月份: 一月 2020

從公司第一位工程師，到第一位工程管理者，也已經三年有餘，從一開始事必躬親，每行程式出自我手，到現在我必須從同事工工整整，亮晶晶的程式區塊中，找出一些我能讀的懂的蛛絲馬跡。

團隊支援的產品，也從當初簡簡單單的 mobile app + 雲端伺服器，長到有硬體，有韌體，有 embedded ，有雲端，有 mobile app ，有 DevOps，有 Desktop Native … 等等戰線很長的整套服務。

身為一位負責一整個約 10 人工程團隊營運的工程師，除了經歷過好多場工程與營運的危機，要處理整個公司對工程團隊的信任問題，我的職責也離 day to day 的 coding 越來越遠，離管理越來越近。

處理過上一個工程危機以後，我開始深切任知到以往書上讀到後嗤之以鼻的那些所謂的『管理』，現在離我這麼近，我想這是一個抉擇吧？如果就這樣一頭栽進管理這條路，或許我以後永遠也沒有辦法回來當工程師了？畢竟捫心自問，比起管理者，我還是更想當工程師。

但是如果不轉身邁入管理這個領域，我怕我在職涯上的成長因此受限，回頭看看跟我同事的那些工程師們，每一個都在某些方面讓我嘆服，其他方面也完全不比我差。我已經老大不小了，養小孩的家庭時間正在蠶食鯨吞掉我所有的自我成長時間，如果不趁這時機跨過門檻，往後要在同一個平台上競爭，中年危機感只會越來越強，越來越烈。

其實我身旁的工程師中，也有不少正經歷中年危機的案例，老友工程師 E 在經歷過幾次傷心的職涯體驗後，毅然決然地遁出軟體業，選定了運輸業下手，打算自己做生意，擺脫軟體業中技術與管理之間的無限迴圈。老友工程師 S 在經歷過工程師，管理職，創業家，工程師，管理職 … 等的循環後，選擇卸下戰甲，找到一個能跨國套利的工程師職位，不再過問管理界的風風雨雨。老友工程師夫婦 A 與 M，雖然雙雙在矽谷就職於令人稱羨的 G 社與 L 社，薪水總和堪稱朋友界之霸，但是一雙兒女的教育費加上在 Los Gatos 絕佳學區的房屋貸款讓兩人眉毛緊鎖，所有雄心壯志都先放到一邊。

這是無間道吧？我想。年經一些時，所有人都認為自己的路會越走越寬，就算只是工程師，到某個時候，也一定有所突破，到時候突破所能夠換來的會是『自由』，有了自由以後，閒雲野鶴也好，將相王侯也好，都可以任我選擇。

後來當然不是這樣，突破點不會自己發生。走做公司這條路時，我當初賭的突破點有兩個：

1. 或許會賺一點錢
2. 或許會有一點名

或許會賺一點錢，跳出上班族的無限循環？

除非你已經連續成功創業過幾間公司，投資人甘願給你高薪水報酬，不然做新創公司要賺錢，只有把公司做起來，拿股份換錢。如果你運氣好，賭到一間 facebook ，算你祖上積德，恭喜你從此擺脫上班族的無限迴圈，進入高級新創人的族群，只要保守點花，從此吃穿不愁。

但是大部分的新創工程師沒那麼好運，運氣稍好的公司被 Acqui-hire 出場，股票沒賺到多少錢，但是至少混得進下一間中大型公司職缺，算是在人生職涯上有點交待，在朋友間也算抬得起頭。

運氣不好的，公司收起來以後，還得跟當初你面試進來的小朋友一起改改履歷找工作了，你贏得了你當初帶起來的小朋友們嗎？你比較貴喔 XD 如果這時候你還有簽證問題，那真的會有點難看，手上的選擇，隨著你的變老越來越少，越來越少。

