加體驗課程。

    於是在第二個禮拜, RJ 在課前介紹 SW 給 JJ 認識,SW 跟 JJ 很高興地發現他們『恰巧』在同一個公司上班,課堂中 JJ 發現雖然 SW 的身體真的硬到不行,做弓式時看起來像是在做鹹魚式,還做得哀哀叫,整個課堂都聽得到他的呼吸聲,但他真的很認真,很可愛。

    Sprint 結束後,整個團隊坐下來回顧 Sprint ,Scrum Master 請團隊在白板上寫出大家覺得做得很好的部分,以及可以改進的部分。

    這次 Sprint 團隊總共消化了 2 + 5 + 5 = 12 個分數,團隊一致認為在所有待辦事項中簡單寫出預想中的執行方式,讓其他團隊成員知道與貢獻,應該可以減少許多摸索與溝通的時間,Hitch (Scrum Master) 於是決定在接下來的 Sprint 中試試看。

    Sprint Review Meeting 是拿來改進未來 Sprint 的流程與執行的,不管團隊執行的多麼完美,一定都有可以改進的地方,因為環境與工作設定是不斷在變動的。

    加速,加速,加速

    時間推著第二次 Sprint ,第三次 Sprint,第四次 Sprint 向前,團隊消化分數的能力從原來的 12 分,增加到的現在的 25 分,漸漸地趨於穩定狀態。

    會造成這種加速的原因主要有下列兩個:

    • 1. 跟著節奏加速
      在之前的文章中有提到過,Scrum 要追求的其實就是那個 Sprint 的節奏,團隊會學著怎跟彼此合作,同時工作越來越上手的話,速度自然加快。
    • 2. 剷除障礙
      團隊加速的過程中,好的 Scrum Master 會很細心地發現大大小小的擋路石,有可能是團隊的溝通不良,導致資源空轉,有可能是因為硬體設備不佳,更換更有效率的設備會大大增加產出,更有可能是奇怪的潛規則,政策,或是文化讓進度裹足不前 … 等。

      Scrum Master 的工作就是要鏟除這些障礙,障礙剷除了,速度自然會大大提升。

      

    現在 Hitch 知道團隊大概的速度是 25 分,剩下來的待辦事項還有 70 分左右,所以大概還要 3 個 Sprint ,也就是再 6 個禮拜,就能夠把 SW 與 JJ 的感情推上軌道。

    在第二次 Sprint 中,搞懂 JJ 在公司的行程後,Hitch 要 SW 每天刻意營造在公司不期而遇的機會,同時 Hitch 也漸漸幫 SW 改造衣著與舉止,衣櫥裡資訊展的 T-Shirt 通通丟掉(SW 最後還是撿回來當睡衣用),換成幽默感話題性十足的 Star War Q 版 T-Shirt,JJ 在美國讀書時大學的球隊 T-Shirt ,甚至還有 Q 版 柯P 在抓頭的那種可以引起 JJ 興趣,創造話題的 T-Shirt,牛仔褲換成 Levis,可以襯托出 SW 瘦瘦高高的身材,舉止部分也嚴禁當眾挖鼻孔,講話要看人,臉上的鬍渣要處理,鼻毛切忌外露… 等。

    SW 的存在感越來越明顯,形象也因為一步步的改造漸漸清新可口,JJ 也開始習慣在公司會看到 SW,不忙的時候也會小聊一下,或一起約去吃中餐啥的。

    在美國把妹比較直接,你約妹出去,如果該妹說 yes ,基本上就表示他願意給你追他的機會,對他來說,你的意圖很明顯,所以不用搞『告白』那種蠢事,如果氣氛好,第一個約會就接吻不是難事。可是在台灣,直接跟女生說要跟他約會只會見光死,大家比較喜歡旁敲側擊,慢慢發展,所以有時候曖昧給你拖個好幾年,一定要『告白(那件蠢事)』才能確定彼此身份。

    拖個好幾年,Hitch 早就餓死了,所以他的方式都是搶快加速進行。既然 JJ 在美國待過,他決定讓 SW 用單刀直入的方式,用美國的方式進擊,避免曖昧的空間。

    SW 的口語表達仍然不脫宅氣,讓他直接去約 JJ 根本又是要了他的老命,在 Hitch 擬好稿後,讓 SW 用他最熟悉的方式出擊:公司 Email。

    Hitch 訂了兩張 Diana Krall 演唱會的門票,座位好到讓觀眾可以摸到大提琴震動的弦,在演唱會之前,他又安排了小巨蛋的冰上溜冰活動,讓整個安排有動有靜,有敞開心胸破冰,之後也有醉人心弦的爵士樂,暗暗的燈光下,坐在身邊對方的形象不知道美化了多少倍 XD

    這兩張票要價 6000 元台幣以上,在經歷過幾場戀情後,JJ 知道這種邀約絕對不是普通朋友的意圖,自己對 SW 沒有什麼特別的感覺,但是 SW 倒是很細心的記得他喜歡 Diana Krall 詮釋的 Jazz,有點可愛,她想了想,說不定可以試試看,於是回信答應。

    SW 的運動神經真的完全不行,說是溜冰,倒不如說是冰在溜他,跌了又跌,跌了又跌最後,JJ 看不過去,開始牽著手帶他,教他。

    雖然第一次約會就牽到手讓 SW 很爽,但是他高昂的自尊心讓他說什麼也想學會,認真的樣子讓 JJ 想到他做瑜珈的彳ㄨ ㄛ ˊ樣,JJ 笑得很開心。

    溜冰後 SW 整個快散掉了,癱坐在演唱會的位置上快要睡著,JJ 倒是聽得很認真,在北美的時候,他曾經專程飛到多倫多看過 Diana Krall,但那已經是好幾年前的事情了。

    第一次約會執行效果不錯,於是有了第二次,第三次約會,Hitch 安排的活動也漸漸把 JJ 帶到 SW 的生活圈中,比如說安排 SW 帶 JJ 去參加 coscup 中 SW 的演講,看到兩三百個宅宅聚精會神地吸收 SW 的 Talk,JJ 越來越覺得 SW 真得很不錯。

    不斷地變動,是世界唯一的真實

    不管規劃得多周延,要記得環境是不斷在變化的,很多無法預料的發展會在專案進行得最順遂的時候帶著三百壯士來敲門。

    JJ 之前因為出國留學而分手的前男友最近剛剛單身,跟 JJ 又聯絡上了,除了名校畢業,身為 183 俱樂部的成員以外,運動武術,文學音樂無一不精,最近瘋 cross-fit,把自己 38 歲的體能狀態練得比 18 歲還好,把他丟到 Zoosk 上面,信箱馬上被滿滿怨女的『安安』們所淹沒。

    SW 要怎麼競爭?

