太陽拳的萬人敵之術

最近打開 LinkedIn，你有沒有發現動態裡開始充斥這類內容：中國人形機器人打拳、翻跟斗、跑障礙賽，配上「中國機器人已領先全球」的標題，底下一堆人留言「厲害了」。

不管是行銷還是認知戰，結果是一樣的：你的判斷已經被影響了。

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「領先」這個詞，從來不定義清楚

因為一旦定義清楚，敘事就垮了。

把機器人拆成三層：

製造與成本層：中國確實強。根據 IFR 2025 年世界機器人報告，2024 年中國佔全球工業機器人部署量的 54%，安裝了 295,000 台，創歷史新高，本土廠商市占也從十年前的 28% 躍升至 57%。量產能力世界頂級，加上政府補貼壓低的價格，短期內沒有人拼得過。

控制與感測層：追趕中，但還沒領先。日本的 FANUC、安川在精度控制上仍有明顯優勢。

AI 決策層：落後，而且差距不小。視覺辨識、環境理解、非結構化場景應對——這些才是讓機器人真正「有智能」的部分。北京通用人工智慧研究院研究員王嘉懿在《麻省理工科技評論》直接說：「國內人形機器人研究主要聚焦於硬體和應用場景，相較於國際同行，控制軟體的成熟度與可靠性受到的關注明顯不足。」歐洲智庫 MERICS 的分析也指出，中國具身智能產業依賴 NVIDIA 的 AI 晶片與軟體生態，在基礎通用模型上仍然落後。

結論很簡單：中國造了很多便宜的機器人身體，但大腦還差得遠。

這不叫領先，這叫「擅長其中一層」。

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那支打拳影片，在證明什麼？

在商業上，什麼都沒證明。

一個機器人能打拳、能翻跟斗，跟它能在工廠可靠運作八小時，需要的技術幾乎完全不重疊：

• 展示影片允許失敗重拍，工廠部署不行
• 炫技動作在預設環境、預設程序下執行，工廠要即時應對各種突發狀況
• 影片拍幾分鐘，工廠要跑幾千小時

你永遠不會在這些廣告裡看到失敗片段。Boston Dynamics 早期會放機器人跌倒的影片，因為他們展示的是真實研發過程。只有成功片段的，要問：這到底拍了幾百次才剪出這一條？

參考一下時間尺度：Boston Dynamics 的 Atlas 從 2013 年開始研發，到 2026 年才開始量產商業部署，中間花了整整十三年——而且第一批客戶只有現代汽車和 Google DeepMind。這才是「展示影片」到「真實商業部署」之間的真實距離。

真正證明技術領先的，是在真實工廠裡、無人監督、連續運作三個月的數據。那種影片，不會出現在 LinkedIn 廣告裡。

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這個敘事的真實目的：創造自我實現的預言

邏輯不複雜：

如果投資人、採購主管、政策制定者都「相信」中國機器人已經領先，他們就會提前轉向採購中國產品，停止投資非中國替代方案（「反正追不上了」），在政策上降低抵制力道（「封鎖也沒用」）。

不需要真的領先。只需要讓人相信你領先，市場行為就會自動往那個方向走。

這是一個成本極低、槓桿極高的操作。而 LinkedIn 是目前執行這類操作性價比最高的平台：商業廣告透明度要求低，「專業內容」的外衣讓審核更寬鬆，目標受眾又剛好是決策者和意見領袖。

一支打拳影片加一批定向廣告，影響的可能是下一輪機器人新創的融資結果。

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補貼背後更大的矛盾

中國目前通縮、青年失業率居高不下，高到政府在 2023 年 8 月直接停止公布數據——最後一次公布的數字是 21.3%。但與此同時，國家發改委宣布成立國家級風投基金，預計 20 年內吸引近一兆人民幣投入機器人與 AI 產業。

這看起來矛盾，其實不是。這是刻意的時間軸錯位。

威權體制的時間偏好跟民主體制根本不同。民主政府撐不過一個選舉週期的民怨，北京不需要——它可以承受十年的青年痛苦，只要長期戰略方向不偏移。

但這個邏輯有一個根本缺口：沒有消費者，誰來買機器人生產出來的東西？ 工廠生產力再高，內需持續萎縮，出口又面臨抵制，這個算盤越撥越難看。

更麻煩的是，機器人不是太陽能板。太陽能板中國已控制全球超過 80% 的製造產能，西方抵制代價高但還能忍。機器人進工廠，等於把生產數據、良率數據、製程細節全部暴露給機器人製造商。這個安全顧慮，會讓這次的抵制比電動車更堅決、更難妥協。

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真正的機會在哪裡：從供應鏈切入，不是喊口號

非紅色供應鏈在機器人領域的需求是真實的，比很多人預期的更迫切。

但說實話，台灣現在真正站得住腳的位置，是供應鏈的特定層次——不多也不少。

強項在哪裡，就從哪裡切入。

線性傳動這塊，上銀科技長期深耕精密零件供應，2025 年 7 月與美國 AI 機器人新創 Dexterity 合作，為其 Mech 平台開發具備八自由度的輕量化機械手臂，應用於倉儲與工業場景——這是台灣少數從零組件往上延伸到整機層次的真實案例。伺服馬達與驅動器，台達電在全球市場是前段班廠商之一，與日本安川、三菱屬直接競爭關係。協作機器人整機，廣達旗下達明與 NVIDIA 合作推出 TM Xplore I，計劃先在自家工廠測試，預計 2026 年下半年逐步對外量產，是台灣整機品牌裡目前最有說服力的一張牌。

但同樣要誠實說清楚弱點：減速機是機器人關節最核心的零件，目前主要市占仍在日本 Nidec Shimpo、德國 WITTENSTEIN 等手上，台廠是追趕者不是領導者。控制器這塊幾乎缺席，沒有台灣品牌在全球工業機器人控制器市場有份量。AI 軟體層更不用說，現在的做法是整合 NVIDIA 平台，而不是自主開發。

這樣說不是悲觀，而是務實地看清楚進場路徑：代工與供應鏈合作，才是台灣現在真正能踩穩的第一步。

美國機器人新創需要可靠的非中國零組件供應商，這個需求現在就存在。台灣廠商先把這個位置坐穩，累積驗證數據與客戶信任，才有機會往上走到更高附加值的層次。這條路比較慢，但比較真實。

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看穿這件事，只需要一個問題

這類敘事操作最高明的地方，不是傳播假新聞，而是傳播 70% 真實的內容，在框架與結論上動手腳。你很難說那篇文章哪裡是假的，但讀完之後，你對這個議題的直覺判斷已經被悄悄調整了一點。

長期累積，效果非常顯著，而且幾乎無法被事實查核機構抓到。

所以下次看到機器人打拳的影片，只問一件事就好：

這是在展示技術，還是在管理你的預期？

這兩件事之間，差了一個完整的產業戰略。搞清楚這個差距，才是在這場認知戰裡保持清醒的第一步。

……

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有看書的那幾天，就會有動力寫一點東西，好整理一下想法。不知道從誰那邊看到的，寫東西其實是深層的思考。身為人，多思考沒事，沒事多思考。

對矽谷硬體新創來說，台灣硬體生態圈仍然打得太像正規軍？

機器人時代了已經到了，我們來聊聊怎麼利用台灣強大的硬體實力發展公司。

台灣除了半導體以外，硬體（電子，控制，與機械）方面的能量其實比矽谷不知道強上多少。近 10 年來我參與過不少軟硬整合的產品，有消費性電子 + AI ，純消費性電子，與大型戶外機械 + 機器人 + AI … 等的專案，在矽谷與硬體的領域中，算是有一點點的觀察。

深圳 vs 台灣這個題目過去有不少雜誌與專欄寫過，但是要切入本文的思考，還是得複習一下。

深圳的迭代速度

就我所知，矽谷硬體新創選合作對象，首推深圳。除非有非紅色供應鏈的要求，否則不會選台灣。主要原因是深圳的中小型工作坊非常多、非常群聚，半成品選擇豐富，相熟能夠量產的工廠與供應鏈也密集分布。矽谷硬體新創從發想開始，到做出第一板能夠 demo 募資的原型，速度非常快，價格也非常便宜。一般而言，操作方式如下：

