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| 圖片出處：We Are Marshall 想經營團隊，就要把個別英雄拿掉，注重整個系統的產出。 做 startup ，你不能當蝙蝠俠，你要學會當球隊教練。 |
這篇是幫 cheers 雜誌寫的，記錄了我跟某位矽谷經年新創公司老將的對話，原文出處在這裡，想轉貼請找 cheers 雜誌喔！
另外，我先前也寫過些團隊方法論相關的文章，羅列如下：
1. 手快一定打手慢，唯快不破的合作方法（上）：Scrum 異于常人的基本假設
2. 手快一定打手慢，唯快不破的合作方法（中）：Scrum 加速的方式，出招與變招
3. 手快一定打手慢，唯快不破的合作方法（下）：如何用 Scrum 把妹 😉
4. 群眾募思 – 讓所有員工幫你想下一步的方式
多話了 XD，以下正文開始。
愛當英雄的老闆
JB是矽谷經年的VP Engineering （工程副總），帶領經歷過幾間大大小小的新創公司成功出場，經驗豐富，成果豐碩，不要看他這樣大忙人樣，他每天傍晚到十點固定把時間留給家人，是個工作與家庭並重的傢伙，「這樣才能長久啊～」他說。
幾次晃過他公司樓下，他都因為開會沒有辦法溜出來喝杯啤酒，今天好不容以逮著他，我們就坐在舊金山Soma區，2nd與Howard St.附近的Eddies酒館小酌。
最近怎樣，他問。
「忙啊，跟以前一樣，開發產品兼救火，新創公司不都這樣？」
怎麼感覺你們那邊一直在救火，緊急事件很常發生嗎？他皺了皺眉頭。
「是吧，因為產品開發趕快，交貨在即，有時候就會有緊急事件，這時候就要去修。」
看你的表情，好像團隊很享受這個過程是嗎？他笑笑。
「恩，只要最後有平安解決事件，那種炙烈的討論與 group hacking 很刺激，團隊的士氣高漲，合作無間，讓大家感情很好！」我把手張開，奮力解釋。
了解，那應該也有一兩個很強的工程師出盡風頭吧？老闆也是其中之一？
「是啊，那種解出來後，被當作英雄的感覺很爽 XD，不過最強的還是我老闆，他深知整體系統的運作，出將入相，每次都能夠及時找出問題點，對症下藥！」
這種英雄式的團隊看起來很風光，但是其實很容易累死三軍。你們用的 Scrum 架構是借鏡於二次世界大戰後最優秀的管理理論發展出來的東西，怎麼聽起來你們只學到皮跟骨，一點都沒有用到精髓？
「噎？我覺得我們執行得還不錯啊」這次換我皺眉頭了。
這樣啊？那你們每次產品都可以趕上交貨日期嗎？
「應該算有，每次交貨日前團隊要衝刺熬夜一下，但是大概都有趕上。」
真的嗎？一開始應該還好，但是漸漸慢下來了吧？你們真的很想兩個禮拜就熬一次夜嗎？
我為之語塞，所有新創團隊不都是這樣用肝與時間換出來的嗎？為什麼他好像覺得這樣經營團隊的方式很蠢？
要知道問題點，你必須要先學會工作的本質，分類，還有為什麼會有緊急事件。到我公司裡面來，我們需要一塊白版，他說。
唯有從頭到尾完成的工作，才有價值
走進他們磚牆圍繞的辦公室，他從冰箱中拿出兩罐啤酒，遞給我一罐，示意要我走進那有塊大白板的會議室等他，坐定後，他自顧自拿著筆在白板上口沫橫飛起來。
工作是一個生產價值的過程，他的概念跟工廠其實很像，原料從一邊進去，經過生產與加工，有價值的成品從另一邊出來，你有工作，組織有產出，皆大歡喜。
跟工廠有不同生產線，生產不同產品一樣，每個人的工作都有分不同種類，各自生產不同的價值，以你最熟的工程師工作而言吧，大概可以分為以下幾種工作：
1.產品功能開發工作 – 開發產品新功能
2.Bug 的修復工作 – 修復產品問題
3.業務營運工作 – 維持公司產品營運