    你當然可以繼續依照傳統用甘特圖(Waterfall)方法論規劃出來步驟一步步前進,不管任何大環境的變動,但是強大的競爭者兵臨城下,鴕鳥心態只會讓之前的努力前功盡棄而已。

    幸好 Hitch 用的是 Scrum,身為 Product Owner 的 Hitch 早就想好應付這位前男友的所有待辦事項,再把所有剩下的待辦事項(包括上述針對前男友的那些)依照重要順序重新排序,在第五個 Sprint 中立刻開始執行。

    待辦事項的優先排序就是 Scrum 應付不斷改變大環境的方式,一旦吸收到新的環境資訊,不管是競爭者的新招,市場風向的變動,公司整體方針的調整 … 等,稱職的 Product Owner 與 Scrum Master 都會在每個新的 Sprint 中,把這些消化過的資訊在待辦事項的優先順序中反映出來,團隊的執行力也完全會發揮在這個稍微調整過的方向中,這就是在先前文章中提到的變招快。

    Hitch 在第五次 Sprint 中帶入了之前 backlog 完全沒有的幾個待辦事項:

    • 1. (2 分)身為 Hitch ,想了解更多關於前男友競爭者的資訊,我們要請 RJ(JJ 的瑜珈  buddy)充當我們的耳目,刺探敵情。
    • 2. (2 分)身為 DD ,想了解更多關於前男友競爭者的資訊,我們要研究這個人的網路足跡與下班後所做的事情。
    • 3. (1 分)身為 Hitch ,想要快點讓團隊的生產力用在對付競爭者的行動上,我們需要根據上列所得的資訊分析並擬定對策。

    環境改變,Scurm 方法論也立刻讓團隊做出反應。

    事半功倍,大功告成

    經過一番研究,前男友的所有條件都不是 SW 可以比擬的,但是他有個致命的缺點:他有個超級傳統的台灣家庭。

    他的家庭觀念是媳婦所有收入上繳母親,讓母親作為分派所有資源的中心,下班要立刻回家,在三代同堂的環境中,說話做事都有階級之差,忤逆上意是要罰跪的 XD (難怪 38 歲了,卻還沒有結婚)。會在 38 歲時瞬間單身,也是因為他那小他 8 歲的前女友,再也受不了這種家庭環境了。

    25 歲之前談的感情,跟 35 歲後所談的感情型態有根本上的不同,JJ 是新世代的女強人,不可能接受這樣的家庭條件。賭上這一把,於是 Hitch 設計,讓 JJ 了解到前男友的家庭狀況,JJ 果然興趣大減,於是不再積極回應前男友的聯絡。

    Scrum 繼續向前,SW 在第六次 Sprint 時牽上了 JJ 的手,在國父紀念館的石椅上吻上了 JJ 的唇,戀情穩定發展,持續升溫中,Hitch 的專案就此大功告成。

    Scrum 絕對不只有軟體工程是用,上自 IC 硬體設計,房屋的裝潢工程,下自準備考試把妹,甚至是經營人生,絕對可以讓不再規劃用不到的東西,用更少的時數與資源執行出更多的成效。

    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    出埃及記 – 來矽谷不過就是一把梭哈

    Richard Mcbee 所畫的出埃及記

    (出埃及記是聖經舊約第二章,講的是摩西帶領猶太人穿過紅海離開埃及奴隸生活的故事)

    不約而同地,近來有三位讀者朋友寫信來請我寫自己的際遇。

    其實我一直反對寫這種文章,原因是:

    1. 1. 我不是成功人士,只是個很愛發表意見的工程師,參考價值不大
    2. 2. 他人走過的路通常沒有多少可以複製的空間,應該注重的是方法
    3. 3. 運氣是很重要的,我上輩子可能有燒些好香

    來信的有三位 XD (哪裡來的啊?)我該如何給這幾位看官一點交代呢?

    我實在不想寫那種很拔辣的『怎样出國工作,看完我沉默了』,『怎麼能看得出一個男人是不是真的愛出國工作』,或是『只要出國工作,不要拿来比較,不要老說别人的老公如何如何好』那種東西。

    但前幾天跟一位大神朋友聊天時,他問:

    『你的家庭背景很特殊,直接轉換職位薪水嗎?』

    「沒當過悠遊卡公司董事長,沒有募過私募基金,所以一點也不」我答。

    『你職場中的能力,很早就開始培養嗎?別人現在開始都太晚了嗎?』

    「也沒有,我出生的時候沒有金湯匙也沒有鍵盤,只有黑黑的胎記」

    『你的學經歷,是萬中選一,可遇不可求的嗎?』

    「在我朋友中,應該是中下吧,畢竟只有大學學歷啊」

    『那你這個普通人的操作方式,就變得非常有參考價值,寫寫分享出來吧!』

    他的想法是,只要這個過程可以讓很多人用很少的成本複製,那分享出來的價值就相當不菲,在大家都想當超人,當教父,當英雄的世界中,平凡人的經驗才是最珍貴的。

    這標題中的埃及不是台灣,是當時鎖在身上,鐵一般事實的低薪與成長遲緩。

    這是我的出埃及記。

    我的人生,平凡無奇

    就如同在書中的作者簡介一樣,台南二中,中央大學資訊工程系畢業,我完全不是矽谷處處可見的那種駭客神童,直到大學才學會使用 BBS ,大學時期,寫程式的實作經驗不會比寫作業的時間多,跟當下因為電機資訊很夯才進去混文憑的任何人都沒有差別,想說畢業後會念研究所,進竹科,寫硬體 driver 相關的東西吧。

    大學期間,雖然沒有集中任何火力在寫程式上面,運氣卻讓我矇到了個終身受用不盡的能力:英文。

    因為沒有想加班加到爆肝,我積極訓練英文,希望之後能出國,回國做個有工程背景的 MBA。

    我大學大概就只做對了把英文聽說讀寫全都訓練好這件事情,大學的後兩年,我靠著這個能力兼了不少翻譯口譯的差,混到了很多贊助學生免費出國的機會。

    回頭看看,單單做對訓練英文這件事情,我那連半調子能力都算不上的資工專業,就硬生生地從只有 2300 萬人的台灣人力市場,晉升到以英語為主的全球市場,市場基數大了數十倍不止,雖然有簽證的問題,但是至少可以一試。

    人生處處在歸零

    畢業後,我實在找不到念研究所的理由,如果想出國念 MBA ,首先要累積的是工作經驗,於是我就這麼半路出家,當工程師去了。

    半年後,我跳到一間新創公司上班,碰到了一群拿著鍵盤出生的駭客神童同事們,在他們的熏陶下,技術的眼界也就這樣被迅速地撐開,開始去參加技術社群,雕琢工程的技巧,投身在軟體的技術領域中,MBA 的想法,也就越來越不重要,而無限延宕起來。

    既然想繼續當軟體工程師,矽谷絕對是不二之選,在實地比較過上海與北京的環境後,我跟老婆決定,要去,就還是要去世界之巔試試看。

    我們解決簽證的方式很簡單:當學生(這還是目前最直接的方法)。老婆在幾年輾轉比較過台灣公部門與私部門的工作環境後,也有出走的想法,於是我們決定,讓他去念個 MBA ,而讓身為工程師比較容易找到工作的我,以 F2 簽證(不能工作)進美國找公司贊助工作簽證(H1B)。

    把銀行中所有餘額提領出來後,我們跟人生梭哈,賭所有身家,換一個機會。

    當初的邏輯是這樣的,就算我們全軍覆沒回到台灣,這百萬左右的新台幣,再賺就有了,對生活品質完全沒有影響。但是一旦成功了,不管是薪水還是人生歷練的報酬,都大大超過了現有的生活品質。

    既然生活品質只有可能提升,不可能後退,那這個投資是個好標的,要戮力執行。

    一萬的小時的努力

    你一定聽過,要成為某個領域的專家,你必須要至少投入一萬個小時的努力吧?