或許會有一點名，還能再組隊攻略新的商業題目？

很多以新創為業的人都一樣，如果我成功出場，或是只要『看起來』成功出場，馬上可以想點新的題目出來，拿其他（『看起來』成功而已的話）創投的錢再度投入賽馬場，不管之前有多少萬個骨頭枯，找個當時熱門的題目（… 區塊鍊？），配上我過去成功所累積的名聲，還是能再度接近成功的。是嗎？

那如果連『看起來』都不成功了呢？後生可畏之外，我已經沒有任何名聲或是人脈資本去槓桿，失去了所有東山再起的可能，我在任何資本市場中呼不了風，喚不了雨，人生要如何繼續呢？

買盤皆輸卻，看著別人成功

如果我最後的結果不理想，滿盤皆輸，看著別人美妙的成功，我能夠揮揮衣袖，散髮扁舟嗎？

應該是可以的！

功成名就本來就不是我兒時的夢想，我也不用向世界證明有多行。更何況在看過台灣矽谷眾多人才各顯其能後，我很清楚自己跟那些知名 CEO / CTO ，或是那些所謂超強創投傢伙比起來，什麼可以，什麼不行。

那麼，在經歷過這些風浪後，假設我截至目前累積的所有事業一敗塗地，滿盤皆輸的話，我會做些什麼？或者是，如果我運氣好，祖上積德，賭到了名與利，我會做些什麼？

仍然是『組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品。』，我想。

這樣說來，我從來沒有為了名利苦撐，我苦撐都是為了自己相信的產品或是價值。想到這裡，心裡踏實了一些。成或敗，我都在做我自己想做的事情。

不要為了名與利苦撐。

所以走管理還是走技術？

其實答案已經呼之欲出了，如果還想繼續『組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品。』，我必須隨著公司的規模成長而成長，公司或是組織從來就不是一個人的事情，管理，也就變成下一個我必須掌握的能力了，默默翻開 Julie Zhuo 所寫的 The Making of A Manager。

至於這條管理路會不會走得越來越寬，走得自由呢？請期待接下來的文章羅。

先說好，這篇文章不講意識型態，或是政黨喜好，純粹就藉最近很紅的幾篇斷章取義討論工作與管理，不相信的讀者，就隨你高興八 XD

反正人肉鹹鹹 XD

某位總統候選人近來在一場辯論會上面有下列的陳述：

我們背上這個骨頭如果是歪的，就會開始內臟不舒服、肌肉不舒服，其實政府角色跟調骨師完全沒有差別，銀行貸款不順，我們拜託金融界，道路不通道路按一下，能源出了問題，我們把能源按一下，把每一個環節都調好。

我不知道『政府』應不應當是如此，但是如果這是也你家組織的創辦人或是管理者的想法，你該想想你是不是要另謀去路了。

沒有病痛的人不會去整骨，那叫做按摩

整骨陳述的最大問題是：整骨是被動的，沒有人會主動地去找整骨師疏通身體，如果有的話，那叫做按摩。而按摩只會讓你很爽，不會讓你成長。

看到有問題然後去解決，是被動的，不管你是公司的創辦人還是管理者，你的職責不是救火，救災，甚至救苦救難，那都是別人，專業團隊，或是菩薩該做的事情。

你的職責必須是主動的，是主動地領導組織，把組織從泥沼中拔起，然後依照所有身邊的資源，機會，與組織的特性，把組織經營成最適合生存的模樣（不管組織過去的樣貌為何）。

以所有復仇者聯盟的超級英雄來比喻的話，是奇異博士（Dr. Strange）。

不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，甚是不是團隊中的精神領袖美國隊長（或是我喜歡的黑寡婦 XD），雖然這幾位熱門超級英雄都比奇異博士來的搶眼，個人能力一流，但是在復仇者聯盟 4 的電影中，面對滅霸整個軍團縝密的攻擊，卻一點辦法也沒有，輕輕鬆鬆就被者個團滅了 XD

只有奇異博士用通靈之力（情報），看見了未來 1400 萬種可能之中的解法（分析），並使出渾身解數，把每個超級英雄在戰爭中的位置擺好（領導），故意輸掉當下的戰役（策略），最後打贏整場戰爭。

