太陽拳的萬人敵之術

最近 germantechjobs.de 出了一篇 2025 年 EUROPEAN TRANSPARENT IT JOB MARKET 報告，蒐集資料，並訪問了一狗票歐洲市場工程師的直樣狀況，當然也著重討論了薪資的部分。

快快讀完後，我對有問題的地方做了一點研究，比較一下這似的地方工程師的就業狀況：美國、瑞士、德國，順便也討論一下我的看法。

如果你把「軟體工程師」當成一個全球流動的職業，而不是只看某一個國家，那你很快就會發現一件事：
同樣寫程式，不同市場玩的根本不是同一套遊戲。

這篇文章，我用一個很具體、也很常見的假設來對齊不同國家：

資深工程師（Senior SWE / Infra / Backend），單身、無小孩。

沒有家庭變數、沒有育兒補助比較、沒有配偶收入，單純看「一個工程師的勞動在不同市場會被怎麼定價」。

同樣是資深工程師，三個完全不同的定位

如果你只看稅前年薪，美國通常還是第一名，瑞士緊追在後，德國明顯在後段。但真正的差異不只是數字，而是工程師在制度裡被怎麼看待。

• 美國：工程師是價值創造者，也是消耗品
• 瑞士：工程師是用全球價格競標的人才
• 德國：工程師是高級專業勞工

這個定位，會一路影響到薪資結構、工時文化、風險承擔，甚至你怎麼規劃人生。

為什麼瑞士工程師薪水「高到不科學」

在歐洲內部，瑞士幾乎是異類。

同樣在地理上接近德國、法國，但一個資深工程師在蘇黎世拿到的薪水，往往可以是柏林或巴黎的 1.5～2 倍。這不是特例，而是結構性現象。

關鍵原因其實很現實：

1. 產業結構：B2B 企業軟體 > 消費者產品
   瑞士軟體產業的特殊性在於它不是主攻全球消費者市場,而是服務高價值 B2B 企業客戶：
   
   金融科技 (FinTech) Temenos 是瑞士最大的軟體公司之一,在全球35個以上國家擁有60多個辦事處,專注於銀行、保險和金融公司的金融科技軟體開發 The NineHertz:。這類企業軟體利潤極高,願意支付工程師高薪。
   
   製藥與生物科技 Benchling 是為生命科學領域提供雲端平台的軟體公司,服務製藥和生技產業 Built In。諾華和羅氏等製藥公司是數據科學專業人員的最大雇主之一
   
   企業級安全與基礎設施 Proton 是瑞士非營利科技公司,開發加密網路平台,包括電子郵件客戶端、VPN、密碼管理器等 Built In。Sonar 提供軟體程式碼品質服務，檢查軟體程式碼的問題並培訓開發人員最大化程式品質。
   
2. 工程師角色：支援核心業務,而非產品本身
   大多數軟體工程師不是在做 B2C 產品公司,而是在支援其他高利潤產業。從金融機構到製藥公司,瑞士各組織都依賴數據驅動的洞察來做出戰略決策。
   
3. 薪資結構：分享母公司的高利潤
   這些母公司本身就賺大錢(製藥、金融、保險)，所以對技術投資不手軟，工程師薪資自然跟著高，願意支付「全球市場價」來搶人才。
   
   相比之下,德國雖然有 SAP 這樣的軟體巨頭，但整體產業結構更分散,薪資天花板相對較低。
   
4. 市場定位：全球化 vs 區域化
   大蘇黎世地區擁有約20萬 IT 專家,他們使用大數據結合擴增實境提供卓越的投資回報。瑞士被全球創新指數評為世界最具創新力的國家,是軟體開發、金融科技、人工智慧、區塊鏈和數位解決方案突破性進展的樞紐。
   
   對比：
   瑞士工程師: 服務全球客戶(跨國銀行、國際藥廠)→ 按全球價格付薪
   德國工程師: 很多服務歐洲市場 → 按區域價格付薪
   法國工程師: 國內市場為主 → 受當地薪資結構限制
   
5. 瑞士的「解僱自由」優勢
   瑞士沒有法定遣散費或強制性遣散費計劃。只有超過50歲且在公司工作20年以上的員工才需要支付遣散費,最低為兩個月薪資，最高為八個月薪資。
   
   實際意義：
   雇主「請錯人」的成本極低
   願意支付高薪吸引人才，因為不擔心「卡死」
   可以大膽嘗試高薪挖角，失敗了也能快速調整

所以瑞士工程師的高薪，不是佛心，而是市場機制跑到極端乾淨的結果。

那德國與法國為什麼就「還好」

德國、法國的工程師薪水並不低，但明顯被「壓平」。

原因也很清楚：

• 高稅負
• 強工會與勞動保護
• 薪資結構追求社會平衡

在這樣的系統裡，工程師很難變成「收入異常值」。你會過得穩、假很多、失業也不會馬上崩潰，但薪資天花板本來就被設計得不高。

德國不是要你致富，而是要你不要掉下去。

歐洲 vs 美西：錢少一截，但真的只是輸錢嗎？

如果你把瑞士、德國放到整個全球來看，歐洲整體還是比美西少一大節。尤其是算進 RSU、快速跳槽、職涯爆擊，美國依然是天花板最高的地方。

但歐洲拿來交換的，是別的東西：

• 工作與生活邊界清楚
• 假期是真的假
• 社會安全網完整
• 移民身分相對穩定

你在美國，是用壓力、風險和不確定性換取「收入上限」。
你在歐洲，是用收入上限換取「可預期的人生」。

你不是在選工作，是在選一套市場規則

把這四個地方放在一起看，其實會得到一個很工程師的結論：

全球沒有「最好的工程師市場」，只有不同風險與回報曲線。

美國是 high risk / high reward，
瑞士是 low drama / high base，
德國是 no surprise

當你開始用這個角度看世界，很多「為什麼別人薪水比我高」的焦慮，會轉變成一個更實際的問題：

你選擇的是哪一種玩法？

薪資定價權，來自你服務的市場規模

當我們把美西、瑞士、台灣硬體三個「高薪異常值」放在一起看,會發現一個被忽略的真相：薪資的天花板，不是由你的技術決定，而是由你服務的市場規模決定。

全球市場 = 全球定價權

台積電工程師季分紅可達 170萬-400萬，加上年終與本薪，資深工程師年薪輕鬆破 300-400 萬台幣 ——這個數字看似「不科學」，但當你理解台積電掌握全球半導體製造 50% 以上市占率，服務 Apple、NVIDIA、AMD 等全球客戶時,就會發現：

台積電工程師的薪資，是按「全球晶片市場」的價值來定價，不是按「台灣內需市場」定價。

同樣的邏輯:

美西軟體工程師 → 服務全球 30 億用戶(Google, Meta, Netflix)
瑞士金融/製藥軟體工程師 → 支援全球金融交易/藥物研發
台灣半導體硬體工程師 → 生產全球 90% 的先進晶片

他們的共同點：產出的價值直接流向全球市場，所以薪資也按全球標準支付。

台灣軟體工程師的困境：服務內需市場

相對的,台灣軟體工程師平均月薪 6.2 萬，年薪約 80-100 萬——不是技術不夠好,而是:大多數台灣軟體公司服務的是台灣市場，按台灣 GDP 與消費力定價。

當你為台灣電商寫系統、為本地銀行開發 App、為台灣企業做數位轉型,你的薪資上限就被「台灣市場願意/能夠支付的價格」給鎖死了。

薪資不是由你的技術決定，而是由你創造的價值流向哪個市場決定。

如果台灣軟體可以搭上台灣半導體/硬體產業的列車發展，就有可能翻轉定價權。

……

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Fake it until you make it 的有效邊界

Fake it until you make it. （演久了就是你的）

剛來矽谷的時候常常聽到這句話，主要是在這個全世界最競爭的軟體市場生存，實力需要先『裝』出來，說的要是 buzz words，面試題要先刷出來，敘事要強硬得連自己都相信，久而久之，你的實力會增長， imposter syndrome （冒牌者症候群）也會慢慢消失，從此實至名歸，迎向美好的明天。

但是真的是這樣嗎？

如果離 make it 的實力只有一兩步之遙，這種暴氣ㄍ一ㄥ出來的氣勢，的確會讓你如神功護體，讓敵人暫時望之卻步。但是『ㄍ一ㄥ出來的氣勢』畢竟不持久，當接下來的實力沒有跟上時，Fake it until you make it 這種敘事就會看起來非常蒼白可笑。

我們這篇文章討論一下讓『Fake it until you make it.』這種心法能夠成功的外在環境條件。

問題不在於「肯不肯拚」，而在於：環境是不是允許你在還沒 make it 的時候，犯錯、被質疑、被檢驗。

從中國品牌開始的困惑

這幾年觀察華為、BYD、小米等眾多中國品牌的操作方式，讓我開始思考一種經營邏輯：先打雷，雷聲震天響，然後寄望滂沱大雨。

直到 2 年前為止，我一直是蠻看好中國產品與中國品牌這種經營模式。

主要原因很簡單：市場人道概念不強，法律相對寬鬆，發展產品與品牌的自由度也高。身為工程師，如果能直接在 production 上用真實情景測試並快速迭代，對產品發展來說是再好也不過的了。

想像一下這種狀況：
雖然我做的手機在市場上有時候螢幕會爛掉、會當機、會進水、會有亮點、會過熱，但在這些問題發生的同時，我也已經蒐集到了幾乎所有會出問題的環節。接下來我只要一個個處理，更換電池供應商、了解 LED 螢幕產商的生產結構、改寫會出錯的軟體……接著重重補償客戶、以舊換新、挽救信譽，然後再大量生產。

生物科技領域尤其如此。沒有太嚴格的人道限制，法律沒有過度規範，如果能專注技術與產品本身，彎道超車看起來只是時間問題。

反向研究倖存者即可

這讓我想到第二次世界大戰期間的飛機故事。

當時盟軍希望透過加強飛機裝甲來減少戰損，軍方研究了從戰場返航的轟炸機，發現機翼和機尾佈滿彈孔，因此建議加強這些部位。

然而，統計學家亞伯拉罕・沃德（Abraham Wald）卻給出完全相反的建議：
「我們應該加強那些沒有彈孔的地方（如引擎和駕駛艙）。」

因為能飛回來的飛機，代表即使機翼中彈仍能撐到降落；而沒有彈孔的地方，才是真正的致命傷，一旦被打中，飛機就回不來了。

理論上，你的手機品牌根本不用像 Apple 或 Google 一樣在推出前畏首畏尾、保密到家、反覆測試。你的成本結構跟美國對手一開始就不一樣，研發與量產成本又只是對方的幾分之一，只要品質調整好，很容易異軍突起、攻佔對手城池。