    這努力是有但書的,你不能一直在做同樣的事情,你的努力必須要:

    1. 1. 有目的性:漫無目的地拉單槓拉到脫臼沒有什麼屁用。
    2. 2. 注重每次過程的調整,而不是立即的結果:換句話說,就是要在每個努力的過程中,嘗試不同的可能性,看看新的實驗下,會不會有更好的表現產出。

    很幸運的,工作後才開始大量練習的軟體工程能力在五年內迅速累積,技術社群與大量的 side project 加速了這一萬小時的過程,在前往美國之前,我寫程式的能力與經歷至少可以唬過矽谷面試官與其他程式設計師。

    跟高手們一起混,你才會慢慢也變成高手。

    我在一間相熟的矽谷 startup 中找到的 H1B 的贊助,落地生根。

    選擇,與別的可能性

    我是何其幸運,大學誤打誤撞選到的學科資工,跟不知為什麼訓練起來的語言英文都剛剛好在關鍵時刻推了我一把,換作是別人怎麼可能有這種際遇?

    你當然可以這樣想,然而我在矽谷遇到的台灣人,印度人,中國人中,這樣的操作基本上再普遍不過了:

    有個台灣女孩用 Marketing 證照課程過來,所有學費相加不用台幣 100 萬,已經找到公司贊助 H1B ,今年參加抽籤。

    朋友的公司前幾天面試到一個很強的印度工程師,從印度申請號稱『開學第一天就可以全職實習』的 ITU 學店過來,因為實力堅強,可以預見找到 H1B 贊助的可能性很高。

    最普遍的,還是千千萬萬個以留學為方法,漂洋過海而來的學生,前幾個禮拜,在 Salesforce 任職的 Benjamin Tsai 邀請了一眾在舊金山市區工作的台灣人到 Salesforce 一起午餐,整場約20 歲到 40 歲, 40 個 Twitter ,Yelp, Salesforce 資料科學家,軟體工程師包圍的環境中,我喊了一個問題:

    『臺大資工畢業的舉手』

    在場 70% 左右的人舉手並轉過頭來 XD ,他們畢業後,到柏克萊,史丹佛,卡內基美濃,MIT… 等等學校念完碩士後,就留了下來。

    順帶一提,老婆昨晚參加矽谷台美產業科技協會的職涯活動(ps, 然後小孩我一個人帶 XD),同桌都是 MBA/商業出身的專業人士中,有 80% 都是臺大畢業的 XDDDDD。

    看起來我的經驗不是個特例,原來這種出埃及記,早在很多特定學校系所中代代傳承著。

    出走的方式有千百種,你可以選擇你的方式。

    這裡沒有什麼是你做不到的

    我的出身平凡無奇,學歷中下,能力也是後天,沒有什麼是任何人做不到的。

    我在人生的某個點梭哈我的所有存款,歸零所有,選定地點,重新在異地出發,希望能擺脫低薪與成長緩慢的禁錮。

    這我的出埃及記,沒有任何傳奇的成分,沒有高來高去,來時的路,紅海也沒有淹回來,我不知道這其中有多少成分可以複製,但希望多少有點參考價值。

    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    砍掉重練的過去,現在,與未來

    我寫了一本書,叫做砍掉重練。

    過去 – 記錄來時路

    去年年中的某一個清晨,在 Santa Clara University (我不是學生)旁邊,兄弟會週末的喧囂與派對才剛剛安靜下來的時分,一封出版社編輯的 email 突然間降落在我的信箱中,它是這樣寫的:

    『希望有機會與您合作出書,附件是我們初擬的主題與企劃大綱,如果您有興趣,可以進一步詳談。謝謝您!期待好消息!』

    我當時才剛寫部落格不到一年,從來沒有想過要寫書,但正是因為沒有寫過,所以想來挑戰一下,最糟的情況,就是書本印出來沒人買罷了,既然有出版社想要賭我一把,沒理由不來試試看。

    於是合約從臺北寄到舊金山灣區,簽完後,又從灣區寄回到了臺北,簽約完成,開始動工,整理,改寫,重寫,增寫部落格的內容,完成了砍掉重練這本書。

    會開始這個部落格,其實也只是為了自己想要記錄一路上學習的點滴,從台灣到美國後,有太多的東西需要重新適應,我不想在掙扎過後回頭一看,看不到那些驅使我改變的因素與事件,最後渾渾噩噩地成為大家口中那種驕傲的華僑,好像對台灣的所有狀況都有意見,一味讚揚美國,貶抑台灣,卻無時不刻回台灣享受健保(我健保早就停掉,回台灣的醫療是自費,我可以驕傲地面對那位名叫『拎北骨科』的網友)。

    我是台灣人,是那種想要掙扎著看看太平洋彼端的經濟體,工作環境,思維邏輯,生活方式… 等候,再把這些學習應用在有興趣地方的台灣人,這部落格,是我記錄來時路的媒體罷了。

    現在 – 部落格的股利

    從沒有想到的是,這個部落格漸漸地為我帶來些驚喜。

    好多在各處發光發熱的高手們因為看了部落格,開始跟我搭上線,不管是在世界有名公司就職的高手們,新創公司的傳道者,喜歡挑戰黑客松的忍者設計師,駭客們,還是久經歷練的跨國合資企業 CTO ,都被文章的內容吸引過來,主動聯絡。

    這些朋友開拓了我有限的視野,聊天,吃飯,喝咖啡,不管是對工作文化的討論,業界的小道消息,某位身旁朋友的成功案例或是掙扎,科技技術的演進與資本的流向… 等,常常有勝讀十年書的感覺,這是當初部落格開張時完全沒有想到的部落格股利。

    ps. 所以大家應該用力經營自己的部落格啊!!

    這些分享出來的秘密反饋到部落格的寫作中,我想要把這些綿角(台語)分享給大家,讓大家知道很多時候,別人成功是有相當程度操作的成分,技巧,與時機在的,而且如果有足夠的資源與訓練,這些成功很可能是可以複製到任何一個人身上的,你,我,或是整個台灣。

    未來 – 做沒做過的事

    雖然感受到的文化衝擊仍然存在,但是三年後的現在,我美國化的程度正在漸漸加劇,我開始把漸漸變淡的文化衝擊視為理所當然,沒有剛到時那麼無比的震撼了,怎麼辦呢?