1. 矽谷公司發想，鎖定第一板 prototype 的 spec
   
2. 深圳小作坊利用周遭資源快速兜出原型。硬體半成品在這時候非常好用——在做任何客製化 EVT（engineering validation test）之前，很多時候半成品兜出來的東西，FedEx 寄回矽谷之後，就可以讓應用團隊接著把 prototype 做完，拿去募資或 demo。
   
3. 商業團隊繼續前進的同時，深圳小作坊會重新設計機構、PCB 板的配線，打軟模、射出不同版本的工業設計，組裝載入韌體後寄到矽谷，讓應用與商業團隊繼續打磨。
   
4. 深圳的生態優勢在上列 2 與 3 表現地非常完美，尤其是 3 。如果想要，身在矽谷的團隊幾乎每週都可以收到一到兩次新鮮打好的樣品（雖然貴 XD），從客戶與商業團隊的角度思考下一個 iteration。
   
5. 韌體部分的迭代當然更快，每天都可以出進度。雖然很多時候程式碼品質實在堪憂，但因為迭代速度快，終究能夠漸漸收斂成產品團隊需要的樣子。
   
6. 有了幾版 EVT 之後，深圳生態圈也讓這些小作坊能夠找到願意小量生產的工廠合作，推出矽谷公司想要的 alpha、beta 等版本產品。等商業與產品都兜準備好了，才會漸漸推進到 mass production。

這種游擊隊式，以迭代為主，漸進式的做事方式，跟矽谷文化非常契合，也難怪近幾年聽到的 YC 機器人/硬體新創都是這樣營運模式跟深圳公司合作。

台灣的合作模式

小作坊這種模式，我在台灣很少看到。台灣廠商比較喜歡以量為主的 CM 與 OEM/ODM 模式。

我接觸過的台灣模式，是比較正規軍的打法。矽谷公司會在拜訪台灣若干 CM/OEM/ODM 後，提出 RFQ（Request for Quote）文件，台灣有興趣的廠商則回覆一整份落落長的文件，把每個零組件、供應鏈與工程細節鉅細靡遺地寫出來。矽谷公司在審核眾多廠商回覆之後，選擇一間合作。

台灣廠商則會在內部組建一個專案團隊跟矽谷公司合作，團隊涵蓋電機、機構、韌體、軟體、專案管理等專業人員，有嚴格時程限制，供應鏈與工廠產線的協調也大都在公司內部喬定，比較少看到跨公司的生態系合作。。

跟台灣正規軍合作的好處是凡事都有 SOP、都有規矩，只要穩當地跟著專案時程走，就一定能把產品做出來。這種合作方式對全球中大型公司來說非常方便——一站式管理，從開發到生產都是同一群人接洽。因為台灣這些公司已經非常龐大，想要大量生產產品非常容易。量越大，台灣 CM 賺得越多，大家合作就越愉快。

台灣 CM/OEM/ODM 的營業設計，就是以「量」為主。如果只做幾百幾千個，在他們眼中你的價值就相對低很多。

然而，正規軍的打法天生就跟迭代打對盤。正規軍希望你用 waterfall 的方式推進產品，如果事事都要迭代——前進後退好幾次，不斷測試產品與市場——這種方式會讓台灣 OEM/ODM 團隊非常焦慮，專案怎麼樣也看不到頭。公司上級在管理工具上看到紅字，也會飛到該團隊上空，親自監督，親自指導 XD

在深圳生態系成長起來以前，全世界大大小小想做硬體的公司都是托關係奮力擠進這些台灣 CM/OEM/ODM 的窄門，那時只有正規軍的打法，沒有深圳游擊隊的模式。

台灣被忽略的優勢：智慧財產權保護

還有一個台灣的優勢常常被忽略：智慧財產權的保護。

對早期硬體新創來說，核心競爭力往往還藏在設計圖、電路板配置與韌體架構裡。在深圳小作坊迭代的過程中，這些敏感的設計細節不可避免地會流入生態系中，要完全防止外洩，幾乎是不可能的事。

台灣在這方面的紀錄明顯好很多。不管是法律環境、商業文化，還是與美國之間長期建立的互信基礎，台灣廠商對智慧財產權的尊重，都比深圳生態系來得扎實。

對一間還在打磨產品、尚未鎖定設計的新創公司來說，這個差異非常關鍵。畢竟，如果核心設計在量產之前就已經外流，那迭代速度再快也沒有意義。

但，小作坊的方式終究更適合矽谷新創

我們到了 AI 機器人的時代了。Edge side 的 AI 在不同軟硬體與 AI 架構的支援下，漸漸變得越來越可能，也越來越便宜。從趨勢看起來，新時代硬體的可能性只會越來越多。

YC 很明顯也看到了這股趨勢，而且他們切入的方式也很有意思：他們想要從供應鍊的方式解決問題：

但這樣的小作坊賺不了錢

寫到這邊，雖然這個小作坊的啟動資金很少，但我突然發現連我自己都不會投資它——因為這是個 lifestyle business，不是能夠成長數百倍甚至數千倍、一本萬利的 startup。

不好賺，那我直接放台灣 50 就好，還那麼搞剛來投資公司？

這裡需要進行一點財務操作，在矽谷行之有年，但在台灣卻很少人提起（雖然有些大 CM 會做 XD）：直接在合作合約中取得合作新創公司的股權，把客戶的成功也綁在小作坊的成功上。如此一來，客戶一飛沖天時，小作坊的員工與投資人也可以同時雞犬升天，功德圓滿。

操作起來更像是一個 fund？或許有點吧。

機器人時代已經到來，接下來五年內，機器人相關的硬體新創只會越來越多，機器人應用也會越來越普遍。中國與美國還會在科技與地緣政治上繼續競爭，美國或矽谷的原生硬體公司仍然會下意識地避免與中國綁定。

在這樣的環境下，台灣既有的硬體生態中，就多了一點機會，讓小作坊式、類 VC fund 式的硬體與機器人協作公司有了操作的空間。

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最近迷上新一代的偵探小說，中文的部分是『香江神探福邇, 字摩斯』，目前有三集。英文的則是是 『Thursday Murder Club』系列書，目前看到第三集。兩個系列都大力推薦。

Thursday Murder Club 這個系列非常好讀，近代英文，人物設計非常鮮活，場景與篇幅的設計也都恰到好處，主人公們的已是退休年紀，過去職場商場戰場的豐功偉業也都已是過眼雲煙，對初入中年的我來說，他們多采刺激的生活故事，提供了緩解中年危機的焦慮，很適合夜深睡覺前的放鬆時刻（比短影音或永遠追不上的 AI 新聞來說，好上不少）。

『香江神探福邇, 字摩斯』系列則是更讓人驚豔。雖然文字上帶有上一個時代的中文語法，讀起來略顯艱澀，但正是這種古典韻味，為故事增添了獨特的時代感。作者巧妙地將經典名偵探福爾摩斯的智慧與推理精神，移植到同時期香港（原作大約是 1880s–1910s），對應到香港的殖民時期背景，多了不少當時香港在中英文化融合下的地理，社會，與生活上的考據，多了一點武俠元素，非常有趣。融合東方的城市氛圍與西方偵探邏輯，創造出既熟悉又新穎的閱讀體驗。

但是會讓我如此共鳴不止的，卻不是情節或是人物，而是在 2006 年時，跟一羣法國佬去香港找一羣鬼佬朋友，在香港城市大學之巔開趴鬼混的記憶。

作者對香港當時人文與社會的描述，讓我看到我當初對香港印象的脈絡與解答：它是全亞洲多元文化交換最完全的地方，是華人文化最薈萃，最被各方文花擦洗地晶亮的地方，起因是因為殖民文化的亂入與衝突，後來更有戰亂緩衝的地利之便，安穩地承接了舊世界與東亞人文交換的快車道。

前殖民國家的天下布商

在臺灣長大，出國工作這個概念是近十幾年來才流行起來的，但是對這些西歐老牌國家，前殖民國家學生來說，卻是一個古老並行之有年的概念。那時候我們大學跟法國 ESSCA 這間學校有交換計劃，再加上有法文系，教育部把一狗票講法文的交換學者送來交流，於是自然而然地，我開始跟法國學生鬼混。