4.救火大隊工作 – 產品營運出問題，搶救的工作
知道你的工作分為幾種，你就可以視覺化每種工作，畫出你每種工作的價值流程圖，來，你上白板來畫出你們第一項產品開發的所有步驟流程吧。
我接過筆，在白板上畫出幾個方格與箭頭：
設計功能 -> 架構討論 -> 功能開發 -> Code Review -> 測試 -> 部署上線 -> 功能營運
你覺得對公司而言，你功能做到哪個步驟才會產生價值？
「應該是上線營運後才能真正發揮效果吧？」我說。
沒錯，在製造業中，有個概念叫做「半完成品」，英文叫做 Work In Process，或是直接叫 WIP，簡單來說，就是製造到一半的東西，這種半完成品卡在中間，不能當原料或完成品賣出，一點價值也沒有，是製造業的死敵。你雖然在知識經濟下工作，概念是完全一樣的，唯有從頭到尾跑完的工作才有價值，其他都是 WIP ，堆再多都一點用也沒有。
窮忙、瞎忙、當英雄，不是主管的工作
現在你有4項工作分類：「產品功能開發工作」，「Bug 的修復工作」，「業務營運工作」與「救火大隊工作」，前3項工作聽起來都很合理，也都可以分別畫出其價值流程圖，執行完畢後，也都能夠創造價值，但是你想想，第四項「救火大隊工作」完成後，有為整個系統帶來任何價值嗎？
「系統就能夠正常運作了」我搔搔頭。
再回答我一個問題，緊急事件發生時，其他工作的排程怎樣？
「當然全部延後啊，救火優先。火救完了，進度再用力趕回來就是了」我一付理所當然地嘴臉說。
沒錯，救火工作不會為組織產生任何新價值，不僅如此，還讓其他工作能產生的價值延後，整體效能降低，最可怕的是，他通常還沒有辦法預測，你有可能整個月都在救火，組織價值的進度就會落後整整一個月。
然後救火的英雄模式結束後，整個組織為了趕原來的進度就進入了加班模式，加班模式完成的品質會比正常模式差很多，也會為未來埋下很多緊急事件的地雷，就形成了惡性循環，不斷加班，不斷趕進度，不斷窮忙，不斷瞎忙而不自知。
英雄模式的確會讓團隊的英雄們看起來很風光，很努力，很屌，但是英雄會累，團隊會累，一天工作 12 小時，絕對不是任何公司組織的長久之計。
「有出路嗎？」我睜大眼睛。
身為主管，你的工作跟工廠廠長一樣，要確定每條價值的生產線都正常運作無礙，還要確定你們產出的同時，在不影響效率的情況下減少未來的緊急事件。不是跟你一起下去救火，當英雄。
你要在緊急事件發生前就解決他們，方法就藏在你之前畫出來的價值流程圖中。既然知識經濟也是條條的生產線，我們就可以借鏡製造業品管的方式，管控最容易發生問題的流程，以你上列「產品功能開發工作」的價值流程來說吧，這麼多的意外事件，首先要檢查的是Code Review與測試這兩個步驟的執行有沒有問題，需要的話，要進行 Code Review check list 的定義與訓練，全自動化測試的流程，機器能做的，就不要讓人去做，人類絕對不會有機器精準。
在問題的源頭解決問題成本最小，不然你覺得Toyota為什麼給工人看到問題就停掉整條產品線的權限？難不成要等到整批問題產品都做出來了才在後面敲敲打打補救嗎？
「但是這樣步驟成本會變高，會慢下來啊！Startup不是要Move fast and break things嗎？」我翻出Facebook的座右銘挑戰他。
你要注重的是整個系統的速度，而不是單一步驟或是單一員工的速度，以整個系統而言，如果不是在瓶頸上改善，根本快不起來，能創造實質價值的產出也不可能會增加。
「瓶頸？」我問。
在瓶頸上的改善才是改善，其餘都是浪費時間
工廠就像是一個大沙漏，原料從沙漏的上面留下來，經過各個工作站，在沙漏的另一邊成為可以賣的完成品。