    我應該重新擦亮我的眼睛?每天埋首台灣新聞,PTT鄉民文章,Facebook 中更新故鄉的新聞,痛苦,喜悅,掙扎,想法,然後還是以一個帶著台灣觀點的角度來描述這些文化衝擊?

    還是應該順勢而為,讓矽谷的地氣徹徹底底地流過我,把我變成可能完全不一樣的一個人呢?

    身在太平洋的另一端,我想我沒有選擇,後者是必然之勢。

    既然沒有辦法避開,我決定加速後者的進行!我要加重下列活動的比重。

    英文部落格

    其實我還有一個以技術為重的英文部落格,雖然處於半荒廢的狀態,但是有時仍然會接到矽谷其他公司或是創業家的聯絡(雖然大多以想要延攬工程師為主)。

    矽谷職場/創業的秘密有很多時候都是藏在口耳相傳的酒吧中,雖然有很多人試著寫下來,在網路世界散播,但是事實上,沒有電子化的秘密與個人經驗還是要有心人自己去挖。

    我會用力經營英文部落格,然後聯絡所有藉此聯絡我的技術/創業人員,看看這邊世界的秘密長成什麼樣子。

    當地社群,活動的參加

    我很喜歡參加 meetup ,但都是以技術為主,但矽谷其實還有很多創業社群舉辦的 meetup 可以參加,不管是溜冰,美式足球,滑雪,自行車,登山,巴西柔術,健身,卡波爺拉,還是文靜一點的創業社群,讀書會,地產投資社群,媽媽寶寶分享會(Support Group)… 等林林總總,美國人是個很注重應用群體力量變強的民族(哈哈, 跟台灣認知的不一樣吧?)。

    以往我都是敲邊鼓式地選擇性參加,接下來我想找幾個社群長期投入,深入美國社會的這一個部分,看看這部分的參與會不會擠壓出更深層的文化對比。

    如果大家知道灣區這邊有什麼好的社群活動,非常歡迎推薦。

    這些實驗的點點滴滴,將來也都會記錄在這個部落格中,我們一年後再來回顧,比較一下差別吧。

    最後,非常感謝大家在部落格寫作期間的支持,鼓勵,討論,挑戰,與質疑,這些正面負面的反饋,都曾讓砍掉重練這本書論證更加全面,觀點更加鋒銳。

    看完本書以後,也非常歡迎直接聯絡我,跟我討論,就像我 10 幾年來那位企業家饅頭尤達大師跟我說的,真理越辯越明。
    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招

    Scrum 加速的方式,出招與變招

    先來一點心理建設,你的團隊並不會像是學了瞬身術的鳴人,馬上變成黃色閃光,相反的,團隊的加速,會是在你暖身後,習慣節奏後漸進式的達成的,感覺起來有點像是在學跳舞,一開始你很賣力地跟上每個節奏,隨著你的心,技,體慢慢地成熟,你會很自然地可以加快節奏,並在節奏中做出令人驚豔的動作。

    Scrum 實踐的秘密,可以說全都在於這個節奏之中。
    回到拳法的比喻上, Scrum 加速的方式有兩個層面,一者是出招速度的加速,由 Scrum Master 負責帶領,另一者是變招的速度,由 Product Owner 負責操刀。

    出招的速度:Scrum Master – PDCA

    Scrum 的執行單位是以 backlog 中的 user story 所組成,這兩個術語的定義我們下篇再談,現在請先把這些執行單位想像成待辦事項即可。
    Scrum Master 的角色,就是負責想辦法把這些待辦事項迅速確實地處理完成。一般而言,在好的 Scrum Master 的帶領下,團隊消化待辦事項的速度會越來越快,以我自身的經歷來說,團隊可以在同樣長度的時間下,吃下 2 到 3 倍的工作量,主要是因為 Scrum Master 做了下列三件事情:

    1. 團隊合作的加速 – 以短跑(Sprint)為單位,定期 Demo 進度

    在傳統的干特圖(Waterfall Model)中,所有的執行細節在開春第一天之前都全部定義好了,所剩下的,只是找個執行團隊,照表操課,把一切都執行出來罷了,如此簡單,應該不費吹灰之力是嗎?畢竟難的部分是腦力規劃的工作,用腦工作的,賺得本來就比用勞力工作的人多,不是嗎(XD)?

    紙面上一切看起來相當完美,只要我把這個完美的干特圖規劃交辦下去,每個人都應該知道每個人的工作與應有的進度,戮力執行,我只要定期開會,確定專案 on budget on time ,不就天下太平了?

    問題是,執行是人做出來的,在多人合作的團隊中,溝通成本認知成本隨著人數呈指數性增加,很可能的情況是,有多少人,就有多少種對進度與工作的定義認知,就有多少種實作的想法與優先順序,你坐在干特圖的另一邊,怎麼管理這些在干特圖上面看不到的事實?

    於 是在 Scrum 中,執行是以 Sprint (短跑)為單位,你可以依照工作的本質來定義 Sprint 的時間,一般而言,矽谷 RD 團隊會以 2 周為一個 Sprint 的長度,如果是客戶 Support 團隊,因為要快速地回給客戶,一次 Sprint 可以是一天或是兩天。

    在每次 Sprint 結束時,團隊必須要交付出一個可以 Demo 的產品,沒錯,不是報告,不是投影片,沒有陳核,不需要蓋章,你要直接刻出最終產品的某部分出來,呈現演示給『所有有興趣的人』看,接受所有有興趣人的測試與評斷。

    有沒有摸魚整天打開心農場,就可以從這個定期的 Demo 中看出端倪,為什麼大家資質差不多,你所消化的工作量就是比較少?是不是有什麼心理/生理/家庭上的轉折?有沒有需要幫忙?有沒有需要改進? Scrum 這種逢 Sprint 必 Demo 的方式,會讓團隊中所有人更負責任(Accountable), Scrum Master 也才能及時處理團隊問題。

    於是 Sprint 讓專案/產品管理者,能夠跟著每個 Sprint 的節奏,第一手地直接測試產品,參與雕塑產品成型,而不是只是坐在干特圖的另一端,遙想專案結束的那天,真實產品與理想中產品慘痛的差距。
    隨著 Sprint 的推進,團隊與產品/專案經理的溝通與默契越來越好,團隊對工作的細節也漸漸熟能生巧,彼此間的溝通與合作漸漸進步,每次 Sprint 能做的事情越來越多,動作越來越精准,速度自然越來越快。