被殖民國家們在二戰獨立後，很多殖民時期就建立起的企業在各國留了下來，新國家也常常在基礎建設或是發展上，依賴前宗主國的新企業，西歐這些前宗主國企業的全球化程度跟臺灣自然不是同日而語。

ESSCA 身爲超過 100 年的精英學校，自然少不了提供人才給這些天下佈商的全球巨頭，因此 ESSCA 要求學生必須在學期間出國交換或實習，也因爲人數衆多，交換地點自然全世界都有。

同一學年學生在同一年前往世界各地交換實習，除了在新國家交的新朋友外，也同時暫時外帶了大量同學人脈到世界各個角落，比如當初我身邊在臺灣交換的 ESSCA 朋友，同時在香港，越南，日本，新加坡，菲律賓，寮國，泰國… 等國家都有朋友，有時候週五翹課飛過去，就可以直接無縫接軌該地的同學與朋友，一起探險，一起享受當地資源。週一一大早再飛回臺灣即可趕上上課。

我的第一個香港行就是搭上這羣 ESSCA 人脈完成的，開了眼界，看看世界在前殖民國家學生眼中的世界有多不同。

準備夜烤的超市

週四下課後，我，老弟與，一羣法國人從學校奔向機場，抵達香港時已是深夜，雖然有地鐵，但是旁邊在攬客的大叔說他有休旅車，分起來其實也不貴，我們便在休旅車的搖晃中開向九龍。因爲很累了，深夜香港高速公路看起來就像是中山北高架上看臺北一樣，週遭有黑黑高聳的大樓，雖然在高架上，卻看不清城市的相貌。

窮學生與窮學者住的自然是青年旅館，在九龍站旁邊一間舊大樓中，出了電梯，九彎十八拐後找到找到旅店，但房間卻在別的地方，接待人員帶者我們與行李，再次九彎十八拐找到我們那戶，找到我們共用的哪個房間，一羣臭男生盥洗後沉沉睡去。（同行女生住別的地方）

駐港港當地的舊世界留學生幫我們安排了兩晚活動，一是在香港城市大學某大樓頂端夜烤，二是帶我們體驗香港的夜生活。剩下時間讓我們自己在城市觀光亂逛，他們都去過了，不想參加。

我們第二天觀光行程結束後，就到香港城市大學附近的超市買夜烤需要的食物，當時臺灣總統是陳水扁，好像不知道爲什麼中國政府又在生氣氣，揚言軍事行動還是什麼的，我站在結帳的隊伍中，聽到旁邊香港正妹學生跟它身邊美國（聽口音）非裔同學憂心地討論着，這位香港學生專程爲了這件事情去了一趟臺灣瞭解局勢，儘管回到香港，仍舊非常擔心，好像大戰隔天就會觸發。

身爲臺灣人的我有點尷尬，有點想加入討論，但是想想雞婆，也就算了。從我懂事開始，中國生氣氣要攻臺是每兩年都會有的氛圍，臺灣人早就已經習慣了，21 年後的 2026 年也還是如此。感覺是真的想做，但是能力依舊不足。

香港城市大學之巔

香港城市大學宿舍大樓之巔，有幾個像是美國公園隨處可見的站立式烤肉爐，不是臺灣中秋烤肉那種需要蹲座在地上幹活的那種，要事先跟學校預約，不能直接佔地爲王，不可以超時，有很嚴格的規定，這是身爲臺灣『人情味』社會出身的我的第一個香港震撼，這裏真的奉行英式法治的精神，沒有在開玩笑的。

ESSCA 學生們開始張羅烤肉，他們邀請的學生們也成三成五地，帶着大包小包到來，烤肉香開始從各個烤肉架中飄出。我注意到在這一百人左右的參加者中，除了我們越南裔法國人 G 以外，我跟老弟竟然是唯二的亞洲人！這個 party 似乎是這附近的國際學生聚會，那本地學生呢？

身爲當時臺灣教育的產物，我們自然是非常拘謹，亂入了這個 party ，先瞪大眼睛看看吧。跟我們一起從臺灣過來的 ESSCA 學生與法國學者早就已經竄到 party 的各處，很自然地跟老朋友，新朋友們打成一片，從從容容，遊刃有餘。

『真是文化衝擊。以臺灣人的水準來說，我已經算非常能應付這種狀況了』我想。

好奇的鬼佬與 ESSCA 學生的朋友們有時候會跑到我們烤肉架這邊來，試圖跟我們聊天，我們也會侷促地回應，他們知道臺灣，但臺灣當時並不存在他們腦帶中的商業與旅遊地圖中。他們問我臺灣值不值得去，當時我應該要回答得更好一些。

這已經是 20 年前了，現在臺灣學生應付這種狀況的能力好了不少。年輕時，遇到這種場合，我覺得應該學 Ray – God did! 的應對方式，不僅會當場打入圈內，更有可能交到未來的好朋友。

不夜之城之蘭桂芳

大學之巔的隔夜，ESSCA 幫衆帶我們前進馳名已久的蘭桂芳。

那種蔓延在斜坡轉角，不同主題，不同玩法的夜店羣真的非常震撼，但是令我更加吃驚的是當晚酒客的組成，雖然多了很多香港本地人，但是我感覺整個香港的留學生，交換學生，與年輕白領全都集合到此，這些夜店不是一個個獨立的 party ，整個蘭桂芳就像是放大了幾百倍昨天的烤肉 party ，好多舊世界，美洲新世界的年輕人在這邊尋歡買醉，幾杯酒精下肚，任何工作課業壓力都幻化了 party 中（大部分）友好相互吼叫。

當晚，我跟好多不認識的人一起 party ，知道這位老兄是匯豐銀行的新員工，那位大姐在是香港本地外貿商的職員，旁邊這位華裔富二代基本上只是回到香港體驗人生，手上還摟著不知道是不是今晚認識的大美人… 等。

我留了不少人的聯絡方式，但反正萍水相逢，相忘於江湖也沒有遺憾… 如果我在香港發展一兩年，這些一起玩的陌生人，說不定可以約出來聊聊。

私營夜間巴士急速穿越上坡與下坡小徑，我們在好幾輪的尖叫聲後回到九龍青年旅館，結束該週末的冒險。

波爾多的長談

繼承了這些前殖民國家的海外商業與關係， ESSCA 幫衆在畢業後出國工作的比例不少，我自己熟的就好幾個，有回到台灣，香港的，有跑到印尼，澳洲，與加拿大的，我大學畢業後的幾年也的確在這些地方都有朋友蹭飯，也可以藉由他們的眼睛了解他們所僑居的地方。

出社會後幾年間，我去參加 ESSCA 幫衆的婚禮兩次，一次在巴黎，一次在波爾多。巴黎的那次中規中矩，在近郊的一個城堡改建的飯店中，預定玩到很晚的親友會先 check in 到飯店中，這次婚禮從下午開始，與男女雙方家長，親友長輩一起跳舞，衝到凌晨兩點。

波爾多那場因為女方是當地的名門，整個婚禮搞到很大。我們這些遠距離親友前三天就紛紛趕到當地協助準備，女方在阿公阿媽莊園中草地中搭起橢圓形的大大棚子，這種棚子跟台灣辦桌那種藍紅白相間，沒有底座的棚子有點不同，白色純白的棚子，不只有墊高的底座，還能煞有其事的放下塑膠隔簾擋風。party 開始後我們就立刻知道底座是拿來幹嘛的了，畢竟一群人瘋狂的跳舞需要平坦的地面，與穩固的地基。

準備期間當然繼續跟 ESSCA 幫衆混，白天幫一點忙後，中午就到附近，石頭打造的小鎮聖愛美濃去喝酒打屁，當時我沒看過一整片的葡萄園，汽車飛速切過葡萄園間蜿蜒的小道，混雜著車上年輕朋友無憂無慮的聊天聲，像極海明威『A Moveable Feast』中他跟費茲傑羅結伴從里昂開車回巴黎的某個場景，我想。

在波爾多鄉間，晚餐 9 點才開始，桌上只有麵包跟紅酒，先讓你墊墊肚子，可以跟周圍朋友聊久一點，我們跟 ESSCA 幫衆坐在你在冰與火之歌中會看到的長條形宴會桌上，但場景在室外，地中海氣候的夏間晚上很舒服，只是對台灣來的我來說還是有點太冷。主菜甜點吃完回到莊園內聊天時，也已經鄰近子夜，大家座成一圈繼續尬聊。