但現實並沒有這樣發展

但是發展卻不是這樣。

這幾年我觀察到的華為、BYD、小米等品牌，似乎不是把力氣放在處理 production 中發生的事情，反而比較像是在處理提出問題的人。

然後到了下一個產品迭代，這些老問題依然存在，完全沒有改善，好像瑕疵與問題不曾發生過。

這就讓我非常迷惑了。

體制是個雙面刃，反對力量是重要的

可以藉由體制優勢、低成本發現問題、打磨出優質產品，為什麼反而要去攻擊提出問題的消費者呢？

這些品牌，不知道為什麼非常著重於炒作一個「遙遙領先」的敘事。這種敘事在國際市場是沒有反應的，因此我不得不懷疑，他們真正想討好的，不是中國消費者的實際需求，反而是想迎合某種國家敘事。

Tesla 與市場霸凌

在我剛來美國灣區（2012）時，Tesla 正在快速成長，這家公司早期也因一些火燒車事故和自動駕駛相關事故被媒體廣泛報導與批評。

隨著這些安全事件的出現，Tesla 也面臨來自消費者、研究者與媒體的質疑和法律訴訟，包括近年陪審團裁定 Tesla 需支付重大賠償的案件。

美國消費者沒有因為它是國產品牌而保護它。喜歡它的人用美金支持，不滿意它的人用做空、輿論、訴訟、批評，甚至物理破壞來打擊它。

在這樣允許負面攻擊的制度下，企業也必須回應市場的霸凌：處理產品安全問題、推出客戶真正需要的功能、迎合市場需求。

當宏大敘事高於市場

但如果在市場需求之外，產品還背負了宏大的敘事，只許成功、不許失敗，那麼所有批評的聲音都會顯得非常刺耳。

當短期內無法解決產品問題時，剩下唯一可行的選項，就只剩下解決提出問題的人。

問題是：當提出問題的人都被解決了，品牌還有誘因回頭解決產品與市場問題嗎？還是只要確保這個「宏大敘事」能持續存在就好？

經濟學 101：人類會對誘因做出反應。如果誘因來自市場，成功就會是市場的成功；如果誘因來自政治，那成功的部分，也只會是政治而已。

權力，只會為權力的來源負責。

什麼樣的體制，長出什麼樣的企業

什麼樣的體制，有什麼樣的市場，就會長出什麼樣的企業。

如果一個體制允許企業在尚未成熟時進入市場、快速試錯、承受批評、為失敗付出代價，那麼「Fake it until you make it」就只是一段過渡期的心理策略。
假裝，會在市場檢驗下被拆穿；留下來的，才是真正 make it 的部分。

但如果一個體制允許宏大敘事高於市場回饋，允許成功被放大、失敗被隱藏，允許提出問題的人先於問題本身被處理，那麼 Fake it 就不再是過程，而會變成目的。

在這樣的環境中，企業最先學會優化的，往往不是產品、工程或安全性，而是敘事、站位與政治正確。

不是因為企業不理性，而是因為誘因非常清楚。

經濟學沒有道德判斷，只有行為反應。當回饋來自市場，企業就會為市場負責；當回饋來自權力，企業就會為權力負責。

這不是企業的問題，而是制度設計的必然結果。

Fake it until you make it 的理想操作：
OpenAI 與 Sam Altman

如果要看 Fake it until you make it 在理想條件下會如何發揮，AI 產業提供了一個清楚的對照。Sam Altman 與 OpenAI 選擇的是一條高敘事、高風險的路線。在 ChatGPT 爆紅之前，敘事遠早於產品成熟，承諾未來能力，同時承受研究社群、投資人、媒體以及使用者的強烈檢驗。在這種制度下，Fake it 不再只是心理策略，而是一個必須被迫兌現的過渡期。敘事和能力必須逐步對齊，否則整個體制會自動校正。

相對而言，Anthropic 則選擇了更穩健的策略。它刻意降低對未來能力的承諾，把重心放在安全、可控與漸進式能力上。敘事更克制，步伐更穩，但它仍然無法逃避市場、研究社群和使用者的驗證壓力。差異不在於能否生存，而在於選擇承擔的風險類型——是快速兌現敘事，還是慢速累積能力。無論哪種方式，都必須面對外部回饋的考驗。

兩者看似風格迥異，但共同點十分清晰：在健康的制度裡，Fake it 只是過渡，而真正的生存，仍取決於對外部回饋的回應。

……

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『你們現在都沒有盼望嗎？』一位中年婦女殷切的望著我，眼中盡是真切，彷彿她是真的很關心我的身心理狀況 …

2009 年的台電大樓捷運站附近，在一個沒有太冷，也沒有太熱的早晨，我睡眼惺忪地在羅斯福路的公車島上面等公車，忘了要跟誰約。我當時跟兩位室友一起合租在附近的公寓，一位法國人，一位台灣人。有可能是法國人的社交圈在週末比較熱鬧，週六晚上跟他們跑趴玩太晚，隔天早上昏昏沉沉的，很沒有活力。

靠近的公車停妥後，走下一位黑髮中年婦女，在兩三步外打量著我，接著一個箭步上前蹦出這句話：『你們現在都沒有盼望嗎？』

我搔搔頭，不知道怎麼回覆，他自顧自地接著說：『喔喔，看看都什麼時間了，我要去教會，沒有時間，我先走了』，隨後快步離開，奔向公館附近眾多教會中的一間。

我還在錯愕中，這種類似 NPC 的對話，我還是第一次遇到。今天是星期日啊，我想，他們要作主日崇拜…

我上了公車，找個靠窗的座位坐下，開始打盹。

幸運的希望者

跟這位大嬸以為的相反，我當時完完全全是個『希望者』。2008 年的金融海嘯沒有影響到初出社會的我，軟體工程師事業剛在台北的軟體業起步，公司是個感覺上很厲害的新創公司，反正是螺絲釘，正常上下班，錢不多，但是週末可以到處玩耍。身上也沒有學貸要還，家中也沒有特別的債務，沒有考試，暫時沒有升遷壓力，沒有想要買車買房，一身輕快，是個無憂無慮，令人羨慕的狀態。

當時的野心很大，一直覺得未來一定可以更好，說不定還能成就一番事業 XD。儘管不知道要做什麼，也不知道要怎麼達成，但我總是這樣盼望著。

『大嬸，你看我有盼望。但不是你想的那種對神的盼望就是了』我當初來不及這樣回他。

後來多了一點人生歷練，才發現當初這種對未來的『盼望』或是『希望』，對很多人或是人生階段來說求之不得，真的是非常幸運的事情。

機會聖地之外

前年，我的一位老同學剛好因工作跑到舊金山灣區出差。從學生時期算起，同窗幾年後，彼此已經將近二十年沒有真正見面了。那次碰面，一方面很自然地找回了當年相處的感覺，另一方面，彼此在這二十年間各自走過的人生軌跡，攤開來對照，又是另一種光景。

他出身於台灣中南部一個資源相對有限的偏鄉，只能靠自己一路摸爬滾打。考上了國立大學的理工相關科系，再進一步念了頂尖研究所，進入半導體相關產業。靠著個人的努力與時代的機會，一步一步完成向上流動，也把整個家庭帶進了竹北天龍國那個與原本生活圈截然不同的世界。

前後幾次，因為想要拓展視野、體驗不同的工作與人生樣貌，他也接受挖角，前往東南亞與歐洲工作。從外表看起來，他的人生路徑相當順利，是飛在天上的那種成功。

儘管他自己早已飛離原生地，從他的視角回頭看，從他在偏鄉留下來的親友與同儕看起來，世界的色彩卻遠沒有我所感受到的那麼鮮明。與他交談的過程中，我逐漸意識到，那並不是單純的貧窮，而是一種長期被耗空的狀態——資源並非不存在，而是早已被切割、分配、消耗在原地。

地方上的機會，長年被少數人反覆把持。

補助、計畫、標案、名額，表面上是為了地方發展，實際運作時卻成了固定班底輪流分配的籌碼。誰跟誰關係好、誰能在關鍵時刻簽名背書、誰懂得把文件寫到「剛好符合資格」，往往比事情本身有沒有意義來得重要。於是每一次政策下來，大家關心的不是能不能改變什麼，而是這次能分到多少、能不能繼續留在名單裡。

中老年人守著與大型設施、在地產業或行政體系連結起來的一點點位置，彼此之間既競爭又共謀，小心翼翼地維持平衡，只求不要被擠出這套已經僵化的分配結構。生活的重心，從來不是開拓未來，而是確保自己不成為下一個被淘汰的人。

年輕人看得很清楚。真正還相信努力能換來回報的，早就選擇離開；留下來的，只能在零碎的工作、短期的補助計畫與人情網絡中打轉。有人靠著快速變現的機會撐著生活，有人轉而追逐可以張揚、可以證明存在感的事物，在狹小的圈子裡互相消磨。當整個環境只剩下如何瓜分現有資源，而沒有任何新增的可能時，地方就像一灘不再流動的水，看似平靜，實則早已開始腐敗，並且默默地與整個社會的前進方向脫節。

年輕人趕不上後，就越發沒有動力追趕了。聽起來像是絕望者之歌書中陳述的那種場景。

絕望者之歌

在絕望者之歌中，我聽到的沒有悲慘，只有凋敝而已。然後這種凋敝，會漸漸造成很多悲慘的故事。

絕望者之歌這本書我在 2016 年川普第一任期時就買了，但是拖到最近才把他看完，還連續看了兩次，我想要知道從所謂『絕望者』中突破出來的成功者，會如何從第一手的角度陳述這個問題。

《絕望者之歌》基本上是在講作者 J.D. 范斯自己的人生故事，還有他成長的那個美國底層白人社群在過什麼樣的生活。

他從小在一個很亂的家庭長大，家裡常常吵架、換來換去的伴侶、還有毒品問題，生活就是不穩定又壓力很大。身邊很多人長大後不是失業，就是陷在壞循環裡走不出來，對未來也沒什麼期待。

作者算是少數「翻身成功」的人，在外婆的嚴厲管教跟軍隊的訓練下，慢慢學會自律，最後一路念到耶魯法學院。但他沒有把重點放在炫耀成功，而是在想：
👉 為什麼像他這樣能逃出來的人這麼少？

整本書其實在講一件事：很多人的絕望，不只是因為沒錢，而是家庭、文化、習慣都把人卡死了。你會看到一種「明明知道不對，卻還是一直重複錯誤」的無力感。

兩次連讀後的結論是，從希望者到絕望者，你所需要失去的，只是『對未來會越來越好的信心』而已，這時候身為人類，你很自然地就會從『掙扎向前』轉為『麻醉止痛』，畢竟怎麼努力都沒有用，還不如直接躺平麻醉自己，對嗎？