很久以前，在Theory of constraints（限制理論）或是Lean manufacturing（精實生產）這些慨念出來之前，工廠中的每個工作站為了表現，都盡全力發揮每個工作站的產能，製造出大量的 WIP，用力把這些 WIP 推往下一個工作站中。但問題來了，每個工作站的速度是不一樣的啊！這些大量產出的 WIP ，就堆在速度慢工作站的前面動彈不得。
這個速度最慢的工作站就是所謂的「Constraint（限制）」或是「Bottleneck（瓶頸）」，就像沙漏中最細的部分一樣，它完全決定你的整體產出。
任何在瓶頸以前的產出改善都只會讓WIP堆積如山，同樣的，任何在瓶頸後的效率改善都完全沒有辦法增加產出，因為瓶頸硬生生地卡在那邊。
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| 圖片出處 |
只有針對瓶頸產出的改善可以讓整個工廠快起來！聽起來很直觀，有點白癡，但是在這些理論出來之前，根本沒有人注意到，每個工廠的員工都在窮忙，看起來工廠生氣蓬勃，存貨滿地，但是卻怎麼也快不起來，交不了貨，賺不了錢。
「具體怎麼做呢？」我問。
你列出「業務營運工作」這項的工作流程試試。
客服團隊交託客戶需求 -> 系統自動化處理客戶資料 -> 工程師手動確認資料與報表完整 -> 交還客服團隊確認 -> 移交給客戶
你們都卡在哪裡呢？
「工程師手動確認資料與報表完整這邊」
那你覺得「系統自動化處理客戶資料」這邊多給你幾台超級電腦，或是多給你 10 位客服人員，讓你「交還客服團隊確認」速度加倍，對整體產出有幫助嗎？
「當然沒有。」
是啊，這時候，不管客服多用心經營，電腦速度多快，或是客戶需求大增，都完全沒有效果，工作只會堆積如山，公司也不會賺更多錢。
「看起來理所當然啊，大家應該都懂吧。」
是的，但是這時候上面來一條命令，要每個部門提高效率，你看看客服部門會不會半夜打電話叫工程師死命地做下去？這些客服就連哄帶騙地帶工程師去吃飯，幫他們買飲料，罩的工程師會成為客服的英雄，資深工程師也會因為忙於做事沒有辦法訓練新來的工程師，客服v.s.工程師的黑市就漸漸形成了。
「但是整體產出還是不會變好」
沒錯，但是成本增加了，工時增加了，溝通成本跟管理成本都增加了。解決你「工程師手動確認資料與報表完整」的最好方式是把人工的部分拿掉，不管是直接寫進你的產品中，或是讓營運工程師寫程式來後製，不計一切地在瓶頸處加速，整體產出才會增加，公司才會賺錢。
「拎老師！我老闆是白癡，不會帶。」
你在跟我聊之前不也是白癡嗎？想經營團隊，就要把個別英雄拿掉，注重整個系統的產出。做 startup ，你不能當蝙蝠俠，你要學會當球隊教練。
他拍拍我的肩，你以爲矽谷這些千萬人團隊怎麼打造出來的？不是只有駭客松跟創業活動，生態圈內所累積的資本，技術，跟方法論才是精髓。
慢慢來，人生很長，但是矽谷就這麼大而已，他說。
我離開前，他推薦了幾本相關的書，分別是：
1. 2013 年出版，目前沒有中文版的 The Phoenix Project – by Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
2. 30 年歷久不衰，中文名叫目標：簡單有效的常識管理 The Goal: A Process of Ongoing Improvement – Eliyahu M. Goldratt
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太陽拳的萬人敵之術 