出於台灣人的習慣，也出於我只認識其中幾位幫眾之故，我禮貌性地找了個外圍的座位坐下，聽聽他們在聊些什麼，這時香港之顛烤肉會有照過面的德國人轉頭問我：『為什麼座圈外？你應該直接進來』。說著他把我的椅子搬到圈中，示意我坐下。他是其中一個 ESSCA 幫眾的男友，這對情侶就是在香港認識的呀，我記得。

『我們在香港交換時有發現這個現象，香港本地學生的圈子反而比較難打入。可能是因為國際學生，交換學生與香港本地學生的相處模式，與人生階段有差異吧。對我們來說，去香港是去探索與交朋友的，但是對香港學生來說，那是他們的日常，很多人都還有接下來的人生階段要煩惱，要玩很難玩在一起』他說。

『再加上亞洲的方式跟歐洲方式有點不同，相對而言比較迂迴。我們也是有碰過幾個好奇的當地朋友，希望跟我們一起混。每當遇到這種難得的機會，我都會非常開心，我會拜託他們跟我們一起玩，玩到他們受不了為止。』

『這跟台灣的狀況很像』我說。『我是因為當時沒有什麼人生階段，無所事事又好奇，才會開始跟他們混的。』我指向在台灣認識的那位交換學生（另一個不在，她還在準備隔天結婚 XD）。

隔天的婚禮又是一個文化震撼，下午三點正經八百的古典教堂儀式過後，全部人開車返回莊園喝香檳，吃鵝肝醬點心，新郎新娘父母簡單感謝眾人參與後，沒有收到晚餐邀請的賓客們就退席了。等所有人在帳篷內就定位後，已經是晚上 9 點，接下來是跟台灣婚宴一樣的場景，同桌賓客聊天，吃飯，喝酒… 等。酒足飯飽後，我忽然聽見一陣騷動，然後整個宴會就開始暴動！

『幹！發爐了？』我四下張望。

所有 ESSCA 幫眾開始瘋狂跺地，有些人還直接跳上餐桌上踩跺，整齊畫一地大聲吼出類似校歌之類的東西，手上剛用完的餐巾被揮舞成直升機的螺旋槳，高高舉在頭上，然後追著新郎新娘，開始手牽手連成一條大人龍繞場…

『幹林涼，好瘋，剛剛的歐洲風貴族婚禮咧，這是平行時空是嗎？』

人龍拉到我們，被拖到了舞池中央，下音樂，所有人開始跳舞。

我轉向老人們，他們淡定地拿著紅酒杯，老神在在地，一付早就知道了的表情，靜靜地看著年輕人狂歡。後半場也開始有長輩加入舞池一起玩，玩累了就下來喝酒聊天，休息好了再上。舞池中有好多小朋友拉著世大人跳舞，已經過了午夜，在台灣早就被趕到床上睡下了，他們是這樣長大的呀？

我跟老婆撐到半夜三點就不行了，回到 airbnb 後立刻倒在床上。這場婚禮舞會，跳到隔天早上 6 點，眾人喝完洋蔥湯後才四散。別人的啊罵比我還會跑趴，真是無地自容 XD

天下佈商

2019 之後，沒有重大變故，我不會再去香港了。我當時與後來認識的舊世界精英與美國人，全都已經離開香港，回到舊世界，美國，或到新加坡定居，香港已經不太像是『故地』了。

後來我慢慢理解，那些在香港城市大學屋頂烤肉、在蘭桂芳街頭狂歡、在波爾多葡萄園喝酒聊天的年輕人，其實並不是偶然湊在一起的一群人。

他們是某個更古老系統的一部分。

這些歐洲老牌商學院、銀行、航運公司、保險公司與貿易商行，早在一百多年前就開始把人送往世界各地。殖民地時代是如此，去殖民化之後也是如此。企業會換名字，旗幟會換顏色，政權也會更迭，但那條跨越海洋的人才與關係網絡，卻一直存在。

學生時代，他們被鼓勵出國交換、實習、探險。畢業之後，他們自然地散落到世界各地工作。香港、新加坡、雅加達、曼谷、雪梨、溫哥華、倫敦、巴黎。

每個地方都有幾個老同學，幾個朋友的朋友，幾個婚禮上認識的人。週末可以去蹭飯，換個城市睡沙發，或者被拖去參加一場你完全不知道主角是誰的 party。人與人之間的連結，就是這樣慢慢長出來的。

這些人未必彼此熟識，但他們共享某種文化。一種舊世界的文化。

那是一種從十九世紀就開始形成的世界觀：
世界很大，但同時又很小；
不同國家之間的距離，不過是一張機票；
陌生人，只是還沒認識的朋友。

這種文化，曾經跟著殖民帝國一起擴散到世界各個港口城市。而在二十一世紀初的亞洲，香港就是其中最亮的一個節點。

在那裡，你可以在同一個晚上遇到德國工程師、法國銀行員、英國律師、美國顧問、日本交易員、印度創業者，還有從世界各地來交換的學生。白天大家在辦公室與教室裡各自忙碌，晚上則在屋頂烤肉、在酒吧街閒晃、在各種奇怪的 party 裡互相認識。

像一個巨大的、永遠不會結束的學生社團。很多人會來，很多人也會離開。但這個節點本身，一直都在。

直到有一天，它不在了。

2019 年之後，很多人離開香港。有些回到歐洲，有些去了美國，有些乾脆搬到新加坡。那個曾經聚集了無數國際學生與年輕專業人士的城市，慢慢變成另一種樣子。

那些人並沒有消失。他們只是重新散佈到了別的港口城市。世界依然在運轉，天下佈商的網絡依然存在，只是節點換了地方。

只是對我而言，那座曾經在香港城市大學屋頂烤肉、在蘭桂芳街頭亂晃的城市，已經停留在二十年前的夜風裡了。

ESSCA 幫衆呢？我可以一個城市，一個城市地重新造訪蒐集，再創造出一些新的旅程。

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最近 germantechjobs.de 出了一篇 2025 年 EUROPEAN TRANSPARENT IT JOB MARKET 報告，蒐集資料，並訪問了一狗票歐洲市場工程師的直樣狀況，當然也著重討論了薪資的部分。

快快讀完後，我對有問題的地方做了一點研究，比較一下這似的地方工程師的就業狀況：美國、瑞士、德國，順便也討論一下我的看法。

如果你把「軟體工程師」當成一個全球流動的職業，而不是只看某一個國家，那你很快就會發現一件事：
同樣寫程式，不同市場玩的根本不是同一套遊戲。

這篇文章，我用一個很具體、也很常見的假設來對齊不同國家：

資深工程師（Senior SWE / Infra / Backend），單身、無小孩。

沒有家庭變數、沒有育兒補助比較、沒有配偶收入，單純看「一個工程師的勞動在不同市場會被怎麼定價」。

同樣是資深工程師，三個完全不同的定位

如果你只看稅前年薪，美國通常還是第一名，瑞士緊追在後，德國明顯在後段。但真正的差異不只是數字，而是工程師在制度裡被怎麼看待。

• 美國：工程師是價值創造者，也是消耗品
• 瑞士：工程師是用全球價格競標的人才
• 德國：工程師是高級專業勞工

這個定位，會一路影響到薪資結構、工時文化、風險承擔，甚至你怎麼規劃人生。

為什麼瑞士工程師薪水「高到不科學」

在歐洲內部，瑞士幾乎是異類。

同樣在地理上接近德國、法國，但一個資深工程師在蘇黎世拿到的薪水，往往可以是柏林或巴黎的 1.5～2 倍。這不是特例，而是結構性現象。

關鍵原因其實很現實：

1. 產業結構：B2B 企業軟體 > 消費者產品
   瑞士軟體產業的特殊性在於它不是主攻全球消費者市場,而是服務高價值 B2B 企業客戶：
   
   金融科技 (FinTech) Temenos 是瑞士最大的軟體公司之一,在全球35個以上國家擁有60多個辦事處,專注於銀行、保險和金融公司的金融科技軟體開發 The NineHertz:。這類企業軟體利潤極高,願意支付工程師高薪。
   