一旦進入麻醉止痛的循環，人生就失去了控制，人對生活與周遭的掌握能力與慾望會越來越低，直至放棄，把人生交給所謂的『命運』，只尋求讓自己當下能夠過得更舒服一點，就會一直追求麻醉效果。

反之，只要你相信你的行動，對你的未來是有相當程度影響能力的，你很有可能就會從『麻醉止痛』轉為『掙扎向前』。什麼東西就是有轉換率的，你嘗試的次數多了，就有可能成功，就有可能突破，然後改變未來。

所以希望與絕望本身，就是日新又新與凋敝腐朽的契機而已。

建造一個盼望者的社會

因此社會需要提供的，是建造一個體制，讓大多數的人口都相信他們的生活『會越來越好』，並且跟他們的努力程度呈正向的因果關係，提高掙扎成功的轉換率，這樣大家就會有盼望，人們就會一直嘗試突破，而不是找尋鎮痛的麻醉效果，然後整個社會也會呈現欣欣向榮的感覺。

尋找一個能盼望的環境

站在個人的角度，你需要尋找一個適合你的體制。

如果你正身處一個已經失去希望的體制或環境之中，選擇離開，為自己尋找下一步，其實是一種對自己負責任的選擇。與其期待環境先改變來配合你的需求，不如承認那樣的期待本身往往並不切實際，也只會在等待中消耗自己。

等到個人發展到一定程度，具備更多能力與餘裕之後，再回頭嘗試一點一點地影響、甚至改變原本的環境，反而才有可能發生。不過，那從來不該是你當下必須承擔的責任。

……

『我自己有盼望嗎？』

這是你需要回答自己的問題。

……

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最近被拉進一個專案，團隊成員是一群賀爾蒙超標、噗噗跳的二十出頭年輕人。很有野心，也很熱血。這群人自己合作行之有年，而我們則是後來被空降進來的外部團隊。

爲首的工程師桀驁不馴，頭角崢嶸，對產品有想法，劍及履及，也確實擁有部分能實現產品遠景的技術。我們被拉進來的理由很單純──補上他們技能樹上那幾塊還沒解鎖的拼圖。

但也正因爲他桀驁、我們空降，兩邊的氣場一開始就不太一樣。
我們團隊很忙，也不是全職處理該專案，因此第一反應是：
「切得越乾淨越好，別互相干涉，更別談融合。」

而他們的想法卻完全相反——他們希望強制融合，所有流程、節奏、開發方式都得照他們的規則走。

問題就出在這裡：兩個團隊都想往前，只是想前進的方式完全不同。
再加上跨時區、文化與溝通習慣的落差，整個專案一開始可說是跌跌撞撞。

先把事情說開，把問題攤在桌上聊

畢竟兩個團隊想往前的方向不一樣，日常裡就開始出現一些小摩擦。
一兩次還好，可以裝作沒看到繼續往前；但越不處理，雙方就越想把對方拉到自己那一邊。想法和做法的張力越來越強，空氣裡的硝煙味也跟著濃了起來。

如果任由事態發展，我在某個東亞團隊裡就看過最壞的版本——最後至少會出現兩個山頭，團隊成員各自選邊站。
對話裡不再有「我們」，只剩下「他們」。
合作變成走過場，閉門造車，只要沒有互相扯後腿，就已經算萬幸。

若這樣的對峙持續太久，兩邊都會開始有人離職。
這種情況，只能迎面處理——不拖、不閃，開門見山地把問題攤在桌上講。

於是我們和那位帶頭的工程師開了幾次長會，討論合作方式與理想進程。
先讓他說明他想要的節奏與模式，再由我們指出其中的盲點，分享自身經驗，嘗試敲出一個折衷方案：
以他的想法為骨架，以我們的經驗作支撐。

年輕的 8+9 團隊很重視話語權，想掌控專案方向。
這點剛好和我們互補——我們並不執著於主導權，只想輔助執行、把產品做好。
這樣的立場，我們在多次討論中必須說得非常清楚。

以能力服人，然後才有信任的本錢

處理完心理層面的對立後，接下來就是信任問題。

面對能力見長的團隊，信任要靠「實力」換來。
只要讓他們知道——在他們的盲點裡，你團隊很罩——就夠了。

這其實很直觀。好的技術人員，多多少少都有種《棋靈王》式『神乎其技』的執念：
對熟悉的領域意見極多，對陌生的領域則帶著好奇與敬畏。
而這份「英雄惜英雄」的情感，正是建立團隊互信的起點。

要建立信任，不是對所有技術決策都指指點點，而是要抓準時機補足他們的短板——
在他們不擅長的部分，補出一套能說、能做、能實現的技術論述；
在他們擅長的地方，就放手讓他們揮灑，整體節奏才會流暢。

信任就是在這樣的技術切磋與互補中慢慢累積。
有點像存錢——在產生利息前，要一塊一塊地累積本金。

但如果碰上他們擅長的領域，而我們又對他們的決定有強烈建議，該怎麼辦？
我們的經驗是：
只要點出盲點，然後跟他們一起討論解法即可。
聰明人看問題，不要一開始就想打 power play。

不要進入 power play，設定好合作架構即可

不要進入 power play。
「誰比誰大，所以要聽誰的」這種論述，是最容易傷害熱情與創意的做法。

就算暫時沒有共識，也應該讓團隊充分討論各種方案，再由負責人從商業角度提供意見、做出決定。
這樣的流程，聰明的技術人員多能接受，也能讓大家更清楚理解商業決策的考量。
一旦彼此能理解「為什麼這樣決定」，團隊默契自然會再往上一層。

畢竟在專案中，各自的角色不同，推進的速度與節奏也不同。
最後我們團隊與 8+9 團隊自然分開運作，但在兩邊之間，我們設計了多個溝通節點與會議機制，確保雙方的半成品與成品能夠順利整合。

每個 sprint 結束時，我們都能交出整合好的 deliverable 與 demo——
專案也就這樣穩穩往前走。

但這套溝通架構需要持續維護。

一旦運作出現卡頓，就要回頭 review，重新設計、再迭代。
上游合作品質不佳，後續一定會反映在下游的 deliverable 上。
如果只看成品 debug，往往要花好大一筆成本才能追出上游的問題，還不一定能夠立即解決。

結語

回過頭來看，其實 8+9 型的團隊並不難合作。
難的，是我們一開始對專案、對團隊的前進方式，有非常大的想像差別。

他們的能量很真——那種想證明自己、想在最短時間內做出改變的衝勁。
要跟這樣的團隊合作，不能逃避矛盾與衝突，而要坦蕩地直面：
直面彼此對專案的野心，也直面各自對團隊的期待。

目前我學到的，是要能接得住他們對控制的執着、對產品的野心，
同時也撐得起他們的信任。
這兩件事都不容易，但一旦稍微做到一點，專案的能量就會明顯不同。
那不是「硬被管理出來的穩定」，而是「共振出來的節奏」。

或許這階段的筆記就先到這裡。
專案還在進行，故事也還沒寫完。
但至少目前，我們似乎開始找到一種能讓雙方都呼吸順暢的節奏。

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這篇文章的重點是最後『成長投資』的部分，策略是請矽谷創投的成長基金帶我飛。但既然要聊投資，乾脆把我現有的投資規劃全都整理一下，一股腦寫出來，有興趣的人可以討論一下。

（把劍心想象成一級矽谷創投，我想讓他們帶我飛）

其實我是不太在意投資的，我比較喜歡實業。與其花時間思考如何分配資源，研究投資組合，我的個性比較適合直接從事生產，從生產中獲取利潤。

這裏的『生產』，指的不是打工上班的那種生產。這裏的生產，指的是能夠在勞動過後，得到相對應股票或是分紅的生產。如此一來，只要合約內容可以接受，身爲生產者得我，就能夠取得接近資方角度的回報。

但是，這樣的個性也同時衍生出兩個問題：

1. 生產有單一執行緒問題
   不管一段時間的單位是一分鐘，一天，還是一年，同一段時間內一個人只能從事一個生產項目。也就是說，我這分鐘，不能夠同時在 A 公司寫程式，同時在 B 公司做產品，與在 C 公司開會。
   
   如此一來，一天 24 小時的時間，就是生產者的上限，不能再多了。
   
2. 資產利用率很低
   在健康的財務狀況夏，生產取得資產後扣掉消費，會有存款結餘。這個結餘的存款，如果一直以現金的形態躺在銀行中，從『純生產』管理者的角度來說，利用率非常的不足，還有注定貶值的風險。

因此，投資就變成了必要之惡。

我這裏聊的投資，是擺在準備好需要的保險，購置/租用房產，與最規劃好基本的退休金，並保留六個月現金備急之後的，如果讀者還沒有補足上列剛需，請先設法補足剛需。接下來的論述沒有參考價值，就當是放屁！

漫步華爾街 – 指數基金

雖然對投資沒有太大的興趣，但是大學時也實在地看過『漫步華爾街』這本科普書，並修過不少財經系的課，對各方老師的話術，還是有一點抵抗能力。後來出社會後，也依序看過了 Incerto 這幾本書（黑天鵝，反脆弱那個系列… ），思考過後，我得出的結論是：

1. 拎北沒有想要積極投資，除了沒有辦法排除隨機的影響外，也真的沒有興趣
2. 但是我也不想滿手現金，這樣的資產沒有辦法抗通膨
3. 唯一一條路，只剩下指數基金了

於是 20 多歲以來，我的所有非現金的存款，都躺在指數基金的賬戶裏，確切來說，是 VTI 這隻（綠角的最愛 XD）。這隻基金控制的風險與收益，的確有再後來購置房產時幫到我。

VTI 目前是我儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

待公司有提供 401K 賬戶後，選擇投資標的時，我發現 Vangard 有逐年調整股票與債卷比例的 Target Retirement Funds，我就倚仗這個基金幫我處理退休賬戶的資產調整：每月固定扣除固定比例的稅前薪水，有些公司會補一些比例進去，補助你存退休金，然後全部交給這個基金操盤。

這部分是我月收入的 10%，每月自動執行（scheduled job）。

讓巴菲特幫你工作 – 波克夏(BRK.B)

研究了漫步（random），當然也會研究一下價值投資，代表人物股神巴菲特。巴菲特做事的原則很簡單，觀察有潛力公司的真實價值，然後在市場先生不理性時撿便宜，或是賣高出貨。講這些誰都會，最難的地方是真實價值的估算，與市場先生精神狀況的預測。

除了真實價值與市場先生以外，巴菲特也會透過大量持股得到董事會的投票權，可以參予公司營運，這是大部分散戶怎麽也沒有辦法達到的。打不過他就加入他，因此我也推薦直接買巴菲特公司股票，直接讓巴菲特幫你賺錢。如果真的想當巴菲特，你可以去買一股 71 萬鎂的 BRK.A ，你可以更積極參予巴菲特公司的營運投票。但是像我這種定期定額，放着不管的小咖，BRK.B 會更親民機動，更加適合。既然巴菲特是種信仰，那我當信徒即可，奉獻上一部分的所得，虔誠祈禱。

