激怒聰明員工的最佳方式

“Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.”
~Scott F. Fitzgerald
「給我一個英雄,我寫給你一齣悲劇。」

      ~史考特·費滋傑羅 (寫大亨小傳/夜未央那傢伙)

我對這句話的解讀是:英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青(其實我中年了 XD),掉掉書袋,左一句李白王維尼,右一句杜斯火腿夫斯基等等…,但我們今天不聊文學,我們聊一聊那些年,公司中想當英雄的主管或是 PM 。

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一,為多次想當過蠢蠢的英雄,碰撞/磨合過團隊,才鮮血淋漓地榨出一點點的想法,非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工,我認為『有足夠專業能力,可以獨自解決問題的員工』就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作,才需要一群人一起做,才需要管理者或是 PM 。但是如果管理者或 PM 夠蠢,就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如,於是他就會產生一種『自己做都比你們快』的錯覺。

的確,自己下來做某些工作可能會很快,因為主管或是 PM 有著比直接執行人員更多的背景資訊,沒有溝通成本,專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍,讓你自我感覺良好,有種自己是大英雄的錯覺。

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾,這只代表你的管理能力一竅不通,根本帶不動團隊,同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的武漢肺炎確診人數一樣,呈現以下曲線:

一開始可能看不出來,團隊成員還是乖乖上班,因為人類系統運行方式不是線性的,這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋,一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點,團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生,平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩,留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地,慌忙甩鍋給任何離職員工,然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去八,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

觸怒聰明員工的最佳方式

掐拉,黑掐拉
幹!那傢伙是白痴嗎?

沒有員工是白痴,如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能,一、你是白痴,你應該回家吃自己,二、他是白痴,他應該回家吃自己,但是在第二種情況中的你也是白痴,因為不是你看走眼,招攬此人進團隊,就是你太晚處理,此人還在團隊中。總之你難辭其咎,我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題,沒有合作問題,也沒有溝通問題,你會激怒員工,讓員工痛苦的情況不外乎以下三種:

  1. 定義不清的需求
    知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難,這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是 PM 其實又更困難,當這些英雄在自己零的領域中發想時,叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。

    當然,當員工拿著這些半成品想法執行時,就會出現很多問題,這時如果主管或是 PM擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉(儘管完全不是這樣),聰明員工的臉上就會閃現『りしれ供さ小』的字句。

  2. 微管理
    既然執行者沒有辦法了解並執行主管或 PM 的需求,你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導。

    也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局,事事鉅細靡遺地指點,好像不照你的方式做,整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的,這不是指揮者與鋼琴手的關係,而是你一邊指揮,一邊彈鋼琴,而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。

    先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害,你覺得這樣的演奏會有多精彩?

  3. 官大學問大
    最嚴重的一種激怒聰明員工的方式,還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的:官大學問大。身為一個知識型/專業型的員工,最難以忍受的不外乎是拿職位壓人,而不是拿專業說服別人。拿專業說服不了別人,表示你可能隱藏資訊(溝通不良?),或是在這個議題上,你該讓位,讓專業的來。

    多被大官壓幾次後,專業受到汙辱,履歷表也會無情地四散噴射。

跟聰明人合作的最佳方式

  1. 定義需求,這也會幫助主管或是 PM思考
    主管或是pm 不該自居是資訊與決策的中心(information hub),因為不管如何,你身為主管就已經會是資訊的中心了,如果再以決策中心的角度經營,只放出少少的訊息,所有決策都經過你,你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。

    正確的作法,是把需求寫成文件,寫文件的過程其實不僅僅是溝通,還會幫助撰寫者思考,補上很多思考的漏洞,論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點:

    – 需求目的:這點很多人都會忽略,但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設,讓執行者更能了解需求的背景資料,如果執行者有不同於假設的資訊,就可以提出來討論,看是不是要更改需求。反之,如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道,一直盲打,會做出很多報廢品,浪費力氣。

    – 需求細節:這部份就是平常大家會溝通的 spec 的部份。有一點很重要的部份是,這部份『不需要』也『不應該』寫上解決問題的方法,如果員工是聰明人,你幹麻幫他做他的工作?

    – 接受條件:另外一個主管或是 PM很容易忽略的部份,就是接受條件的部份。同一個解決方案, A 可能認為沒有完全解決問題,但 B 卻認為已經 ok 了。『做完』的定義大家都不一樣,何不一次定義清楚呢?