   製藥與生物科技 Benchling 是為生命科學領域提供雲端平台的軟體公司,服務製藥和生技產業 Built In。諾華和羅氏等製藥公司是數據科學專業人員的最大雇主之一
   
   企業級安全與基礎設施 Proton 是瑞士非營利科技公司,開發加密網路平台,包括電子郵件客戶端、VPN、密碼管理器等 Built In。Sonar 提供軟體程式碼品質服務，檢查軟體程式碼的問題並培訓開發人員最大化程式品質。
   
2. 工程師角色：支援核心業務,而非產品本身
   大多數軟體工程師不是在做 B2C 產品公司,而是在支援其他高利潤產業。從金融機構到製藥公司,瑞士各組織都依賴數據驅動的洞察來做出戰略決策。
   
3. 薪資結構：分享母公司的高利潤
   這些母公司本身就賺大錢(製藥、金融、保險)，所以對技術投資不手軟，工程師薪資自然跟著高，願意支付「全球市場價」來搶人才。
   
   相比之下,德國雖然有 SAP 這樣的軟體巨頭，但整體產業結構更分散,薪資天花板相對較低。
   
4. 市場定位：全球化 vs 區域化
   大蘇黎世地區擁有約20萬 IT 專家,他們使用大數據結合擴增實境提供卓越的投資回報。瑞士被全球創新指數評為世界最具創新力的國家,是軟體開發、金融科技、人工智慧、區塊鏈和數位解決方案突破性進展的樞紐。
   
   對比：
   瑞士工程師: 服務全球客戶(跨國銀行、國際藥廠)→ 按全球價格付薪
   德國工程師: 很多服務歐洲市場 → 按區域價格付薪
   法國工程師: 國內市場為主 → 受當地薪資結構限制
   
5. 瑞士的「解僱自由」優勢
   瑞士沒有法定遣散費或強制性遣散費計劃。只有超過50歲且在公司工作20年以上的員工才需要支付遣散費,最低為兩個月薪資，最高為八個月薪資。
   
   實際意義：
   雇主「請錯人」的成本極低
   願意支付高薪吸引人才，因為不擔心「卡死」
   可以大膽嘗試高薪挖角，失敗了也能快速調整

所以瑞士工程師的高薪，不是佛心，而是市場機制跑到極端乾淨的結果。

那德國與法國為什麼就「還好」

德國、法國的工程師薪水並不低，但明顯被「壓平」。

原因也很清楚：

• 高稅負
• 強工會與勞動保護
• 薪資結構追求社會平衡

在這樣的系統裡，工程師很難變成「收入異常值」。你會過得穩、假很多、失業也不會馬上崩潰，但薪資天花板本來就被設計得不高。

德國不是要你致富，而是要你不要掉下去。

歐洲 vs 美西：錢少一截，但真的只是輸錢嗎？

如果你把瑞士、德國放到整個全球來看，歐洲整體還是比美西少一大節。尤其是算進 RSU、快速跳槽、職涯爆擊，美國依然是天花板最高的地方。

但歐洲拿來交換的，是別的東西：

• 工作與生活邊界清楚
• 假期是真的假
• 社會安全網完整
• 移民身分相對穩定

你在美國，是用壓力、風險和不確定性換取「收入上限」。
你在歐洲，是用收入上限換取「可預期的人生」。

你不是在選工作，是在選一套市場規則

把這四個地方放在一起看，其實會得到一個很工程師的結論：

全球沒有「最好的工程師市場」，只有不同風險與回報曲線。

美國是 high risk / high reward，
瑞士是 low drama / high base，
德國是 no surprise

當你開始用這個角度看世界，很多「為什麼別人薪水比我高」的焦慮，會轉變成一個更實際的問題：

你選擇的是哪一種玩法？

薪資定價權，來自你服務的市場規模

當我們把美西、瑞士、台灣硬體三個「高薪異常值」放在一起看,會發現一個被忽略的真相：薪資的天花板，不是由你的技術決定，而是由你服務的市場規模決定。

全球市場 = 全球定價權

台積電工程師季分紅可達 170萬-400萬，加上年終與本薪，資深工程師年薪輕鬆破 300-400 萬台幣 ——這個數字看似「不科學」，但當你理解台積電掌握全球半導體製造 50% 以上市占率，服務 Apple、NVIDIA、AMD 等全球客戶時,就會發現：

台積電工程師的薪資，是按「全球晶片市場」的價值來定價，不是按「台灣內需市場」定價。

同樣的邏輯:

美西軟體工程師 → 服務全球 30 億用戶(Google, Meta, Netflix)
瑞士金融/製藥軟體工程師 → 支援全球金融交易/藥物研發
台灣半導體硬體工程師 → 生產全球 90% 的先進晶片

他們的共同點：產出的價值直接流向全球市場，所以薪資也按全球標準支付。

台灣軟體工程師的困境：服務內需市場

相對的,台灣軟體工程師平均月薪 6.2 萬，年薪約 80-100 萬——不是技術不夠好,而是:大多數台灣軟體公司服務的是台灣市場，按台灣 GDP 與消費力定價。

當你為台灣電商寫系統、為本地銀行開發 App、為台灣企業做數位轉型,你的薪資上限就被「台灣市場願意/能夠支付的價格」給鎖死了。

薪資不是由你的技術決定，而是由你創造的價值流向哪個市場決定。

如果台灣軟體可以搭上台灣半導體/硬體產業的列車發展，就有可能翻轉定價權。

……

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Fake it until you make it 的有效邊界

Fake it until you make it. （演久了就是你的）

剛來矽谷的時候常常聽到這句話，主要是在這個全世界最競爭的軟體市場生存，實力需要先『裝』出來，說的要是 buzz words，面試題要先刷出來，敘事要強硬得連自己都相信，久而久之，你的實力會增長， imposter syndrome （冒牌者症候群）也會慢慢消失，從此實至名歸，迎向美好的明天。

但是真的是這樣嗎？

如果離 make it 的實力只有一兩步之遙，這種暴氣ㄍ一ㄥ出來的氣勢，的確會讓你如神功護體，讓敵人暫時望之卻步。但是『ㄍ一ㄥ出來的氣勢』畢竟不持久，當接下來的實力沒有跟上時，Fake it until you make it 這種敘事就會看起來非常蒼白可笑。

我們這篇文章討論一下讓『Fake it until you make it.』這種心法能夠成功的外在環境條件。

問題不在於「肯不肯拚」，而在於：環境是不是允許你在還沒 make it 的時候，犯錯、被質疑、被檢驗。

從中國品牌開始的困惑

這幾年觀察華為、BYD、小米等眾多中國品牌的操作方式，讓我開始思考一種經營邏輯：先打雷，雷聲震天響，然後寄望滂沱大雨。

直到 2 年前為止，我一直是蠻看好中國產品與中國品牌這種經營模式。

主要原因很簡單：市場人道概念不強，法律相對寬鬆，發展產品與品牌的自由度也高。身為工程師，如果能直接在 production 上用真實情景測試並快速迭代，對產品發展來說是再好也不過的了。

想像一下這種狀況：
雖然我做的手機在市場上有時候螢幕會爛掉、會當機、會進水、會有亮點、會過熱，但在這些問題發生的同時，我也已經蒐集到了幾乎所有會出問題的環節。接下來我只要一個個處理，更換電池供應商、了解 LED 螢幕產商的生產結構、改寫會出錯的軟體……接著重重補償客戶、以舊換新、挽救信譽，然後再大量生產。

生物科技領域尤其如此。沒有太嚴格的人道限制，法律沒有過度規範，如果能專注技術與產品本身，彎道超車看起來只是時間問題。

反向研究倖存者即可

這讓我想到第二次世界大戰期間的飛機故事。

當時盟軍希望透過加強飛機裝甲來減少戰損，軍方研究了從戰場返航的轟炸機，發現機翼和機尾佈滿彈孔，因此建議加強這些部位。

然而，統計學家亞伯拉罕・沃德（Abraham Wald）卻給出完全相反的建議：
「我們應該加強那些沒有彈孔的地方（如引擎和駕駛艙）。」

因為能飛回來的飛機，代表即使機翼中彈仍能撐到降落；而沒有彈孔的地方，才是真正的致命傷，一旦被打中，飛機就回不來了。

理論上，你的手機品牌根本不用像 Apple 或 Google 一樣在推出前畏首畏尾、保密到家、反覆測試。你的成本結構跟美國對手一開始就不一樣，研發與量產成本又只是對方的幾分之一，只要品質調整好，很容易異軍突起、攻佔對手城池。