其他個股或是比較積極參與的主題基金（比如 ARKK 或是 GOOG），我就都不碰了。反正AI一定會強化所有產業的生產力，雨露均沾，VTI 等大盤指數早已囊括，我又有了巴菲特這個救世主，何苦去聆聽其他傲慢的神祇呢？

BRK.B 是儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

天使投資

既然喜歡實業，看到有趣的公司或是題目，很自然而然的會想要雞婆，甚至在旁邊當個啦啦隊也好。因此，看到有着力點的公司或是團隊，我會投資一些小小參與。

我剛開始加入非常多 AngelList 上的 angel syndicate （天使辛迪加？），看了很多他們推過來的案子，後來發現完全看不懂 XD！我不認識創辦人，不熟這些產業，不懂那些產品，就憑主揪的在 email 中三言兩語，投入資金後，會定期收到公司更新，如此而已？

那有什麼好玩的？沒有知性，也沒有參與感！我寧願去拉斯維加斯，那邊除了賭博，還有其他東西可以看。

因此我的天使投資，都是身邊朋友引薦認識的，我會接觸創辦人，我能從團隊學到東西，我也能藉由他們的眼睛，窺視多方市場與產業，或者貢獻一點自己的經驗與人脈…

目前的速度大概是一年兩到三間，資金來源，會是本年度稅後分紅的一半。既然我不靠分紅生活，我就把這部分的錢當做是接觸不同公司與產業的入門學費。

如果也能運氣好賺到一些錢，當然是最好的，然而就算全部賠掉，也不會對生活有負面的影響。

這部分的投資，是手動執行。

成長投資

我雖然只相信真神巴菲特，但是對地方巫師的崛起還是很有興趣，我想見證巫師封神的旅程，因此我會投資我看得懂的，創投成長基金青睞的新上市股票。

現在的大型 VC ，通常也同時有『成長基金』這種東西，有興趣可以參考這個 Sequoia Growth Fund 的 ChatGPT 問答，以下截取重要的部分：

成長基金（Growth Fund），專門投資於 已經進入快速成長階段的公司。這些公司通常已經證明了自己的商業模式，開始擴大市場、營收成長迅速，有機會在未來幾年內 IPO 或成為產業領導者。重點特色：

投資階段較後期
和早期創投不同，Growth Fund 通常會投資在公司 B 輪或 C 輪之後，甚至是上市前夕。

資金規模大
成長基金的單筆投資金額比早期基金高，動輒數千萬甚至上億美元，協助企業擴大營運、進入新市場或併購其他公司。

重視營收成長與商業模式成熟度
與早期投資注重「點子與團隊」不同，Growth Fund 比較看重公司的實際表現，包括：

– 營收成長曲線
– 市場規模（TAM）
– 商業模式是否具備可持續性
– 是否已接近獲利

協助企業準備 IPO 或大型併購
紅杉會利用其人脈與資源幫助企業進行資本市場操作，像是上市、與投資銀行接洽等。

投資理論是這樣的，像是 Sequoia Capital 這種頂級創投的 Growth Fund ，對那些真正能夠提供股東價值的新時代公司是非常敏感與精準的，反正我沒多少錢，拿他們當投資標的的白名單，目標鎖定那些優質 Growth Fund 篩選過的股票， IPO 以後六個月到一年間決定是否買進，如果買進必長期持有，第一個 10 年，不加碼，也不減持。

這些公司剛上市不久，已經從衆多新創公司中殺出血路，在新的的利基市場領域中獨領風騷，近乎壟斷。如果你看好該利基市場成長成大海，找到該利基市場的佼佼者投資，是再自然不過的邏輯，這也是這些成長基金的精髓。

至於爲何不是 IPO 時當場搶購，那是因爲我會聽我投資強者朋友的話：

當公司隨着利基市場長大，經營團隊的能力又配得上它的野心，回報就會非常驚人：

• Google IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $65,000，有 65 倍的 ROI
• Apple’s IPO 時投入 1000鎂，現在大概 2.5 個 million，有 2000 倍以上的 ROI
• Microsoft IPO 時投入 1000鎂，現在大概 5.25 個 million，有 5000 倍以上的 ROI
• Netflix IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $583,000 – 1 個 million之間，583 倍以上
• Facebook IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $15,000，有 15 倍
  （以上都是請 google search AI 算的，用ChatGPT驗証過，
  雖然會有出入，但是你應該了解我想表達的觀點）

這種有可能會全軍覆沒，但是也可能一飛沖天後，整個投資組合都賺回來還盈利的投資，用丟掉也不太心痛的錢下手剛剛好，千萬不要用生活上會使用的金錢遼落去。

你賭的是階級翻轉的翻身機會，但是你要確定在賭的時候不會消費降級，階級沉淪。

尋找成長投資

在上列 ChatGPT 問答中，也同時詳述如何將下列頂級創投成長基金的動作，每月自動做成統整，寄到信箱想看看，不想看下個月再看。

請多多使用，不要客氣：

• Tiger Global Management
• Sequoia Capital
• Andreessen Horowitz
• Legend Capital
• New Enterprise Associates (NEA)
• Lightspeed Venture Partners
• Dragoneer Investment Group
• Technology Crossover Ventures
• Bessemer Venture Partners
• Accel
• OrbiMed
• Battery Ventures
• Deerfield
• Khosla Ventures
• Index Ventures

標的有了，仔細研究公司與經營團隊後，挑有興趣的公司與產業投資。目前的規劃的投資方式是一年五間，資金來源，會是本年度稅後分紅的另一半，手動執行。

以上就是目前的投策略，三年後再 review 一下投報率，然後看看如何調整。

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當你真正意識到時代更迭的時候，常常不是在事發當下，而是好久好久以後了。

這個月在台南遊牧上工，讓小孩熟悉一下他老爸童年無所事事的巷弄，還有街邊完全不起眼，但卻總是大排長龍的小吃攤。我所遊牧的地方叫做『好想工作室』，在友愛市場二樓，除了週邊小吃超多，名勝古蹟漫步即是以外，還是個台南科技社群的集散地。

好想人也會讓小孩出現在辦公室中，小孩可以在辦公室中恣意遊蕩，騷擾一隻叫做豆芽的貓。如果你有更小的小孩，空間中還有小村共育，讓一群媽媽一起上班，一起顧小孩。

既然這麼適合小孩，於是我便幫小孩也買了個工位，有機會便三人手牽手去上班。他們看小說（哈利波特），畫畫，作樂高，學解魔術方塊，有了一些上述『所謂』工作的投入後，就可以打麥塊，或是看卡通。

而我，當然就是遊牧賺食，開會，slack，還有 email。反正團隊在亞洲，美洲，歐洲都有，那只要喬好會議時間，我在哪都沒差，不是嗎？

中國，在那個光速前進的時代

愜意慢活的台南中西區，偶遇了美國人 J ，久住台南的他，反而變成在地人，帶我穿過各個廟宇廣場附近的小巷，找尋他的私房咖啡店。

（sjo 的咖啡跟地瓜鬆餅都非常有意思）

J 在 2005 到 2019 年間曾在中國生活，期間結交了許多當地與國際的朋友。他開始向我描述他所經歷的那段「中國狂飆時代」，一個人才極度渴求、機會四處湧現的年代。

他舉了幾個例子來說明：其中一位朋友原本在美國擔任體育教練，隨著中國快速發展，他決定赴中發展。在那裡，他的學生當中有來自金融業的精英，透過這些人脈介紹，他的客群逐漸擴大，慢慢地訓練的對象幾乎都是金融從業人員。而他本身對金融也有興趣，便順勢借力、進入這個產業，最終也成為一名金融從業者。

另一個故事，也是關於一位來自美國的朋友。他並不是產品經理，只是一位曾在 dot com 泡沫前當過初階程式設計師、稍微寫過一些程式的美國人。泡沫破裂後失去了工作，便開始四處旅行，也在過程中學了中文。後來在中國高速發展的黃金時期，他因緣際會加入了北京一家知名的互聯網公司，負責產品國際化相關的協調工作。那個時間點，正好站上了風口，半年內公司擴編迅速，他也順勢成為一個十人團隊的管理者。

像這樣的故事，在他身邊比比皆是。那是一個成長似乎永遠不會停下來的時代——只要願意入局、敢衝敢試，就有源源不絕的回報。只要有決心、有一點點籌碼，逆天改命似乎只是順理成章的結果。

反觀其他競爭激烈、人力資源稠密的經濟體，這類故事幾乎難以發生。在那樣的環境裡，機會往往只留給有準備的人；而這些「準備」，通常代表的是正統學歷、專業經驗，甚至是人脈與關係。沒有財經背景，很難踏入華爾街；沒有多年歷練，更別想空降矽谷帶領團隊。

這種幾乎無限延展的可能性，或許正是當年中國市場最迷人的魔力所在。難怪那時有那麼多西方人醉心其中。當連市井小民都有機會翻轉命運，對於更具影響力的政治家與資本家而言，中國市場的槓桿與倍數，無疑是百年一遇的機會。

魔幻深圳

聽到他的故事，我很難不去想起我初次接觸到的中國。

時間是 2005 年夏天，當年大四的我，在宿舍刷著颱風動態圖，一次，兩次，三次，颱風似乎根本不想離開。前一天，我跟一群不太熟的同學在桃園機場登機處辦理登機，要從台北飛深圳，然後轉機到西北邊的城市參加現在說的那種『大學統戰團』。

身為役男卻忘了登記出國的我沒有辦法成行，回到學校宿舍中等待颱風過境後追上他們繼續前行。時間很漫長，中壢的空氣溼溼熱熱地，颱風盤旋在正上空，地面風雨卻不大，只是氣氛非常陰鬱。

好不容易抵達深圳的時候，已是兩天後的傍晚時分，轉機西北的航空是隔日下午，機票還沒打好，旅行社大姐為我訂了個機場旁邊的飯店，囑咐我走過去即可，機票明早會託人送達。我還不太習慣深圳更溼熱的晚間空氣，都已經是晚飯時間，空氣怎麼還可以這樣黏呼呼的貼在你的口鼻上？路邊天橋下的大叔們雖然穿的是吊嘎，卻把肚子前的布料都捲到腦後去，基本上是裸體地跟彼此搭話。我走過他們，好熱，我想到有冷氣的室內去，就跟台北躲到捷運站中一樣。