    2. 剷除障礙的加速 – 把浪費時間的因素一個個剔除掉

    Scrum Master 的另一個任務,就是剷除讓團隊慢下來的因素。

    一 開始合作的時候,團隊還沒有發展出彼此的默契,有時候 A 在等 B 把某件事情做完,但是 B 並不知道 A 在等他,慢慢處理比較不急的 C 的問題,於是 A 就慢慢逛 Amazon 買電子書等 B ,因為事情不緊急,B 跟 C 也就慢慢來,輕鬆來,團隊進度就在這樣的慢慢等待中度過,等到花兒也謝了。

    或是 D 與 E 在溝通上還沒有很純熟,每次 D 做出來的東西 E 都不能用,必須要回去跟 D 溝通修正,一來一往,又是時間的浪費,偏偏 D 跟 E 都是大忙人,怎麼都沒有想到下次實作之前,先坐下來把東西都定義清楚。
    Scrum Master 於是適時介入,用 Daily Standup 或是 Sprint 結束後的 Review Meeting 及時處理讓團隊慢下來的情況, A,B,C 在下次 Sprint 的過程中,要怎麼更有效率地把工作優先權定義清楚? D 與 E 這種來來回回的失誤發生多少次了?要怎麼在根本上剷除掉這個問題?有沒有團隊成員遇到自己沒有辦法解決的問題?或是本業以外的問題?跟其他團隊溝通合作的問題? Scrum Master 可以怎麼樣幫忙解決?

    更有可能的是,deadline 趕不上了,從管理層的角度來說,有沒有些東西真的沒有那麼重要,可以先捨棄不做?然團隊趕上客戶的時程?

    在這裡 Scrum 借用的是 Toyota 在生產線加速中的理論,剷除障礙(impediment),減少浪費。

    3. 團隊溝通上的加速 – Daily Standup Meeting 增加資訊交換的速度

    一般的公司,大概是一周跟團隊開一次會議,會議的過程要不是照個甘特圖盯進度,就是照本宣科,聽上級談論他的家庭與奮鬥歷程(那些甘我屁事啊?)。
    Scrum 在每個 Sprint 開始與結束分別有兩個 Sprint 的會議,我們下篇會談到,在這裡我想提到的事,是你看到工程師每天早上站 15 分鐘那場。

    每天早上同一時間,Scrum Master 會聚集所有團隊成員,依序問他們三個問題:

    • 1. 你昨天做了什麼?
    • 2. 你今天要做什麼?
    • 3. 有沒有遇到阻礙或是卡關?
    前兩個問題讓團隊成員彼此交換工作上的訊息,讓大家比較有工作的背景資訊 ,重點在第三個問題,第三個問題讓負責人把問題『及早』丟出來,用所有團隊的人力資源集思廣益,如果這是個技術性的問題,其他成員可能有更好的想法或是解法可以用,如果這是產品定義上的問題,Product Owner 或 Scrum Master 可以及時跳入澄清解釋,如果這是政治上,管理上,或是合作上的問題,Scrum Master 要想辦法再下一個 Standup Meeting 之前給出一個交代。

    非常注意的是,這三個問題都不是為了做進度,Stand up meeting 是在幫助團隊溝通跟發現問題,而不是在交代自己的工作,如果每天都有交出成績的壓力,團隊成員會有做短視決定的誘因,這是 Scrum Master 要儘量避免的。

    (這邊感謝網友 Pengyu Chen 的討論與協助)

    團隊的 Manager (有權管加薪人事的人) 如果參加這種 Standup Meeting,最好一句話都不要吭,不然會使隊友不敢說出自己的困難或是承認自己需要幫助,這對團隊的 Scrum 是有害的。

    每個 Standup Meeting 都像是一次專案的心跳,把需要的資訊與資源送到所有需要的組織成員手中,心跳正常運作,團隊資訊交換的速度大大提升,進度與挑戰所有人都清楚,Scrum Master 可以一手掌握,比起週會的反應速度至少快上 5 倍(一周一次 v.s. 每天一次)。
    Scrum 的團隊大小在 3 到 9 個人之間最佳,3 到 9 個人回答這三個問題,不應該超過 15 分鐘的時間,如果超過 15 分鐘,一定是哪裡出錯了。
    Scrum Master 的角色是根據二次世界大戰後讓日本製造業起死回生的 PDCA (Plan 計劃,Do 執行,Check 審核,Act 改善) 理論而設的,上列團隊合作的加速,剷除障礙的加速與團隊溝通上的加速的練習,會在每次 Sprint 之後檢討改進,每次 Sprint ,就是一個 PDCA 的循環,不斷改善,出招速度自然不同凡響。

    變招的速度:Product Owner – OODA Loop

    你知道在韓戰的時候,蘇聯的飛機其實在性能上比美軍的飛機還要好很多嗎?但是在真實空戰的時候,美軍卻能夠以 1 比 10 的比例打掉蘇聯的戰機,沒錯,1 比 10 !平均起來,美軍每被打掉一架飛機,蘇聯已經掉了 10 架飛機了,也就是說,蘇聯蓋飛機,訓練飛行員的速度要比美軍快 10 倍,才能跟美軍打上平手 XD。
    主要原因在於美軍軍機,可以讓飛行員的反應速度快很多,在蘇聯飛行員看到敵機,準備交火的時候,美軍飛行員早已經扣下機鎗的板機。
    沒錯,變招快,正是手快打手慢!
    Scrum 中 Product Owner 這個角色,就是為了團隊的方向與反應而設立的。Scrum Master 只管團隊出招的速度,方向與變招的速度則是由 Product Owner 負責。
    既然 Scrum Master 與團隊的主要工作是專注消化所有的待辦事項,把消化速度變得飛快,總需要有人負責出來制定這些待辦事項的細節與優先權啊,沒錯,Product Owner 正是掌管這兩項重要工作的角色。
    如果方向不對,快速地執行只是加速死亡的過程而已,理想中,Product Owner 必須要是個對產品與產業生態非常熟稔與敏感的人,富有業界的經驗與人脈,能夠在大環境變化時迅速察覺,並帶領產品改變方向。
    在 Growth Hacking 這麼興盛的年代,他對市場的理解並不能僅止于第六感,他必須要能夠以數字或是實驗說服(而不是強迫)團隊相信他所擘劃產品或專案的未來。
    Scrum 在這邊的架構世借用美國空軍的決策框架:OODA Loop,Observe(觀察),Orient(研究),Decide(決定),Act(行動)。

    1. Observe(觀察)

    身 為 Product Owner 你必須要在 Observe 這個階段中搜集所有有用的環境變數,理想中,Product Owner 要花超過 50% 以上的時間在客戶與市場中感受與打聽,Product Owner 是團隊的眼睛與耳朵。

    市場或是客戶如何反應我們上次推出的產品更新?他們喜歡什麼?不喜歡什麼?還是完全不感興趣?對手有沒有新的動作?有沒有新的對手加入戰局?市場對這些 player 的反應又是?
    對手被用 150 個 mm 美金買掉了,這數字怎麼這麼少?我們以為同等公司的產值至少可以賣到 300 個 mm,這個變化打亂整個團隊的退場機制,怎麼回事?