但現實並沒有這樣發展

但是發展卻不是這樣。

這幾年我觀察到的華為、BYD、小米等品牌，似乎不是把力氣放在處理 production 中發生的事情，反而比較像是在處理提出問題的人。

然後到了下一個產品迭代，這些老問題依然存在，完全沒有改善，好像瑕疵與問題不曾發生過。

這就讓我非常迷惑了。

體制是個雙面刃，反對力量是重要的

可以藉由體制優勢、低成本發現問題、打磨出優質產品，為什麼反而要去攻擊提出問題的消費者呢？

這些品牌，不知道為什麼非常著重於炒作一個「遙遙領先」的敘事。這種敘事在國際市場是沒有反應的，因此我不得不懷疑，他們真正想討好的，不是中國消費者的實際需求，反而是想迎合某種國家敘事。

Tesla 與市場霸凌

在我剛來美國灣區（2012）時，Tesla 正在快速成長，這家公司早期也因一些火燒車事故和自動駕駛相關事故被媒體廣泛報導與批評。

隨著這些安全事件的出現，Tesla 也面臨來自消費者、研究者與媒體的質疑和法律訴訟，包括近年陪審團裁定 Tesla 需支付重大賠償的案件。

美國消費者沒有因為它是國產品牌而保護它。喜歡它的人用美金支持，不滿意它的人用做空、輿論、訴訟、批評，甚至物理破壞來打擊它。

在這樣允許負面攻擊的制度下，企業也必須回應市場的霸凌：處理產品安全問題、推出客戶真正需要的功能、迎合市場需求。

當宏大敘事高於市場

但如果在市場需求之外，產品還背負了宏大的敘事，只許成功、不許失敗，那麼所有批評的聲音都會顯得非常刺耳。

當短期內無法解決產品問題時，剩下唯一可行的選項，就只剩下解決提出問題的人。

問題是：當提出問題的人都被解決了，品牌還有誘因回頭解決產品與市場問題嗎？還是只要確保這個「宏大敘事」能持續存在就好？

經濟學 101：人類會對誘因做出反應。如果誘因來自市場，成功就會是市場的成功；如果誘因來自政治，那成功的部分，也只會是政治而已。

權力，只會為權力的來源負責。

什麼樣的體制，長出什麼樣的企業

什麼樣的體制，有什麼樣的市場，就會長出什麼樣的企業。

如果一個體制允許企業在尚未成熟時進入市場、快速試錯、承受批評、為失敗付出代價，那麼「Fake it until you make it」就只是一段過渡期的心理策略。
假裝，會在市場檢驗下被拆穿；留下來的，才是真正 make it 的部分。

但如果一個體制允許宏大敘事高於市場回饋，允許成功被放大、失敗被隱藏，允許提出問題的人先於問題本身被處理，那麼 Fake it 就不再是過程，而會變成目的。

在這樣的環境中，企業最先學會優化的，往往不是產品、工程或安全性，而是敘事、站位與政治正確。

不是因為企業不理性，而是因為誘因非常清楚。

經濟學沒有道德判斷，只有行為反應。當回饋來自市場，企業就會為市場負責；當回饋來自權力，企業就會為權力負責。

這不是企業的問題，而是制度設計的必然結果。

Fake it until you make it 的理想操作：
OpenAI 與 Sam Altman

如果要看 Fake it until you make it 在理想條件下會如何發揮，AI 產業提供了一個清楚的對照。Sam Altman 與 OpenAI 選擇的是一條高敘事、高風險的路線。在 ChatGPT 爆紅之前，敘事遠早於產品成熟，承諾未來能力，同時承受研究社群、投資人、媒體以及使用者的強烈檢驗。在這種制度下，Fake it 不再只是心理策略，而是一個必須被迫兌現的過渡期。敘事和能力必須逐步對齊，否則整個體制會自動校正。

相對而言，Anthropic 則選擇了更穩健的策略。它刻意降低對未來能力的承諾，把重心放在安全、可控與漸進式能力上。敘事更克制，步伐更穩，但它仍然無法逃避市場、研究社群和使用者的驗證壓力。差異不在於能否生存，而在於選擇承擔的風險類型——是快速兌現敘事，還是慢速累積能力。無論哪種方式，都必須面對外部回饋的考驗。

兩者看似風格迥異，但共同點十分清晰：在健康的制度裡，Fake it 只是過渡，而真正的生存，仍取決於對外部回饋的回應。

……

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『你們現在都沒有盼望嗎？』一位中年婦女殷切的望著我，眼中盡是真切，彷彿她是真的很關心我的身心理狀況 …

2009 年的台電大樓捷運站附近，在一個沒有太冷，也沒有太熱的早晨，我睡眼惺忪地在羅斯福路的公車島上面等公車，忘了要跟誰約。我當時跟兩位室友一起合租在附近的公寓，一位法國人，一位台灣人。有可能是法國人的社交圈在週末比較熱鬧，週六晚上跟他們跑趴玩太晚，隔天早上昏昏沉沉的，很沒有活力。

靠近的公車停妥後，走下一位黑髮中年婦女，在兩三步外打量著我，接著一個箭步上前蹦出這句話：『你們現在都沒有盼望嗎？』

我搔搔頭，不知道怎麼回覆，他自顧自地接著說：『喔喔，看看都什麼時間了，我要去教會，沒有時間，我先走了』，隨後快步離開，奔向公館附近眾多教會中的一間。

我還在錯愕中，這種類似 NPC 的對話，我還是第一次遇到。今天是星期日啊，我想，他們要作主日崇拜…

我上了公車，找個靠窗的座位坐下，開始打盹。

幸運的希望者

跟這位大嬸以為的相反，我當時完完全全是個『希望者』。2008 年的金融海嘯沒有影響到初出社會的我，軟體工程師事業剛在台北的軟體業起步，公司是個感覺上很厲害的新創公司，反正是螺絲釘，正常上下班，錢不多，但是週末可以到處玩耍。身上也沒有學貸要還，家中也沒有特別的債務，沒有考試，暫時沒有升遷壓力，沒有想要買車買房，一身輕快，是個無憂無慮，令人羨慕的狀態。

當時的野心很大，一直覺得未來一定可以更好，說不定還能成就一番事業 XD。儘管不知道要做什麼，也不知道要怎麼達成，但我總是這樣盼望著。

『大嬸，你看我有盼望。但不是你想的那種對神的盼望就是了』我當初來不及這樣回他。

後來多了一點人生歷練，才發現當初這種對未來的『盼望』或是『希望』，對很多人或是人生階段來說求之不得，真的是非常幸運的事情。

機會聖地之外

前年，我的一位老同學剛好因工作跑到舊金山灣區出差。從學生時期算起，同窗幾年後，彼此已經將近二十年沒有真正見面了。那次碰面，一方面很自然地找回了當年相處的感覺，另一方面，彼此在這二十年間各自走過的人生軌跡，攤開來對照，又是另一種光景。

他出身於台灣中南部一個資源相對有限的偏鄉，只能靠自己一路摸爬滾打。考上了國立大學的理工相關科系，再進一步念了頂尖研究所，進入半導體相關產業。靠著個人的努力與時代的機會，一步一步完成向上流動，也把整個家庭帶進了竹北天龍國那個與原本生活圈截然不同的世界。

前後幾次，因為想要拓展視野、體驗不同的工作與人生樣貌，他也接受挖角，前往東南亞與歐洲工作。從外表看起來，他的人生路徑相當順利，是飛在天上的那種成功。

儘管他自己早已飛離原生地，從他的視角回頭看，從他在偏鄉留下來的親友與同儕看起來，世界的色彩卻遠沒有我所感受到的那麼鮮明。與他交談的過程中，我逐漸意識到，那並不是單純的貧窮，而是一種長期被耗空的狀態——資源並非不存在，而是早已被切割、分配、消耗在原地。