我應該是在飯店中吃完晚餐的，好像入住的時候有給我餐卷還是啥的，這是我第一次到中國去（那時我還習慣稱為大陸），在深圳只有一晚，得抓緊時間到處晃晃。走在我前方的是在機場出關時看過的獨身白人男性，打得應該是跟我一樣的主意，先一步走出飯店，徐徐行走，東張西望，我想他也是第一次到這邊來吧。雖然同是探索者，當時的我卻想獨行，揀了一條跟他不一樣的道路，怯生生地踏了過去。

這應是個超大的工廠園區附近，周圍路燈不量，但是人倒是非常地多，周遭建築物的一樓，全都是商家，有皮鞋店，餐廳，雜貨店… 等，所有的商店看起來都是自營戶，沒有任何的品牌門店，這跟我之後在上海南京東路看到的那些商家完全不一樣。燈光很暗，人們到底是如何在這種燈光下選商品交易的呢？

走著走著，我走進了一個像是夜市的市集，昏暗街景中的一排亮。走過幾個小攤，發現了一間買著臺灣珍珠奶茶的攤販，好奇心一來，就點了一杯站在攤前看他怎麼做。只見他從不同幾個罐子中舀出不同粉末，放到水中攪動了起來，最後加入預先做好的珍珠，一杯珍珠奶茶就做好了。我啜飲了一口，味道很像，只是做法跟臺灣小攤非常不同，現在想想，那些應該就是『科技與狠活』了。

明天會更好，愛拼才會贏

深圳的晚上還是很熱，時間也接近晚上 10 點，我有點想回飯店休息了。我遠遠地聽到一些音樂，暗暗的街道漸漸被另一個廣場的燈光照亮，有人在廣場中表演。表演者穿著有點像是唐裝的大褂又唱又跳，這首歌我沒聽過，應該是當地的作品。

10 點一刻左右開始，原本還有點空間的廣場突然變得熙攘起來。我想是工廠換班或是下班吧？人群開始從工廠的方向往剛才暗暗的街道湧動。此時表演者忽然唱起葉啟田的『愛拼才會贏』，字正腔圓，非常好聽，人潮聚集。

他也會唱臺灣歌噢！我邊想邊往飯店方向前進。人多就好觀察，盯著人看的風險也不高。年輕男女結伴而行，儘管剛下班，卻沒有太多需要立刻回去舒緩壓力的感覺，很多人駐足圍觀同樂。

隔天早上我從飯店往外一望，那麼大的街區，佇立著一排排只有水泥顏色，沒有瓷磚也沒有油漆的二樓高樓房。窗外吊著一排排曬衣架，架在兩棟之間，衣架上掛了一件一件五顏六色，不同款式的衣服，滿滿地一整個社區。

最令人感覺魔幻的，是觸目所及，整個社區一個人都沒有，風吹著那些衣物微微晃動，單色的整個街區延伸不盡，但是所有人應該都已經在廠區上班，沒有人聲，沒有人影。

一。個。人。都。沒。有！像極了惡靈古堡中的場景。

方圓十里內，所有人口都向著同一個方向用力呢！我想。

房外有人敲門，是旅行社派來送新機票的小弟（沒上原本那臺飛機，舊的當然就不能用了），開門後他單手隨意地將機票交給我後，不發一語，逕直離開。這還是我唯一看到實體機票的一次，當時那張機票是長方形的，好多頁定成一本，有點重量。

去中國工作？還是去美國工作？

這當然不是我唯一次到中國探勘的經驗。我退伍時，臺灣已經被年輕人戲稱為鬼島，成長看起來是停滯的，在這種經濟環境下，年功序列用歲月青春跟大家一起熬，看起來是個很不明智的選項，於是我想出國工作找突破點。除了當時相當熱門的中國以外，美國當然也是考慮的選項之一。

接下來五年，我在臺灣工作，一邊準備出國資金，一邊選擇地點。我造訪了北京，上海，蘇州… 等中國主要科技城市，透過朋友關係，參加當地技術與創業社群。當時中國的創業社群中，雖然中國長大的本土精英與美國長大的 ABC 都會參加，他們卻很自然地坐成兩群，涇渭分明，專注跟自己那群人交流，很有意思。

看了中國，當然也要來看看美國，我也通過當時馬政府的『萬馬奔騰』計劃，晃到了矽谷，西雅圖，與華盛頓看看，接觸當地科技公司與社群。

我最後選了矽谷，沒有選中國，主要原因，是因為走走看看後，發現在中國當資本家很爽，然而在中國當勞工的確是要犧牲不少生命值的。我當時還沒有想要燒肝交換地位，于是想說在矽谷歷練後，有了更多槓桿，如果想回亞洲，再考慮中國即可。

我想反正中國的極速成長還要好一陣子，只要搜集到成為資本家的籌碼，就可以轉戰中國市場大力槓桿。

這個策略是有效的，2012 到 2020 的那幾年，身在矽谷打醬油的我，時不時會接到中國獵頭的邀約，希望試試看他們幾個管理者職缺，或是矽谷當地認識的中國朋友找我到中國創業，我不是沒有考慮過，但當時真得沒有很適合的機會，就一直沒有成行。

中國的通縮，與外國的撤退

中國的通縮是真實與嚴重的，這次回來臺南聽一位在中國深耕多年的高中同學如是說。

2021 年以後，遠在矽谷的我們，很明顯地感覺到原本長住中國的美國朋友們用力撤離，J 在中國的朋友也是大量地撤出。比人才撤出的狀況更嚴重的是，疫情後已經很難在矽谷看到中國創投的擴張，今年川普上臺後，更有身邊創業朋友被董事會建議拒絕中國資金，怕會有經營上的問題，跟中國相關的風聲越來越嚴峻，我們往中國發展的想法也就漸漸消散了。

對中國市場灰心的不只有外國人，連中國創業家也流行出海求生：

理想的地方，與工作模式

這次的臺南游牧感覺很不錯，很可能是因為在中西區，幾乎所有臺南的美好都在走路的範圍內，工作累了，有很多彎延曲折的小巷弄，小巷弄中動不動就有意想不到的廟宇，小吃，甜品店，咖啡館，古早味紅茶店 … 等驚喜，渾然天成，往哪個方向走都可以。

苦暑難耐的話，就領著小朋友回到好想吹冷氣，繼續上工。假日也可以晃到近郊比較遠一點的古老城鎮走走。

住在矽谷多年後，以職場成長而言，矽谷與新創還是全世界最有趣的地方，我想我們會繼續呆下去，但是小孩暑假時，以這樣方式的游牧臺灣，深化小朋友對臺灣的認知，多跟臺灣的家人相處，我同時多多接觸社群與朋友，說不定是個能夠持續下去的方式？

說不定還能夠試試看其他國家？要好好做功課就是了。

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（叛逆與貪婪，這個鋼之鍊金術師的『貪婪』角色，就是在矽谷走跳最理想的人格。圖片出處：鋼之鍊金術師）

這幾篇聊一下矽谷資金的運作邏輯，跟連爺爺的爺爺說的一樣，汝為矽谷人，不可不知矽谷事。矽谷除了滿坑滿谷的移民與 FAANG 的工程師以外，它的創業家密度也是全世界最高的，這篇文章我們聊聊我生活中與書中接觸過的創投與矽谷。

前篇：聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

一群不安份的屁孩

聊矽谷的歷史時，所有人都會提到八叛逆跟快捷半導體的故事，有興趣可以自己點連結去看。但對我而言，比較有趣的點，是為什麼矽谷會在矽谷發芽，波士頓當時明明在資金與技術上都好過當時的矽谷不少？

The Power Law 前幾章就在聊這件事情，簡單來說，八叛逆就是一群很不爽慣老闆的科學家，爽快離職後又不想搬家，於是到處找金主與雇主，希望能夠在家附近找人弄個爽缺就職。

其中一個金主提議他們自己開公司，屁孩們還真的從東岸找到富二代投資，因為是天字第一號的矽谷新創，這金主給了一張現在看起來對創辦人來說虧到不行的 term sheet ，矽谷科技業就這樣完全不起眼地開始了。

波士頓由於離當時傳統的東岸產業太近，很多受制於當地資本家做生意的方式，沒有辦法讓底下科學家與技術人員自己亂搞，在半導體這個新產業來臨的時代，反而處處受到制約。

矽谷當時不是技術中心，金主大人又遠在東岸，八叛逆於是可以放開手腳，大幹特幹，誰知道快捷半導體就因為製程突破、晶體管品質與量產能力而在市場取得關鍵地位，快速被搞起來，一飛沖天。

離經叛道的『叛逆』作法，再加上半導體的『時勢』對撞，讓快捷半導體發爐，為投資人帶來當初資本市場根本夢想不到的收益。

當初快捷半導體的 term sheet 很爛，股份和主導權大多掌握在東岸母公司手上。這些工程師雖然做出偉大的成果，卻沒賺到能退休的財富。既然如此，離職後當然就乾脆自己再創公司。反正人脈、技術、團隊都在加州，幾條街外又能拉朋友一起搞。就這樣，第一批連續創業者出現了，小小的矽谷科技聚落也悄悄成形。

暴富案例帶來的群聚效應，與網路效應

Greed is right.
Greed works.
Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit.
— 電影『華爾街』（1987 年那版）

快捷半導體的成功，就像一塊帶著高倍報酬的鮮血蛋糕，讓嗅覺敏銳的資本鯊魚群開始靠攏。起初是一些小型、專注科技的新型風險投資者，他們不怕早期風險、擅長押注工程師。半導體市場正逢其時，一批又一批新創公司順勢出場，實現高額回報。隨著這樣的循環不斷重演，參與的資本也從小變大，從零星變成組織，真正意義上的矽谷創投體系，才終於在這塊加州土壤上發芽成林。

當時還沒有網路，更遑論遠端，所有想逆天改命的技術人員，與貪戀高倍數回報的資本家於是從全美遷移到矽谷週邊定居，加入這場盛宴。

人才與貪婪驅使資本添加材火，從小廟發爐變成森林大火。這是一場市場，技術，與資本的狂歡，聚落越變越大，矽谷獨特的網絡效應也因此形成。

矽谷的網路效應在蘋果的案例中呈現得淋漓盡致。

Steve Jobs 一開始是透過朋友牽線找上 Don Valentine — Sequoia Capital 的創辦人，他當時已經是非常有名的創投老將了。Valentine 看了 Jobs 的簡報，他完全不喜歡 Jobs 的態度與打扮，更覺得這兩人根本不懂什麼叫經營公司。

但 Valentine 沒有直接拒絕，而是轉身把這個案子介紹給他的朋友 Mike Markkula。Markkula 當時剛從英特爾退休，年紀輕輕就財富自由，但對創業還有熱情，也對電腦產業有深刻理解。