    2. Orient(分析)

    分析 Observe 階段所接收到的訊息,消化所有環境變數的 delta(變化) ,更新你之前所認知到的現實。

    從數字上面看來,上次的產品更新沒有騷到使用者的癢?是因為產品速度不夠快,還是這功能根本可以砍掉不做?新的對手一直在做我們之前沒做過的功能,他們的假設是什麼?有什麼樣的市場機會我們根本整個沒有看到?

    對手賤價出售的意涵是不是因為我們所在的產業其實含金量不高?如果真的如此,我們有沒有籌碼切入那含金量更高的區塊呢?

    3. Decide(決定)

    你不是光領錢的顧問,你是大將,負責團隊的總成績,觀察與分析後,你必須要迅速地歸納所學,決定下一步採取的行動。
    新對手到處找中小型企業合作,打的是鄉村包圍城市的算盤,我們的根基比較深,品牌名聲比較響亮,那就直接大張旗鼓地搶住那幾間最重要的大企業客戶,金角銀邊草肚皮(圍棋),我們先把所有重要的角加速拿到,趁對手還沒有站穩陣腳,在大企業客戶還競爭不過的時候,把這些灘頭堡搶下來。

    4. Act(行動)

    制定好策略後,就用 Get Shit Done 的精神戮力執行吧!衝到下一個檢核點。

    5. Loop(讓一切循環)

    跟 PDCA 一樣 OODA 是個循環,不是一個 Water fall (一條鞭法),雖然不像 Scrum Master 一樣,每個 Sprint 做一次循環(市場環境不太可能在 2 周之內改變一次),但每個 Sprint 就是 Product Owner 檢核產品 demo ,審視產品發展的優先權的時候。
    他必須要好好試用現在完成的產品進度,跟 Scrum Master 坐下來討論下一個 Sprint 要完成的待辦事項,幫 Scrum Master 調整這些待辦事項的優先權,要補的,要拿掉的一次搞定,然後立刻把頭伸回到客戶與市場中觀察,分析。
    幾個 Sprint 以後,如果感受到產品或是市場有異,產品有必要因而改變,他會招集團隊解釋分享他的觀察與他所做的決定,然後把這些決定,反應到接下來 Sprint 的待辦事項與其優先權中。

    一切都在於比對手快的節奏

    Scrum 的精神就在他一個 Sprint 接著下一個 Sprint 的節奏中,跟跳舞一樣,等你開始跟上節奏,在節奏中能夠放手表現的空間會越來越大,動作的品質也會越來越好。
    OODA Loop 的創始人 John Boyd 相信,只要你的 OODA Loop 比對手快,你就有辦法在對手 OODA 循環完成之前切入他的 OODA Loop 中搞怪,攔截他的決策,防堵他的陣線,甚至擊落他,無獨有偶地,李小龍所創的截拳道中所謂的『截拳』理論也是一般。
    只要你出招的速度比對手快(Scrum Master 所掌管的 PDCA),變招的速度對手跟不上(Product Owner 所控制的 OODA Loop),你就有辦法用 Scrum 手快打手慢,讓敵人看不到你的車尾燈。

    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(上):Scrum 異于常人的基本假設

    All Blacks Hakka, 圖片出處

    絕對不只有軟體工程能用!

    儘管身為陳氏太極拳大師,我的拳頭師傅曾經不下 10 次跟堂下的徒弟們耳提面命說:『手快一定打手慢,沒有其他的可能』,這也是為什麼矽谷新創公司不止在產品開發上,而是在整個公司的治理上,都是使用 Scrum,因為他唯快不破。

    在軟體工程界,Scrum 是個被講爛的議題,這個 Jeff Sutherland 在 20 幾年前整理出來的方法論,早已被全世界的軟體工程圈奉為圭臬,在矽谷,99.99 % 的工程師沒有聽過 CMMI(政府蓋過很多章的軟工方法論) ,但是連 100% 的 PM 絕對都可以跟你來上兩句 Scrum。

    很可惜的,在矽谷以外的地方, Scrum 還是一門僅限於軟體工程的方法論,當那些宅宅工程師每天早上在會議室站上那 15 分鐘的同時,外人看起來只是例行的早餐匯報,毫無特別之處。

    Scrum 真的不是只有軟體工程適用,跟 Daming 在 2 次世界大戰後所提出的 PDCA 與一樣,它其實是則以『航向未知』為前提下所設計出來的合作哲學,在美國,除了矽谷新創公司治理中使用以外,媒體公司 NPR New 用來驅動當時駐點報導 2011 年埃及革命的團隊,在跟美國華盛頓的通訊品質都不穩,全城動亂的情況下,還能一天兩次,次次傳回後來得到新聞大獎的報導。

    Scrum 跟甘特圖一樣,是種團隊合作的方法論,唯一的不同之處在於,它並不自欺欺人地提倡高不可及的工作品質,反之,它在設計之初,就融入了人們工作時的不完美,用系統與團
    隊的方式,把不完美的影響降到最低,把團隊最有效率的那面對準問題,強力進攻。

    你還在用你阿公用的甘特圖嗎?

    傳統的專案管理是以甘特圖(或是 Waterfall 專案管理理論)為基礎的,這個一次世界大戰時所發展的工具,在近 100 年後的今天仍然是所有專案管理師的壓箱法寶,甘特圖的道理其實很簡單,在專案開始前,先在沙盤推演整個專案進行過程與方式,時程,資源,與預算,把規劃出來的完美願景與執行順序一點一點畫在圖表中,然後再照著這個完美的規劃執行,一步步照表操課,完成專案。

    如果專案小,時程短的話還沒有什麼關係,除非明天世界末日,計劃的跟執行的應該差不了多少。

    問題是,如果專案時程拉長,或是執行過程有新加進來的變數,失之毫釐,結果常常謬以千里。

    這就像是孩子剛出生,你就在幫他規劃成長中每一步的教育細節,一定要上這間小學中學的這些明星班級,要加強某某課外運動,學豎琴,學西班牙語,要對某某學科有興趣,大學要就讀公館大學的資訊工程學系,研究所申請柏克萊,畢業後馬上到 Facebook 上班,這時候他可以開始交男女朋友,對象不是公務員就應該在知名企業上班,在 28 歲生日前求婚/被求婚,29 歲左右養育出優質的下一代,一男一女 … 等。

    聽起來很荒謬,但是傳統的甘特圖計劃就是這樣運行的。

    如果 Facebook 在 20 年後不存在了怎麼辦?如果孩子喜歡同性怎麼辦(順道一提,我大力支持多元成家)?如果他數學很爛,但是有跟李安一樣的才能怎麼辦?如果哪天台灣亡國了怎麼辦(很有可能 XD)?

    屆時,你要不是自欺欺人,繼續畫著原來的甘特圖,跟上級(祖先燒香)報告一切正常,瞞多久算多久,不然就是整個爆掉,歇斯底里?發狂之餘頹坐在地,根本不知道接下來怎麼辦?