地方上的機會，長年被少數人反覆把持。

補助、計畫、標案、名額，表面上是為了地方發展，實際運作時卻成了固定班底輪流分配的籌碼。誰跟誰關係好、誰能在關鍵時刻簽名背書、誰懂得把文件寫到「剛好符合資格」，往往比事情本身有沒有意義來得重要。於是每一次政策下來，大家關心的不是能不能改變什麼，而是這次能分到多少、能不能繼續留在名單裡。

中老年人守著與大型設施、在地產業或行政體系連結起來的一點點位置，彼此之間既競爭又共謀，小心翼翼地維持平衡，只求不要被擠出這套已經僵化的分配結構。生活的重心，從來不是開拓未來，而是確保自己不成為下一個被淘汰的人。

年輕人看得很清楚。真正還相信努力能換來回報的，早就選擇離開；留下來的，只能在零碎的工作、短期的補助計畫與人情網絡中打轉。有人靠著快速變現的機會撐著生活，有人轉而追逐可以張揚、可以證明存在感的事物，在狹小的圈子裡互相消磨。當整個環境只剩下如何瓜分現有資源，而沒有任何新增的可能時，地方就像一灘不再流動的水，看似平靜，實則早已開始腐敗，並且默默地與整個社會的前進方向脫節。

年輕人趕不上後，就越發沒有動力追趕了。聽起來像是絕望者之歌書中陳述的那種場景。

絕望者之歌

在絕望者之歌中，我聽到的沒有悲慘，只有凋敝而已。然後這種凋敝，會漸漸造成很多悲慘的故事。

絕望者之歌這本書我在 2016 年川普第一任期時就買了，但是拖到最近才把他看完，還連續看了兩次，我想要知道從所謂『絕望者』中突破出來的成功者，會如何從第一手的角度陳述這個問題。

《絕望者之歌》基本上是在講作者 J.D. 范斯自己的人生故事，還有他成長的那個美國底層白人社群在過什麼樣的生活。

他從小在一個很亂的家庭長大，家裡常常吵架、換來換去的伴侶、還有毒品問題，生活就是不穩定又壓力很大。身邊很多人長大後不是失業，就是陷在壞循環裡走不出來，對未來也沒什麼期待。

作者算是少數「翻身成功」的人，在外婆的嚴厲管教跟軍隊的訓練下，慢慢學會自律，最後一路念到耶魯法學院。但他沒有把重點放在炫耀成功，而是在想：
👉 為什麼像他這樣能逃出來的人這麼少？

整本書其實在講一件事：很多人的絕望，不只是因為沒錢，而是家庭、文化、習慣都把人卡死了。你會看到一種「明明知道不對，卻還是一直重複錯誤」的無力感。

兩次連讀後的結論是，從希望者到絕望者，你所需要失去的，只是『對未來會越來越好的信心』而已，這時候身為人類，你很自然地就會從『掙扎向前』轉為『麻醉止痛』，畢竟怎麼努力都沒有用，還不如直接躺平麻醉自己，對嗎？

一旦進入麻醉止痛的循環，人生就失去了控制，人對生活與周遭的掌握能力與慾望會越來越低，直至放棄，把人生交給所謂的『命運』，只尋求讓自己當下能夠過得更舒服一點，就會一直追求麻醉效果。

反之，只要你相信你的行動，對你的未來是有相當程度影響能力的，你很有可能就會從『麻醉止痛』轉為『掙扎向前』。什麼東西就是有轉換率的，你嘗試的次數多了，就有可能成功，就有可能突破，然後改變未來。

所以希望與絕望本身，就是日新又新與凋敝腐朽的契機而已。

建造一個盼望者的社會

因此社會需要提供的，是建造一個體制，讓大多數的人口都相信他們的生活『會越來越好』，並且跟他們的努力程度呈正向的因果關係，提高掙扎成功的轉換率，這樣大家就會有盼望，人們就會一直嘗試突破，而不是找尋鎮痛的麻醉效果，然後整個社會也會呈現欣欣向榮的感覺。

尋找一個能盼望的環境

站在個人的角度，你需要尋找一個適合你的體制。

如果你正身處一個已經失去希望的體制或環境之中，選擇離開，為自己尋找下一步，其實是一種對自己負責任的選擇。與其期待環境先改變來配合你的需求，不如承認那樣的期待本身往往並不切實際，也只會在等待中消耗自己。

等到個人發展到一定程度，具備更多能力與餘裕之後，再回頭嘗試一點一點地影響、甚至改變原本的環境，反而才有可能發生。不過，那從來不該是你當下必須承擔的責任。

……

『我自己有盼望嗎？』

這是你需要回答自己的問題。

……

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最近被拉進一個專案，團隊成員是一群賀爾蒙超標、噗噗跳的二十出頭年輕人。很有野心，也很熱血。這群人自己合作行之有年，而我們則是後來被空降進來的外部團隊。

爲首的工程師桀驁不馴，頭角崢嶸，對產品有想法，劍及履及，也確實擁有部分能實現產品遠景的技術。我們被拉進來的理由很單純──補上他們技能樹上那幾塊還沒解鎖的拼圖。

但也正因爲他桀驁、我們空降，兩邊的氣場一開始就不太一樣。
我們團隊很忙，也不是全職處理該專案，因此第一反應是：
「切得越乾淨越好，別互相干涉，更別談融合。」

而他們的想法卻完全相反——他們希望強制融合，所有流程、節奏、開發方式都得照他們的規則走。

問題就出在這裡：兩個團隊都想往前，只是想前進的方式完全不同。
再加上跨時區、文化與溝通習慣的落差，整個專案一開始可說是跌跌撞撞。

先把事情說開，把問題攤在桌上聊

畢竟兩個團隊想往前的方向不一樣，日常裡就開始出現一些小摩擦。
一兩次還好，可以裝作沒看到繼續往前；但越不處理，雙方就越想把對方拉到自己那一邊。想法和做法的張力越來越強，空氣裡的硝煙味也跟著濃了起來。

如果任由事態發展，我在某個東亞團隊裡就看過最壞的版本——最後至少會出現兩個山頭，團隊成員各自選邊站。
對話裡不再有「我們」，只剩下「他們」。
合作變成走過場，閉門造車，只要沒有互相扯後腿，就已經算萬幸。

若這樣的對峙持續太久，兩邊都會開始有人離職。
這種情況，只能迎面處理——不拖、不閃，開門見山地把問題攤在桌上講。

於是我們和那位帶頭的工程師開了幾次長會，討論合作方式與理想進程。
先讓他說明他想要的節奏與模式，再由我們指出其中的盲點，分享自身經驗，嘗試敲出一個折衷方案：
以他的想法為骨架，以我們的經驗作支撐。

年輕的 8+9 團隊很重視話語權，想掌控專案方向。
這點剛好和我們互補——我們並不執著於主導權，只想輔助執行、把產品做好。
這樣的立場，我們在多次討論中必須說得非常清楚。

以能力服人，然後才有信任的本錢

處理完心理層面的對立後，接下來就是信任問題。

面對能力見長的團隊，信任要靠「實力」換來。
只要讓他們知道——在他們的盲點裡，你團隊很罩——就夠了。

這其實很直觀。好的技術人員，多多少少都有種《棋靈王》式『神乎其技』的執念：
對熟悉的領域意見極多，對陌生的領域則帶著好奇與敬畏。
而這份「英雄惜英雄」的情感，正是建立團隊互信的起點。

要建立信任，不是對所有技術決策都指指點點，而是要抓準時機補足他們的短板——
在他們不擅長的部分，補出一套能說、能做、能實現的技術論述；
在他們擅長的地方，就放手讓他們揮灑，整體節奏才會流暢。

信任就是在這樣的技術切磋與互補中慢慢累積。
有點像存錢——在產生利息前，要一塊一塊地累積本金。

但如果碰上他們擅長的領域，而我們又對他們的決定有強烈建議，該怎麼辦？
我們的經驗是：
只要點出盲點，然後跟他們一起討論解法即可。
聰明人看問題，不要一開始就想打 power play。

不要進入 power play，設定好合作架構即可

不要進入 power play。
「誰比誰大，所以要聽誰的」這種論述，是最容易傷害熱情與創意的做法。

就算暫時沒有共識，也應該讓團隊充分討論各種方案，再由負責人從商業角度提供意見、做出決定。
這樣的流程，聰明的技術人員多能接受，也能讓大家更清楚理解商業決策的考量。
一旦彼此能理解「為什麼這樣決定」，團隊默契自然會再往上一層。