結果 Markkula 一看蘋果的產品，眼睛一亮。他看到的不是一台電腦，而是一個能讓消費者第一次「自己擁有個人電腦」的時代轉捩點。於是他：

• 寫了第一份完整的商業計劃書給蘋果
• 投了自己 25 萬美金，換來公司 1/3 股份
• 親自協助公司成立法人、設立財務制度、制定營運方向
• 成為蘋果的第一個真正懂經營、懂市場的管理層
• 也因為他，Don Valentine 才回過頭來願意投資蘋果

可以說，如果沒有 Valentine 的拒絕與介紹，就沒有 Markkula；如果沒有 Markkula，蘋果根本撐不到有資格拿到創投錢。

蘋果的產品，也許靠工程出現；但蘋果的公司，卻是靠矽谷網路效應，人才介紹來介紹去，投資人脈連連看，各司其擅長的功能，有興趣的留下來把餅做大，最後好公司大家都參與，大家都分一杯羹，是這樣建起來的。

聽起來像是台灣傳產時期的感覺是嗎？上下游加客戶全都住在同一個社區中，想要嘗試生產某項產品，只要街訪鄰居串個門子就可以談成生意，如果沒有認識，你身邊的朋友也都能幫你介紹到資源。這種網路效應，就變成後來新創必須要根扎矽谷的最大原因。

科學家，學者，與技術人員的叛逆屁孩味

這裡我認為要把叛逆這部份抓出來講。矽谷這場的緣起，都是那群賭爛東岸慣老闆的科學家與技術人員，桀驁不馴，不想服從，想要逆天改運，一夜暴富或是一舉成名，他們當然就會有那種你在其他地方企業家看不到的『屁孩味』。

看看最近很有名的 Elon Musk，剛出道不久的 Mark Zuckerberg，賣軍火給台灣的 Palmer Luckey，寫零到一的那位 Peter Thiel ，跟 80 年代的 Steve Jobs ，那一位創辦人不是爭議性巨大，瘋瘋顛顛的，然後又非常自以為是？

不需要聽我的一面之詞，直接聽 Mike Markkula 如何形容這些『屁孩』們：他們給人的印象不好，頭髮跟鬍子都很長，聞起來臭臭的，奇裝異服，又年輕又天真，一點都不溫良恭儉讓 … XD

這些天不怕地不怕的，有偏執狂症候群的技術型人格大量的群聚在矽谷，獲得矽谷的資金與人才，一部分的人失敗了，但是也有很多人創造出巨量財富，名聲傳開，然後又吸引了下一批同樣偏執瘋狂的技術狂熱者進駐，這種叛逆的群聚，是矽谷最種要的血繼限界，血脈連結。

因為師承工程師與科學家迭代研發的精神，矽谷文化非常容忍失敗，這也是矽谷創業社群非常引以為傲的一種特質。

同時的，矽谷的資本也就非常順勢地擁抱這樣的瘋狂，這樣的血繼限界，拿 Peter Thiel 成立的 founders fund 舉例吧， founders fund 的主張是『不會跟創業家對著幹』，基本上投資後就射後不理，讓創業家可以好好經營公司，如果董事會上面有衝突，一般都是站在創業家那邊。

就是這樣屁孩的上下交相賊，矽谷容忍/鼓勵瘋癲與屁孩的文化於是形成，壯大，這是世界其他地方非常少見的。

不是他們要適應世界，是世界需要遷就他們。

與台灣電子業群聚的比較

台灣的電子製造，跟後來中國深圳的電子製造，也先後發展出群聚效應，進而演化出自己的生態系，台灣電子製造的契機是歐美電子組裝轉單，慢慢地台灣本土也發展出製造與研發的能力，便開始代工。中國深圳則的契機則是港台電子設廠，便也漸漸發展出研發與技術。在細節上兩者有點不一樣，可以參考下圖：

雖然都因為時勢發展出群聚效應與網路效應，但是背後的驅動動機卻跟矽谷有很大的差別。台灣與中國深圳沒有所謂的『叛逆』的成份，取而代之的，反而是訂單為王的確定性，因為有這樣的緣起，台灣資本的投入也偏好穩健前行。（這裡沒有討論台灣的半導體業，或是中國的互聯網產業，這兩個的緣起有點差別。）

你把矽谷這種叛逆血統放到台灣資本市場，不需要多久，他的鋒芒就會被磨損殆盡。同樣的，你把台灣這種訂單為王的企業家放到矽谷，想要在矽谷募資找人才，他也會感覺到格格不入，力不從心，無從下手。

血統根本不一樣，人設很不一樣，很難直接調和做成台灣矽谷。

中國的屁孩的逆襲

中國的互聯網，也曾經出現過一波驚人相似的循環。

故事從改革開放之後的一批「草莽創業家」說起。這些人往往沒背景、沒靠山、甚至沒技術，卻有一股不信命、要改命的狠勁與膽量。

以馬雲為例：一個英語老師，看到網路後嚇到，覺得這玩意能改變中國。他沒技術，沒資金，卻敢在杭州搞個電商網站，還硬著頭皮去美國拉錢，說服了一群美國投資人把錢投進來。

後來阿里巴巴成功起飛，背後的資本是誰？一開始是高盛的投資團隊、後來軟銀的孫正義、甚至雅虎都曾經是關鍵投資者。

這些人看上的，不只是馬雲的熱血與嘴砲，而是中國市場本身的龐大潛力：10 億人口的內需 + 對資訊極度渴望的社會 + 官辦企業改革產生的技術與人才溢出效應，這些條件集合起來，讓中國成為繼矽谷後第二個創投資本蜂擁而至的創業樂園。

中國互聯網的叛逆精神，也曾有過矽谷那股屁孩氣。

從 QQ 到百度，從網易到阿里，每一家公司最早幾乎都像在擦邊球裡求生存，用各種「先幹再說」的做法跑在政策前、競爭者前、市場前；然後靠著市場爆炸性增長 + 創投資本灌溉，把整個產業燒出來。

結果就是：叛逆文化 + 巨型內需 + 創投資本，一拍即合，燒出一整個中國互聯網時代。

把貪婪引出來？

矽谷的屁孩文化，真的因為任性 + 時勢 + 本土的大市場，創造出高回報倍數的公司，也因此引來嗜血的資本。有了資本的投入，屁孩文化有了資本的幫助，繼續恣意而為，創造不同的公司與產品，繼而創造出下一波時勢，如此循環不已，在舊金山灣區波波相連。

拿掉任何一個因素都會讓矽谷現象戛然而止，少了任何一個因素都沒有辦法複製矽谷現象。看看中國，馬雲已經落馬，象徵性的屁孩叛逆已經被抽掉，雖然零星依然有突破，然而原本高速運轉的引擎已經漸漸慢了下來。以後如果有突破，也不會是原來的引擎驅動的了。

台灣呢？一沒有本土市場，二沒有系統性的叛逆，要怎麼做矽谷？

能不能靠靠『貪婪』？

應該要問的問題，是如何讓台灣本土的創業專案，有足夠的出場倍數？能不能出場平均 50 倍以上？

有足夠的倍數，才會吸引血色的資本，有血色的資本，才有下一波掏金的屁孩創業家。如哪天你大學同學出場了一家倍數 500 的新創公司，連 Marc Andreessen 都跑來台灣找他談合作，連經濟學人都拿他當封面人物，你回憶起大學時他憨憨笑的蠢樣，你會不會認為自己也有機會達成理想？越來越多人有這種想法，生態系才會有機地恣意生長。

我不確定矽谷的屁孩文化適不適合台灣，也沒有辦法給出台灣產業的教戰守則，但是任何的發展與成長，都是從野心開始的，台灣新創只要能把倍數放大，放到很大，生態系就指日可待了。

倍數這條路，政府來搞絕對沒戲。對政府來說，還是著手當初台灣電子業的供應鏈整合，在新國際局勢下，沒有辦法發單中國供應鏈的精密製造，都到台灣來。忘記矽谷吧。

需要多少倍數？可以參考前篇：
聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

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補充資訊

介紹一下這本書：The Power Law。它把矽谷，乃至於全球重要的創投產業，這些錯綜的愛恨糾葛寫得非常清楚易讀。

看完上列那本，建議追加這本： Secrets of Sand Hill Road ，稍微技術性一點，但是也把矽谷資金的實務講得非常淺顯易懂。作者又是 LoudCloud 與 A16z 出來的強者，這種強者的群聚效應，在矽谷真的非常明顯。

（圖片出處，辛曉琪 Winnie Hsin【領悟 Understanding】）

這幾篇聊一下矽谷資金的運作邏輯，跟連爺爺的爺爺說的一樣，汝為矽谷人，不可不知矽谷事。矽谷除了滿坑滿谷的移民與 FAANG 的工程師以外，它的創投密度是全世界最高的，這系列文章我們聊聊我生活中與書中接觸過的創投與矽谷。

這篇來聊聊矽谷創創投的錯失恐懼症 (FOMO，fear of missing out)，以及對 moonshot 的執著。

沒上到車的痛苦！

事情是這樣的，2012 年我剛來矽谷不久，禁不住某個二流獵頭的邀約，被拉到 San Mateo downtown 某處老舊建築的二樓面試，老婆說要在 downtown 晃晃，我便轉身上樓。

還沒有幾次這種經驗的我，一切都覺得非常新奇。我在辦公室內四處張望，那是有著磚牆木頭柱的寬敞開放空間，跟 San Francisco SOMA 或是 Redwood City 的舊建築沒有任何差別。感覺團隊才剛剛搬進來不久，遠處有兩三個工程師往接待處這邊看了過來，定格一秒，確定沒他們的事情後，又轉頭回螢幕上做事。

隨後，一位看起來 45+ 的中年亞裔男子招呼我到會議室就坐，自稱該公司的 CTO ，便開始面試。這個面試跟後來矽谷的所有面試非常不一樣，沒有寫程式，沒有白板考，鉅細靡遺地跟我聊了軟體架構起來，熟的 DB，熟的 message queue ，用的 cache ，AWS 的用法 … 等。

後來也開始聊到他的背景，從 LoudCloud 開始，到後來的 Facebook ，因為認為內部做的工具很有價值，於是跟朋友募資出來自己做 … 等。有眼不識泰山的我當時專業上一點也不強，又初來乍到，除了那幾間大公司以外，不了解矽谷新創工程師的生態，也就當無所謂地輕鬆面試，一個半小時跟 CTO 聊完回家後，也就把這件事忘記了。

（註解：後來才知道 LoudCloud 這間公司的創辦人，就是 A16z 的 Ben Horowitz 與 Marc Andreessen，就跟之前文章聊到的一樣，我跟他們幾年後還有些許緣份。當時真的太不經矽谷事，整天只會想 apple, google, facebook ，矽谷歷程一點也不懂，活該教訓 XD）