    反之,Scrum 的設計概念把這些執行中的不完美全都收納了進來,一開始就假設會出錯,當然執行的時候,就會有容錯的空間,與後續自我修正的方法。

    團隊為重,一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊

    人類的自然邏輯是有很多盲點的,我們天真地認為,找到最強團隊的方法來自於找到最強的個人,也就是說,如果我把所有強者都囊括到我的團隊中,我的團隊就所向無敵了?

    根據好書 SCRUM:用一半的時間做兩倍的事 (好書,大力推薦) 中所提到的科學研究,強者跟弱者的能力差異大概是 10 比 1 ,也就是強者能夠強弱者 10 倍,但是 A Team 的爛 Team 的差異卻可以達到 2000 比 1:

    “A lot of managers don’t understand that the difference in the best performers and the worst performers as individuals is 1 to 10. But if you look at the difference between the best teams and the worst teams it’s 1 to 2,000. So the team effect is two orders of magnitude bigger than the individual effect."

    一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

    一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

    一個好團隊,可以擋兩千個爛團隊!

    因為很重要,所以要說三次。

    換個角度來說,你花盡心力,上山下海,囊括所有強者到團隊中,頂多讓團隊強 10 倍。

    但是,如果你有辦法讓原團隊從爛隊晉級到普通團隊,你所得到的效率可能已經是原來的好幾百倍了。

    身為管理者,哪一個方法划算?

    書中有提到, GM 早期在加州 Fremont 有個效率很差的車場,聽說工人們都很爛,很懶惰,又沒有紀律,所以後來 Toyota 把車場買過去的時候,GM 跟 Toyota 建議把所有工人換掉,但保留管理階級,因為管理階級在 GM 的眼中其實效率不錯。

    Toyota 接手後,立刻把所謂的管理階級裁掉,反而留下當初那些很爛,很懶,沒有紀律的所有工人,換了做法,換了管理團隊後的車場,忽然間脫胎換骨,表現地跟其他 Toyota 的高品質車場一樣,狠狠打了 GM 管理階層那張自以為是的臉。

    當團隊有問題,有問題的一定是老闆 XD !

    因此 Scrum 不強調個人,強調團隊,只要忽略掉個人的產出,團隊中的所有個人才能夠以團隊為考量,互相幫助地付出,而不是互相扯後腿,保障自己在團隊中的地位。

    Scrum 在衡量表現的時候,不會有個人表現這個選項。

    長時間加班是很蠢的事情

    長期加班其實是很蠢的事情,除了上列提到的那本書中提到了他那麥肯錫顧問朋友的小實驗證實,一周工作約 40 小時左右所完成的工作質跟量都最好以外,網路上還可以找到各行各業的實驗證據,比如說下圖:

    圖片出處:遊戲工程師的部落格


    這位遊戲工程師就發現,他第一個禮拜能在約工作 60 小時的時候展現出最強的生產力,但是隨著時間拉長,生產力最佳的時數慢慢縮到了每週 40 小時,跟書中的數字如出一撤。

    也就是說,長時間工作除了自我感覺良好,自以為是英雄以外,實質上對工作本身是不好的,你完成的東西會更少,品質會更差,只剩下每天早上拖著疲累的身軀,在老闆面前買乖時的籌碼,家庭跟其他社交生活就全部都葬送了。

    長時間加班會讓你出錯的機率變高,你之後還要花更多成本去彌補之前加班所搞出來的爛攤子。

    既然長時間加班這件事情很蠢,Scrum 基於效率原則,當然極力反對。

    ok ,Scrum 異于常人的基本假設解釋完了,下篇,我們來聊聊為何能夠達成唯快不破的神功,請拭目以待。

    ps,Scrum 非常強調士氣與節奏,激勵士氣的方式借法于紐西蘭橄欖球隊 All Blacks 在每場賽前的 Hakka 戰舞,看過以後,我很慶幸我自己不是敵隊 XD

    延伸閱讀,續集:
    手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招

    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。

    側拍矽谷 B2B 行銷現場

    圖片出處

    另一個加入早期新創公司的好處,就是你可以近距離觀察那些矽谷萬人敵是如何做他們的工作的,這篇文章是我側拍前公司行銷總監佈局與工作的心得,看不懂的部分,我都會直接找他討論,問出每個動作下所藏的秘密。

    行銷的目的:生產商機

    聊完業務,就不能不講行銷。

    如同上篇所說的一樣,優質商機的數量,決定了公司的營收與營收的數字與可預測性,那麼 B2B 行銷的目的就理所當然是:生產商機(Lead Generation)。

    儘管你很想要當面去跟每個有興趣的潛在客戶訴衷腸,告訴他們你家的產品有多領先群雄,幾霸分,可以解決它們困擾已久的煩惱。很可惜的是,你在電腦螢幕的這端,並不知道每個人的特殊情況,你沒有辦法幫他們量身打造適合他們的解說方法,再一一回給他們,怎麼辦?

    你必須要引導他們自己來找你,讓他們覺得你值得他們傾訴,讓他們覺得跟你接觸以後,困擾已久的方法能夠迎刃而解,這個引導的過程,就是 B2B 的行銷。

    換句話來說,就是處理下圖內框框的部分:

    內容是昂貴的

    除非你只想轉發或亂寫一些沒人看的廢文,不然生產好內容的所費不貲,但是卻絕對必要的步驟,因為內容是接下來所有行銷活動的基石。

    內容行銷要依序達成下列三項效果:

    1. 激起品牌意識:讓潛在客戶聽過並認識你的品牌
    2. 考慮品牌:讓潛在客戶認可品牌的品質,並進而考慮採用
    3. 選擇品牌:最後,在比過眾多競爭對手的產品後,採用品牌

    這完全是一個講品牌故事,引導潛在客戶信任品牌的過程。

    以部落格起手,以部落格收招

    既然內容是昂貴的,那麼行銷人員用盡手中資源,搾出內容的所有剩餘價值就是最基本的要求,矽谷最常見的做法,就是所謂的以部落格起手,以部落格收招。

    首先,鎖定品牌市場內的某個議題,請公司相關專家(或是花錢請外面公司代筆,但是你是專家耶代筆是不是有點弱?)寫一篇文情並茂,觀點新穎,最好點爭議性的專業文章,廣貼各類相關社群,論壇,討論區,並在文末附上視訊座談會的報名方式,這時候,你已經從線上文章行銷,做到線上活動行銷的部分來了。

    座談會報名表填完後,務必引誘參加這多在站內晃晃,同時也用 Email 寄些相關文件到參加者信箱中。

    座談會結束後,同時釋出投影片到類似 SlideShare 的投影片分享網站中,也隨即公開剪輯好的活動影片到 YouTube 等影片分享網站中,讓相關的內容繼續在網路上面延燒,容易引用與轉帖,吸引更多的接觸與討論。