這當然是最簡單通俗的比喻，但是身為管理者，你最基本要當的不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，不是團隊中的精神領袖美國隊長，而是奇異博士。

奇異博士要做的不是抓漏或是整骨，要能擬定真正的策略

Running this country is the hardest job there is. Problem is with everything that’s flying at you, you’re not actually running it. You’re reacting. Not leading.
管理國家是最難的工作。但是面對迎面而來的所有事物，你卻只是在被動地反應，完全沒有在領導。

美劇： Designated Survivor，第一季 14 集對話

要做奇異博士當然不是救苦救難，不是解決問題，不是 debugging，只看現在，也不是未來學，將一切寄望在飄渺的口號或是遙遠的未來，而是將現在的所有問題，算上現在的所有資源，再混入你的短中長期的所有理想後，擬定策略，並付諸實行。

這個策略的執行期間，必須要一個月到兩年之間，否則就只是空談幹話。舉例來說，如果公司前有資金不足問題，後有競爭對手步步緊逼，業務成績不盡理想，內部又有現有部份員工能力有問題，做不出市場想要的產品或是服務，你要怎麼辦？董事會的時候，董事們會期待你交出怎樣的解決方案？

你能說你會一個一個來，像整骨師一樣，資金不通拜託股東，業務不好緊盯業務團隊，員工能力不足就加強教育訓練嗎？這樣回答，我想第一個捲舖蓋走人的會是你。

上列的問題基本上是環環相扣的，問題可能來由已久，業務成績跟資金問題根本分不開，有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題，產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係，如此一環扣著一環，如果沒有一個完整的策略，頭痛醫頭，腳痛醫腳，120% 的機會會把事情搞得越來越遭，最後關門大吉，不然就是公司跳樓大拍賣。

策略跟執行者分不開，端看執行者的能力與中心思想

因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ，你沒有近乎無限的資源可供使用，想要解決公司問題，你就必須要取捨（其實就算是 Google 也得取捨，不過我們暫不討論這個）。至於如何取捨，就得取決於管理者的能力與中心思想。

看到同樣的組織，每個管理者切入與執行的方式並不會一樣，英雄不用所見略同。儘管如此，還有有個很簡單容易的準則：如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚，或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ，需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成，那這傢伙一定不會是奇異博士，說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。

對我而言，我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面，短期而言（三個月內），不管非核心部份，減少消耗，簡單粗暴地直接衝到下一個階段。

中期而言，開始整頓組織（一年內），除了繼續全力衝刺核心競爭力以外，開始補足組織其他賴以維生的重要能力，拉開或是拉近與對手的距離。

最後，長期而言（兩年內），中期時所發展的能力必須成為核心競爭力，除了擺脫當初危機以外，組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。

拉回上列例子來說，一旦認為組織核心競爭力為產品團隊，三個月內，不多管業務多沒有起色，押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形（prototype），然後拿這個產品原形去募資。

如果僥倖撐過這三個月，資金問題獲得緩解，立刻開始著手整頓業務團隊，延攬可以系統化發展業務部門的人才，在兩年內走出危機，站穩陣腳。

當然，更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式，歡迎討論。

奇異博士的條件

管理者的工作不是整骨師，不是救苦救難的菩薩，而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣，蒐集情報，分析並好好權衡過所有解法的利弊，擬定執行策略與取捨，然後領導執行，任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的，更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。

過去十幾年的職涯中，我所共事過的 C 字頭管理者中，鮮少有幾個稱得上是奇異博士的，儘管人人志向遠大，但是大多數是硬幹拼命三郎那種，熱情 100 分，但是遇到工作，大多是只會反應 (react) ，不會思考，更遑論策略執行，或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。

熱血是會冷的。超過 30 歲以後，與其學美國隊長『I can do this all day.』，還是師法奇異博士，好好想想怎麼下這盤棋才是。