  2. 問問題,提供資訊,不要給解法,因為你的解法通常很爛
    自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是,你真的沒有比較厲害,你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設,不是去規定或是引導員工使用你的解法。

    最簡單的方式就是問問題,給資訊。員工的解法,有他的假設,如果假設不對,解法當然會有問題,針對員工的假設問問題,給出相對應的背景資訊,或者是你特別在意的幾個重點,這樣就夠了。

    微管理,凡是要求人家每五分鐘跟你彙報,還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜 XD

    “I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”
    ― Maya Angelou

    『人們會忘記你說過的話,你作過的事,但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺』


  3. 你放心,團隊中的蠢蛋通常是你,員工一般比你還聰明
    你需要員工,就表示你一個人沒有辦法完成工作,那為什麼還要假裝你全知全能,還會飛天鑽地,噴火潛水呢?你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕,你想要的是他的專業,經驗,以及領導能力。如果是這樣,在專業領域上,你應該要聽他的,不是他聽你的。

    人類的能力與智商呈常態分佈,假設你共事的都是聰明人,你的能力才智會比他多多少?這些差距其實是可以忽略不計的,唯一有落差的,就是資訊,人掌握的資訊通常是極端的不對等的。

    假設你的資訊落差已經弭平,都是聰明人,智商能力差不多,同樣的假設應該會有差不多的處理方式,你又何必越俎代庖?如果該員工在該專業上比你強,就更不用說了。

    遇到那種想成為資訊核心,決策中心,操縱資訊落差,進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是 PM ,身為員工,應該要敬而遠之,你玩不過他,快跑為上。

掐拉,黑掐拉

公司或組織不需要完美的主管或是 PM 來成功,但是要成長,一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作,英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才,以回應英雄的自我感覺,劣幣逐良幣,這樣一來,英雄會在庸才的促擁中分身乏術,走向失敗,這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

看到這裡,給我留個言八,先謝過大家的 feedback。
最後,有人聽過這首動畫主題曲嗎?聽過表示你跟我一樣已經是中年大叔/大嬸了:
掐拉,黑掐拉 XD

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激怒聰明員工的最佳方式 有 “ 19 則留言 ”

  1. 這麼一想的確是呢,被主管提供了完整的解法不會讓人開心
    反而感覺失去了動機、沒有自己挑戰的樂趣
    主管不提供解法,讓員工能展現自己的重要性、在工作中提升能力
    這樣的主管才懂帶人

  2. 謝謝好文分享🙏🏻
    請問如果遇到需求完整,相信專業的方式讓他們進行專案,但後期員工抱怨公司所有部門的大小事情外,說主管放任他們都不管他們(遇到困難時主管都會即時出來協助處理),依他們想要的方式改動後,又極度不滿,此還有解嗎⋯

    1. 一般矽谷灣區作法是定期 1 on 1 meeting ,頻率大概是一週一次到兩週一次,從員工第一周入職時就應該開始,每次 30 分鐘到一小時不等,目的是了解員工的職涯規劃,工作狀況,團隊溝通狀況,團隊相處狀況 … 等。當主管或是 PM 覺得員工心不在此,有生涯規劃的問題,對公司作法有問題,對主管的領導方式有問題,都要第一時間提出來討論,就應該不會有上列你提出來的狀況發生。

      每個 1 on 1 meeting 最好都可以談到有點『不舒服』而且『誠實』的議題,建設性地兩邊一起面對問題,想解法這樣。

      細節可以參考這本書: https://www.amazon.com/Making-Manager-What-Everyone-Looks/dp/0735219567

      如果有問題,歡迎再留言。

  3. 在台灣問問題提供資訊,不給解法但持續溝通(跟上司還有被交辦的人員),被交辦事項的人員時間過了事情沒完成,主管反而被主管的上司抓去噹,被交辦的人沒事,上司沒事,會做事的人會溝通的人通通出事,離開都沒事。
    激怒聰明員工的最佳方式如文所提,但有些很聰明的員工就是上面指示上面扛,多做沒好處不做,這跟公司經營、團隊文化就有些關係了。
    需求很難定義有時是因為,
    1.SPEC客人跟業務都不清楚就要生文件生需求,尤其常見在新市場開發/新產品開發。
    2.每個人的需求都不一樣,尤其是有隱藏的政治正確需求
    3.流言蜚語/小道消息比文件來的快,真正的需求需要撥雲見物
    非常認同以下兩句:
    一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。
    “I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”
    PS.”掐拉,黑掐拉!” 查了一下才知道”車啦,那車啦!”

  4. 對第一個最有感觸。遇過主管搞不清楚自己想要的是什麼,然後突然甩鍋回來說“你就是要幫我想啊”。問題是我不知道你要解決的問題是什麼,我到底是要幫你想什麼呢?然後資訊都藏在自己心裡,需要下面的人一點點擠牙膏式的詢問臆測,到最後就像您講的,工作成果成為雪崩式的災難!

  5. 每天被主管定義不清、朝令夕改的指示搞到 50% 以上時間都在瞎忙,感到厭世、自認不比他笨的下屬我,看完這 po 真解氣啊啊啊~~~

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