    這時候,再把活動的經過與討論,寫成一篇結案部落格,連結或是內嵌上列所有網路資源,公佈在各類相關社群,論壇,討論區中,並開始以 Email 或是電話方式接觸這段時間吸引過來的所有潛在客戶,是為用部落格收招。

    如此一來,同一套內容,漸漸演進,你寫了兩篇部落格文章,上了投影片網站,上了影片分享網站,上了社群網站,如果經費允許,還可以花錢請專業記者來抄,讓該領域的業內人士想不注意這個議題都不行。

    請一定要加入『呼叫行動』

    『呼叫行動(Call to Action)』是 B2B 內容行銷中非常重要的一環,看完你的內容後,滿腔熱血,躍躍欲試的潛在客戶通常不知道如何下手,這時候你更需要讓這衝動有宣泄的出口。

    在內容頁面結尾處加上『下載白皮書/電子書』,『觀看線上 Demo』,『參加視訊座談會』或是『聯絡我們』的方式,讓他們能夠輕鬆參與你接下來的互動。

    記住,要留下潛在客戶的聯絡方式,提供電子書或是文件的最佳方式不是直接讓他們下載,而是讓他們把 Email 地址給你後,把下載連結寄到他們的信箱中,你永遠要想辦法留下他們的聯絡方式。

    建立行銷影響圈,一起把餅作大

    除了累積你部落格與視訊座談會的聽眾外,一旦內容行銷漸漸萌芽,接下來要做的事情就是用內容去交朋友。

    你的上下游公司中,客戶群中,一定有很多行銷團隊在做一樣的事情,他們也已經建立起他們的頻道與聽眾,為什麼不合作一下,互通有無?一起做一篇案例分享的文章,一起舉辦一場視訊座談會,用彼此的頻道將內容向外推廣?

    這時侯其實是行銷經理附加價值最大的時候,品牌一定有大有小,大品牌為什麼願意屈就,跟你這個新創公司的品牌合作,讓你們槓桿?

    行銷經理這時候就必須扮演企劃魔人,要找到絕佳的切入點,最近熱門的議題,比如兩家產品的整合,可以達成海量資料分析上的突破,或是其中一個客戶搭配兩家產品一起使用,去年度的營業額因此成長了 80% … 等等的這種故事。

    大品牌有時候不會理你,當你個人人脈不夠用時,行銷經理要學會適時地借用創辦人, CEO ,或是股東的力量出去提合作,增加行銷部門的影響力。

    思想領導(Thought Leadership)與競爭

    台灣企業在討論資訊安全的時候,一定會提到趨勢科技,各公司的 IT 人員在掌管資訊安全的同時,一定會定期關注趨勢科技的部落格更新,以汲取在工作上的第一手資訊。同樣的,創業圈的夥伴都會關注 Mr. Jamie 的部落格,在他文章被瘋轉的同時,他的建議常常被創業家封為圭臬,爭相走告。趨勢科技在資訊安全領域,與 Mr. Jamie 在新創領域,都有所謂的『思想領導(Thought Leadership)』的地位。

    長期而言,行銷人員必須要建立起品牌在市場思想領導的地位,換句話說,當業界人士討論到某領域時,你的品牌一定要很自然地被放在前三位。

    思想領導的經營重點是『討論』,透過在部落格,媒體,社群聚會(meetups),實體研討會中的參與與討論,讓業內人士一次次的見到你的品牌,聽到品牌的聲音與價值,漸漸地,在他們腦中,品牌會與領域劃上等號(比如最近講海量資料,在矽谷就一定會提到 Spark),她們討論的時候自然而然會將你的品牌帶入,幫你宣傳。

    人跟人之間的互相推薦,絕對是最有力道的。

    業務每天都跟競爭者廝殺,身為行銷經理,這裡是唯一要跟競爭者廝殺的地方,你要早競爭者一步公開地,深入地,大張旗鼓地參加這些業內討論,經營出自己在業內的聲音。

    除了上述的內容工具以外,社群網站,實體聚會如 Twitter, Linkedin 與 Meetup.com 在這時候絕對是一個好工具,因為他們的本質就是社交與討論。

    廣告不等於行銷

    在 B2B 的世界,如果沒有累積一定程度的內容行銷,廣告的效益其實是很低的。

    不管如何誘人的廣告口號,都敵不過一次 Goolge 搜尋來得有效,就算你使用廣告,把品牌名稱推到潛在客戶螢幕的首頁,只要他輕輕 Google 後發現你在該領域的網路討論中沒有影響力,你的品牌馬上出局,試問你敢把沒有網路公信力的產品介紹給你的上司採用嗎?

    B2B 的行銷戰其實相等於內容戰,以部落格起手,以部落格收招,是矽谷行銷經理的硬道理。

    後續就交給業務吧

    行銷畢竟不是業務,你的責任不是要想辦法成交客戶,你的責任一直都是生產新的商機,新的 MQL (見上圖,Marketing Qualified Leads,行銷核可商機)。

    但是你當然不會把每個留下 Email 的商機都丟過去給業務,做你 MQL 的業績,如果你丟過來的 MQL 品質一直很差,久而久之,沒有業務會想要跟你合作,你當然會被掃地出門,因此你會有個自己的評分機制,衡量這些潛在客戶的品質。

    最常見的使用方式,就是給每項互動加上權重,比如說下載電子書加 5 分,參加視訊座談會加 10 分,在網站資訊頁面駐足超過 10 分鐘加 1 分,回去觀賞你的影片者再加 3 分 … 等。

    如果這位潛在客戶在 2 周內累計超過 20 分,那表示他有強烈的興趣,要請業務直接出手聯絡,反之,可以慢慢觀察,慢慢用更多的內容去育成(nurture)。

    從『潛在客戶訊號』到『可能成交』

    一開始所設定的評分機制當然不會很準,在多次試驗與跟業務的來會討論中,你會逼近品牌評分機制的最佳算法,這種『潛在客戶訊號』到『可能成交』的推斷過程,就是決定行銷人員能力的最終試金石,需要很多鍵盤柯南的腦汁,Excel表上的回歸分析會變成家常便飯,如果資料量太大,海量資料的其淫技巧會成為你渴望的天生神力。

    好的行銷帶你上天堂,用源源不斷的商機把你餵得飽飽的,爛的行銷讓你在五里霧中徘徊,找不到出路。
    ——————————————————————————————————–
    如果喜歡我的文章,非常歡迎你填入您的 Email 信箱,訂閱 Winston Chen,
    或是直接關注我的 Facebook 粉絲團
    #mc_embed_signup{background:#fff; clear:left; font:14px Helvetica,Arial,sans-serif; } /* Add your own MailChimp form style overrides in your site stylesheet or in this style block. We recommend moving this block and the preceding CSS link to the HEAD of your HTML file. */

    訂閱 Winston Chen – 台灣工程師的矽谷故事

    也非常歡迎你來信跟我討論,謝謝。