直到幾年後看到新聞，SignalFx 在 2019 年，被 Splunk 用 $1.05 billion 買掉。我面試時是 2013 年，員工數量大概 20 人，當時就算拿只到 0.1% 的股份都是後來的百萬鎂，更別說早期員工的認股比例了。

我就這樣錯過好幾百萬鎂金的機會！

（圖片出處：逃學威龍）

我以為我會暴富？這是多麼痛的領悟？

你也可以說我當時根本沒有機會，該公司沒有要我。是的，但是我有該 CTO 的直接聯絡方式，在接下來幾年的歷練後，如果對該公司真的有興趣，是可以直接回去毛遂自薦的，聯絡方式一直都在我手裡。

職涯中，毛遂自薦式的翻盤，到最後成功入職，我也做過兩次。

這種沒有跟上車的機會成本，正是矽谷創投的夢靨

工程師沒上到對的車，損失不過就是幾百萬鎂，但是創投如果沒投到好的公司，損失有可能就是千百倍以上了。

這也很好理解，跟工程師不一樣，創投同一時間是可以同時參與多個公司的，如果投到一間經營不善的公司，損失頂多也就是整個投資金額，會被檢討，但不會致命。以新創工程師的角度來說，頂多就是到爛公司服務，發現是屎缺，斷尾求生，離職即可。

有志創投的從業人員（以矽谷而言），最害怕的事情，是沒有投到火箭！

矽谷創投的夢靨，是回到 1978 年，你坐在 Venrock 的辦公室裡，聽著 Steve Jobs 跟 Steve Wozniak 留著嬉皮長髮不可一世地跑到你面前臭屁，你嗤之以鼻地拒絕他們用 10% 股份跟你換 29 萬鎂現金。

Venrock 當年的投資，幾年後獲利了結，賺了430倍（不是 430% ）。想像你如果當初拒絕了這筆注資，你還怎麼在業界混下去？

（沒跟到的創投都還在吐血。圖片出處：唐伯虎點秋香）

或是 1995 年時，孫正義邀你跟投他的 100 個百萬鎂到一間完全沒有技術可言，工人智慧整理的入口網站 Yahoo 時，你在深思熟慮後，放棄合作。 這筆投資，軟銀在五個月內 Yahoo 上市時，帳面上就翻了 2.5 到 3 倍。整個軟銀對 Yahoo 的系列投資，後來回報超越百倍（不是 100% 的回報，是 100 個 100% 的回報）。

或是 1999 年時，你是 Sequoia 的合夥人，你聽到到 Larry Page 與 Sergey Brin 說他們也要拉 Kleiner Perkins 入局，你認為一山不容二虎，董事會見面也麻煩，於是你拒絕投資 Google 。這筆兩間領間 VC 的對決投資，最後預估是250倍–400倍的回報率。

上列那些假設狀況的損失，就不是好幾百萬，或是好幾千萬鎂可以總結的了。很多時候，這種機會成本的損失，很可能到達好幾十個 Billion 鎂。

對創投從業人員來說，如果你在 2005 年投到 Facebook ，你接下來可以有 100 次的投資失敗，你依然還是公司的王牌，因為 100 間其他公司加起來也沒有辦法產生 FB 這種投資回報！同樣的，如果你是創投，並且當時剛好跟 Sean Parker 是朋友，他找你時你沒有堅持公司跟進，你會被釘在整個矽谷的恥辱柱上，供人踐踏。

在矽谷這種獨角獸的棲息地，這種故事常常流傳在天使與 VC 間，我自己就親身聽到過一位天使投資人錯失 Uber 天使輪的慘痛經歷 XD，好在這位天使在矽谷夠長久，幾年後賭中了 lambda.ai，這間目前估值 $2.2 billion。也難怪他肯把那個慘痛經驗當笑話教訓來說了。

如此一來，你應該可以體會為什麼 YC 或是其他新創導師，在聊募資時，會強調矽谷創投的錯失恐懼症 (FOMO，fear of missing out)，並要新創公司多多利用這個 FOMO 槓桿資金。

矽谷創投只想彎弓射月 … 或者是火星！

跟之前聊到的一樣，找最難的部份，是拿到第一張 term sheet，拿到第一張 term sheet 後，就可以蓋牌出門去『創投』shopping。想多了解這方面資訊的讀者，可以直接參考鋼彈公司的種子輪這個系列。

搜遍了整個童年漫畫，這張最適合描述矽谷創投的理想公司：

圖片出處：城市風雲兒

以下是我身邊真實發生過的對話：

『我認為你這間公司最多就做到幾百個 Million ，做不到 Billion 。』
一個矽谷創投 partner 說。

『阿？所以你的意思是？』強者我創業家朋友。

『我的意思是，爆發力不到 Billion 的公司，我們沒有繼續發展的興趣。』

儘管該創投在前一輪已經投資，一旦本夢比跟他們理想對不上，便會失去興趣，下輪沒有繼續投資，轉而繼續搜尋那些爆發力更好的投資標的。

如果說年報酬率 25% 算是『彎弓射大雕』好公司的話，矽谷系統的創投不會青睞。對他們來說，只有 Moonshot （彎弓射月型）的公司，幾年間報酬幾十倍，甚至幾百倍的公司，才是他們理想中的投資標的，他們根本不在意九成以上的失敗率，如前段所述，他們在意的是 Moonshot 成功的爆發力。

因此，如果在矽谷玩新創遊戲的話，你得好好審視公司的爆發力有沒有辦法讓你的投資人信服，有了理所當然的爆發力，接下來才可以運用創投 FOMO 搜刮資金入袋，真的下場玩遊戲。

反之，如果你的公司的結構沒有辦法支援 Moonshot 的爆發力，矽谷系統的資金可能不是最適合你追求的，可能可以找找亞洲系統的資金支援。缺點就是相對而言，投資沒有那麼阿莎力，金額沒有那麼大，還有需要一點點的裙帶關係。

換句話說，找找身邊有錢的長輩或朋友比較有機會。

下一篇我們聊聊這種對 moonshot 超高報酬的貪婪，如何在時勢之下，成為矽谷的緣起。

stay tune

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小時候，身邊的大叔大嬸中，常常看到那種對什麼事情都有定見，希望別人無條件採用他們的想法，但一旦跟他們有任何意義上的討論時，對方卻又倚老賣老，不僅沒有辦法確切陳述令人信服的說法，同時也會無限迴圈，直接擺出他們過去的『人生經驗』試圖壓過辯論，強加結論，最後總是搞得所有人翻出白眼，沉默以對，冷場，最後硬生生地換話題逃避，不歡而散。

自己到了這個階段，我發現如果不刻意調整，酸，臭，與結老很容易慢慢沈澱累積，變成人生下半場的第一人設。好可怕。

人過中年，有了一定程度的社會閱歷，很容易有自己的敘事，也很容易對世界有自己的定見，同時因為身邊已經有厚實的舒適圈，接收新資訊，新想法，與新角度的能力就變得很弱。任趨勢自由發展，自己就會鎖入既定循環，不僅職場上很難有新的發展，也很難對人生有新的體驗。

我是誰？我在哪裡？我要做什麼？

市面上大概有一萬篇教你對生命要充滿熱情的心靈雞湯與撇步，但是如果只專注於招式，而不考慮動機，這些招式怎麼厲害都不持久 XD

久而久之，酸臭味又會慢慢飄出來了。

你必須先找到「自我」，在這個基礎上，找到自己希望投入的事情，在這些領域中玩物喪志，去掉那些不需要的 power play 以後，很自然就能在與領域高手交流的過程中，找到初心。

我自己的方式如下，分別是連結遙遠的過去，與連結遙遠的未來。

（圖片出處：棋靈王）

連結遙遠的過去

這段討論我自己非常受用的兩個方式：閱讀業界相關的著作，與研究過去強者的職涯經歷。

每當定見的焦慮蠢蠢欲動時，新資訊的刺激總是能讓我平靜下來。但是這些新的資訊，並不是那些新聞式的 podcast 或是文章，如果沒有目的地大量吸收新聞式的資訊，會讓人有種趕不上，手足無措的感覺。吸收這種新聞式的報導，需要有某種程度的中心思想，或者實用情境，從這些角度出發，這些報導式的資訊才會是幫助。

這裡討論的新資訊，反而是寫得很好的行業發展史，業界詳解，或是強者的職涯，比如說 The Power Law（這本是從 VC 角度聊整個矽谷歷史，大力推薦） ，Secrets of Sand Hill Road（這本講 VC 行業解析），Blood, Sweat, and Pixels（遊戲行業的發展），矽谷天使林富元的投資告白（這本除了自身職涯，同時也包含台灣人在矽谷的歷史），或是越過中度所得陷阱的台灣經濟1990～2020 … 等。

（在歷史的長河中，找到方向感。圖片出處：復仇者聯盟：終局之戰）

這種時間與空間跨度比較大的著作，會強化我的方向感，了解當下自己站在行業歷史中的位置，有了這些前因後果，那些報導性的資訊也不再需要追趕，你很自然地可以把新東西放在歷史長河中的某處。

如此一來，你便不再有追趕的焦慮，也不再恐懼掉隊，酸，臭，與結老的必要性會大大降低，所有新的資訊與想法，都可以拿來打磨你的已知，讓你的能力變得更加鋒銳。

連結遙遠的未來

這段想聊的是對『自我』可能性的多種嘗試。

在理解了時間洪流中的自我定位以後，要更負責任地活出自己，需要的就會是未來自身發展的不同可能了。

艾倫·圖靈 (Alan Turing) 說 『Those who can imagine anything, can create the impossible.』。無奈我的想像力真的非常貧瘠，台灣填鴨式教育下成長的我，根本沒有辦法坐在菩提樹下頓悟，就想像出未來發展的不同可能。

（強者的背影最帥了）

這裡我會大量接觸有興趣領域的職場高手，老的少的，資深的資淺的，不同地區的，跟他們討論與合作，從他們身上偷學，看看他們哪些人的背影，能當我的眼界，有辦法讓我借來想像。

漸漸地，不同叉路的輪廓會慢慢浮現，各種工作上與生活上的取捨也擺在眼前，有了選擇與籌碼，你會感覺你又回到新手村，追隨著各路勇者的腳步前進。在新手村的你，當然沒有結老心情與本錢。

酸，臭，與結老

中年後的酸，臭，與結老，是對自身現況的一種臣服，是對未來人生僅有可能性的一種妥協，任趨勢自由發展，就會鎖入既定循環，不僅職場上很難有新的發展，也很難對人生有新的體驗。

我的解法是研究產業發展歷史與強者職涯以『連結過去』，再多認識與接觸身邊強者，想像並『連結未來』。這兩種方式讓我平靜，消除定見，對身邊事物充滿好奇，沒有了需要用年紀或是輩分兌換成就感的需求。

這樣應該就不那麼酸臭了吧？

話說回來，最近狂追葬送的芙莉蓮，本作對『時間』的描述非常有意思，這角度的討論，是看魔戒系列還沒有感受到的。

（圖片出處：葬送的芙莉蓮）

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（能知道封面圖片出處的人，應該都跟我一樣是老宅男了吧，出處：潮與虎，我那年代叫做魔力小馬）

最近接觸到一個團隊，他們的運作速度就是快不起來。仔細觀察了一陣子，終於抓到問題的癥結：團隊的資訊流設計大有問題！

狀況到底有多「災難」？

簡單來說，這個團隊所有的事情都繞著主管在轉：

1. 什麼都要主管拍板：團隊裡大大小小的決定，全都要主管親自點頭才能進行。
   
2. 日常流程由主管全包：每天的 standup、agile 都是主管主持，從頭到尾親力親為。
   
3. 身份多重負擔：主管除了帶隊、處理供應鏈、還要搞募資，甚至還是主要業務（Sales），每天都在切換不同的任務模式，忙得頭昏眼花。
   
4. 遠端團隊+時區差異：更糟的是，團隊裡一部分成員還是遠端工作，不在同一個時區，溝通成本直接翻倍。

結果呢？主管成為資訊流中最主要的 bottleneck ，所有決策都卡在主管身上，團隊想快也快不起來。而主管自己呢，整天處於「英雄模式」，恨天無把，恨地無環，他一夫當關，夙夜匪懈，都快把肉體與精神都刻進公司了，還是趕不上節奏。

也因為主管常常太忙斷線，沒有辦法即時補足執行時的新資訊與決策，團隊時時依照半新不舊的假設與決策執行。不僅浪費了大量的時間，做出來的成果也常常沒有辦法使用。

像極了螞蟻的死亡螺旋(ant circle of death)，當團隊資訊不足，決策不明，但卻必須認真做事時，會盲目的服從之前的假設與指令，繼續衝刺，直至力竭身亡。

團隊是個放大器，是個槓桿，能夠放大對的決策，達到千百倍的成果。但同時團隊也會放大錯誤，一個小小的資訊或是決策錯誤，往往也能放大到傾家蕩產的規模。

核心問題是什麼？

你當然可以說，這是主管耍英雄的問題。的確，主管有點偏執的個性可能是原因之一，但是造成完美風暴的，反而是這個資訊流的設計。

當所有資訊和決策都依賴主管一人時，不管他多拼命，都無法跟上整個團隊與環境 combo 的需求。而遠端工作的特性又把這個問題放大到一個讓人崩潰的程度，這時候如果主管的個性多疑又偏執，他當然希望所有決策一把抓。幾次軍機延誤，或是因為資訊不足，執行內容不符合主管的要求後，他就漸漸產生『全團隊無能』的感覺。

『這裡沒有一個人能打！我要把團隊整個換掉』他說。

用結構解法，處理結構問題

團隊常常在這種資訊不明，決策不清的狀況下執行。也因為這樣，我曾經看到該團隊連續好幾次直接在客戶家測試 production 的 code ，企圖解決問題。然後轉過頭來，沒有主管給的肯定，只有一次次的指責與不解。

大家都是笨蛋，只有他能戰嗎？真的是這樣嗎？

事實當然不是這樣。站在團隊的角度，他們覺得像冤大頭。我盡力執行了所有你丟給我的任務，你卻好像從來不滿意，有些事情搞砸，根本不是我的錯阿！怪我囉？好阿，都丟給我就好了，此處不留爺，自有留爺處。

於是鐵打的主管，流水的員工，一批批換人，在主管的角度，卻還是一樣不行。該團隊流動率極高，新進員工面試時如何脫穎而出，上班後都沒有辦法符合主管期待。

筆者認為，只要主管沒有誠信問題，偏執問題，在重新設計資訊流之後，會有很大程度的改善。（沒有誠信的主管，就直接放生即可！不須留戀）

資訊流的結構問題，只能用結構解法處理。

確保關鍵決策者參與

資訊流設計的第一個問題，就是忽略了決策結構。

資訊的流動決定了團隊運作的效率與方向。然而，若資訊流轉過程中缺少關鍵的「決策者」，無論是會議、討論還是文件傳遞，都可能變成徒勞無功，最終導致重複溝通、低效運作，甚至策略錯誤。因此，在資訊流的設計上，必須確保關鍵決策者的即時參與，讓資訊能夠真正發揮價值，而非在冗長的流程中被不斷重塑、推翻。

決策者通常非常忙碌，並不可能也不應該事必躬親，更不能被無謂的訊息轟炸。然而，若資訊流在關鍵時刻缺少決策者的參與與 buy-in，那麼所有的討論、協作與努力可能都只是無效溝通，最終被一刀推翻，導致時間與資源的巨大浪費。

團隊資訊流的意義

團隊的資訊流，是為了『執行』而生。有資訊，才能決定與執行，因此資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收，如此才能做出對的決定，然後作對的事情。

在古老的時代，資訊流的媒介或許叫做公文或是信件，現代可能是電話，slack 訊息，email ，或者是 Line 。雖然琳瑯滿目，速度有差，但是他們的目的還是一樣的：資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收。

有了這個概念，我們回頭看看，如何改進這個團隊的資訊流結構。我熟悉的方式有下：

1. 用人補足資訊流的端點
2. 設計適合的會議模式
3. 善用科技，設計非對稱資訊流

用人補足資訊流的端點

這是上古時代沿用到今天的作法。

所有人都聽過不管是產品經理（product manager ）或是專案經理（project manager）這種稱呼，除了身為產品或是專案的 CEO 以外，這些職位很多時候要處理的，就是匯集資訊，做資訊的節點。

就上列例子來說，不管是職位調動，還是向外徵才，主管可以『生』一位額外的 PM 出來。只要這位 PM 知道產品/專案的執行狀況，也同時善於溝通，一開始可以讓他負責匯集資訊，在決策的部份則跟主管討論。久而久之，他理解了主管決策的邏輯，主管跟他也有默契後，主管也能放手讓 PM 開始做決策。（儘管偏執）

但適合當 PM 的人難找，團隊成員適合的不一定有意願，有意願的不一定適合，除非團隊課金多找人，不然已經忙到燒乾的主管，在要加人，或是加人之初，可能會直接往生，團隊也會屆時走起死亡螺旋。

設計適合的會議模式

這算是『止痛藥』解法，就是所謂『不是解法的解法』，但是短期往往會會很有效。

很多 agile 團隊在設計會議的時候，很容易直接套版，說要有 planning meeting，review meeting，與 daily standup ，就直接照著做，卻沒有為組織的結構，與開會的原因量身打造會議。

planning meeting，review meeting 的時間，與 sprint 的長度都是可以依照團隊的設定與狀況做調整的。重要的是， planning meeting 開完後，每個人必須知道該 sprint 要完成的團隊目標（非個人目標）是什麼。

review meeting 完成後，每個人必須知道這些目標完成了多少，然後在執行上團隊（非個人）還有什麼改善的空間，然後如何改善。

daily standup 的目的則是在團隊中相互協調資源與步調，如果有阻礙，如果 sprint 進行時假設有變，如果執行時團隊對目標有質疑，想拉餉 Andon Chord，都可在會議中完成。這是一種制度化的橫向溝通。

了解了這些會議的原始目的，你就能夠依照團隊狀況設計會議，打造出適合團隊的資訊流架構，並依照執行狀況改善。如果團隊在不同時區，沒有辦法在每天早上做 standup ，那麼就最好能夠在不同時區找到一個折衷交換資訊的方式，必如說在全員能夠到齊的時間開 standup ，有人在早上開，有人晚上開。或者是 scrum manager / product owner 加班，參加不同時區的 standup，充當資訊流節點，負責資訊的傳遞 … 等 XD（我自己是這種）。

開了這麼多會，如果還是覺得資訊流通不順暢，這表示開會的結構或是執行方式一定有問題，要好好除錯，或是重新設計。

開會沒有有效決策，就不會有有效執行，團隊就會感覺拖泥帶水，不知所措。

善用科技，設計非對稱資訊流

AI 時代來臨了，AI 當然也可以當作傳遞資訊的節點。

資訊流的媒介，從公文，到電話，到 email ，到後來的 slack 與通訊軟體，一直不斷演化，效率也不斷提昇。比如 LLM（chatGPT 那種東西） 就很適合拿來做非對稱資訊流的節點。

如果我要做 side project ，我會串：

1. google 或 Azure 的 text to speech 與 speech to text 的 API。把與會同仁的對話內容轉成文字。（otter.ai 等類似公司有做會議記錄，但是他們不開 API 給我玩 XD）
   
2. 在資料庫內存好原始對話紀錄的同時，使用 Google Vertex AI 或是 ChatGPT API 的 LLM 整理對話紀錄，直接生成特定格式的專案紀錄（比如讓 LLM 填入，人，事，時，地，物之類的資訊），如果有資訊不足的地方，LLM AI 會直接跟與會同仁發問，完全自動化。
   
   （類似的產品有朋友在經營的 iruka.ai，有需要我可以幫忙介紹）
   
3. 因為有遠端團隊，在同仁下班回家時，如果需要交待資訊，也可以使用上列 2 的功能補充資訊，AI 也會發問，整理，並紀錄下所有相關資訊。
   
4. 最後，遠端團隊上班時，AI 以成員身份參加語音會議，交待遠方團隊的資訊，並同時整理，發問，與紀錄上線團隊的資訊，完成循環。

類似補足在地/遠端團隊資訊流的服務，將在 AI 時代超級大爆發。

順暢的資訊流，是一種文化

我們在訓練團隊的肌肉記憶文中討論過團隊文化的養成，要練出類似『肌肉記憶』般的反應。而資訊流的暢通與否，直接影響到這種文化的建立與發展。

當資訊流設計不良時，團隊成員只能依賴 有限且過時 的資訊來行動與決策，這會導致執行效率低落、錯誤頻發，甚至讓成員因持續受挫而喪失動力，進一步拖累整體表現。這種惡性循環，就像一場不斷加劇的 「死亡螺旋」，讓團隊深陷內耗，難以突破瓶頸。

相反地，高效的資訊流 能夠在 正確的時間，將正確的資訊 傳遞給正確的人，使團隊發揮最大價值。資訊流的核心，不僅是資訊傳遞，更是決策效率、責任分配與團隊協作的基礎。因此，打造一個 高效、透明、即時 的資訊流架構，是確保團隊長期成功的關鍵。

在影響資訊流的所有因素中，決策者的參與至關重要。若決策者缺席成為常態，團隊將對決策流程失去信心，影響執行力，甚至導致資訊流進一步受阻。因此，確保決策者的有效參與，才能真正發揮資訊流的價值，讓團隊運作順暢、高效。

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