畢竟在專案中，各自的角色不同，推進的速度與節奏也不同。
最後我們團隊與 8+9 團隊自然分開運作，但在兩邊之間，我們設計了多個溝通節點與會議機制，確保雙方的半成品與成品能夠順利整合。

每個 sprint 結束時，我們都能交出整合好的 deliverable 與 demo——
專案也就這樣穩穩往前走。

但這套溝通架構需要持續維護。

一旦運作出現卡頓，就要回頭 review，重新設計、再迭代。
上游合作品質不佳，後續一定會反映在下游的 deliverable 上。
如果只看成品 debug，往往要花好大一筆成本才能追出上游的問題，還不一定能夠立即解決。

結語

回過頭來看，其實 8+9 型的團隊並不難合作。
難的，是我們一開始對專案、對團隊的前進方式，有非常大的想像差別。

他們的能量很真——那種想證明自己、想在最短時間內做出改變的衝勁。
要跟這樣的團隊合作，不能逃避矛盾與衝突，而要坦蕩地直面：
直面彼此對專案的野心，也直面各自對團隊的期待。

目前我學到的，是要能接得住他們對控制的執着、對產品的野心，
同時也撐得起他們的信任。
這兩件事都不容易，但一旦稍微做到一點，專案的能量就會明顯不同。
那不是「硬被管理出來的穩定」，而是「共振出來的節奏」。

或許這階段的筆記就先到這裡。
專案還在進行，故事也還沒寫完。
但至少目前，我們似乎開始找到一種能讓雙方都呼吸順暢的節奏。

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這篇文章的重點是最後『成長投資』的部分，策略是請矽谷創投的成長基金帶我飛。但既然要聊投資，乾脆把我現有的投資規劃全都整理一下，一股腦寫出來，有興趣的人可以討論一下。

（把劍心想象成一級矽谷創投，我想讓他們帶我飛）

其實我是不太在意投資的，我比較喜歡實業。與其花時間思考如何分配資源，研究投資組合，我的個性比較適合直接從事生產，從生產中獲取利潤。

這裏的『生產』，指的不是打工上班的那種生產。這裏的生產，指的是能夠在勞動過後，得到相對應股票或是分紅的生產。如此一來，只要合約內容可以接受，身爲生產者得我，就能夠取得接近資方角度的回報。

但是，這樣的個性也同時衍生出兩個問題：

1. 生產有單一執行緒問題
   不管一段時間的單位是一分鐘，一天，還是一年，同一段時間內一個人只能從事一個生產項目。也就是說，我這分鐘，不能夠同時在 A 公司寫程式，同時在 B 公司做產品，與在 C 公司開會。
   
   如此一來，一天 24 小時的時間，就是生產者的上限，不能再多了。
   
2. 資產利用率很低
   在健康的財務狀況夏，生產取得資產後扣掉消費，會有存款結餘。這個結餘的存款，如果一直以現金的形態躺在銀行中，從『純生產』管理者的角度來說，利用率非常的不足，還有注定貶值的風險。

因此，投資就變成了必要之惡。

我這裏聊的投資，是擺在準備好需要的保險，購置/租用房產，與最規劃好基本的退休金，並保留六個月現金備急之後的，如果讀者還沒有補足上列剛需，請先設法補足剛需。接下來的論述沒有參考價值，就當是放屁！

漫步華爾街 – 指數基金

雖然對投資沒有太大的興趣，但是大學時也實在地看過『漫步華爾街』這本科普書，並修過不少財經系的課，對各方老師的話術，還是有一點抵抗能力。後來出社會後，也依序看過了 Incerto 這幾本書（黑天鵝，反脆弱那個系列… ），思考過後，我得出的結論是：

1. 拎北沒有想要積極投資，除了沒有辦法排除隨機的影響外，也真的沒有興趣
2. 但是我也不想滿手現金，這樣的資產沒有辦法抗通膨
3. 唯一一條路，只剩下指數基金了

於是 20 多歲以來，我的所有非現金的存款，都躺在指數基金的賬戶裏，確切來說，是 VTI 這隻（綠角的最愛 XD）。這隻基金控制的風險與收益，的確有再後來購置房產時幫到我。

VTI 目前是我儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

待公司有提供 401K 賬戶後，選擇投資標的時，我發現 Vangard 有逐年調整股票與債卷比例的 Target Retirement Funds，我就倚仗這個基金幫我處理退休賬戶的資產調整：每月固定扣除固定比例的稅前薪水，有些公司會補一些比例進去，補助你存退休金，然後全部交給這個基金操盤。

這部分是我月收入的 10%，每月自動執行（scheduled job）。

讓巴菲特幫你工作 – 波克夏(BRK.B)

研究了漫步（random），當然也會研究一下價值投資，代表人物股神巴菲特。巴菲特做事的原則很簡單，觀察有潛力公司的真實價值，然後在市場先生不理性時撿便宜，或是賣高出貨。講這些誰都會，最難的地方是真實價值的估算，與市場先生精神狀況的預測。

除了真實價值與市場先生以外，巴菲特也會透過大量持股得到董事會的投票權，可以參予公司營運，這是大部分散戶怎麽也沒有辦法達到的。打不過他就加入他，因此我也推薦直接買巴菲特公司股票，直接讓巴菲特幫你賺錢。如果真的想當巴菲特，你可以去買一股 71 萬鎂的 BRK.A ，你可以更積極參予巴菲特公司的營運投票。但是像我這種定期定額，放着不管的小咖，BRK.B 會更親民機動，更加適合。既然巴菲特是種信仰，那我當信徒即可，奉獻上一部分的所得，虔誠祈禱。

其他個股或是比較積極參與的主題基金（比如 ARKK 或是 GOOG），我就都不碰了。反正AI一定會強化所有產業的生產力，雨露均沾，VTI 等大盤指數早已囊括，我又有了巴菲特這個救世主，何苦去聆聽其他傲慢的神祇呢？

BRK.B 是儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

天使投資

既然喜歡實業，看到有趣的公司或是題目，很自然而然的會想要雞婆，甚至在旁邊當個啦啦隊也好。因此，看到有着力點的公司或是團隊，我會投資一些小小參與。

我剛開始加入非常多 AngelList 上的 angel syndicate （天使辛迪加？），看了很多他們推過來的案子，後來發現完全看不懂 XD！我不認識創辦人，不熟這些產業，不懂那些產品，就憑主揪的在 email 中三言兩語，投入資金後，會定期收到公司更新，如此而已？

那有什麼好玩的？沒有知性，也沒有參與感！我寧願去拉斯維加斯，那邊除了賭博，還有其他東西可以看。

因此我的天使投資，都是身邊朋友引薦認識的，我會接觸創辦人，我能從團隊學到東西，我也能藉由他們的眼睛，窺視多方市場與產業，或者貢獻一點自己的經驗與人脈…

目前的速度大概是一年兩到三間，資金來源，會是本年度稅後分紅的一半。既然我不靠分紅生活，我就把這部分的錢當做是接觸不同公司與產業的入門學費。

如果也能運氣好賺到一些錢，當然是最好的，然而就算全部賠掉，也不會對生活有負面的影響。

這部分的投資，是手動執行。

成長投資

我雖然只相信真神巴菲特，但是對地方巫師的崛起還是很有興趣，我想見證巫師封神的旅程，因此我會投資我看得懂的，創投成長基金青睞的新上市股票。

現在的大型 VC ，通常也同時有『成長基金』這種東西，有興趣可以參考這個 Sequoia Growth Fund 的 ChatGPT 問答，以下截取重要的部分：

成長基金（Growth Fund），專門投資於 已經進入快速成長階段的公司。這些公司通常已經證明了自己的商業模式，開始擴大市場、營收成長迅速，有機會在未來幾年內 IPO 或成為產業領導者。重點特色：

投資階段較後期
和早期創投不同，Growth Fund 通常會投資在公司 B 輪或 C 輪之後，甚至是上市前夕。

資金規模大
成長基金的單筆投資金額比早期基金高，動輒數千萬甚至上億美元，協助企業擴大營運、進入新市場或併購其他公司。

重視營收成長與商業模式成熟度
與早期投資注重「點子與團隊」不同，Growth Fund 比較看重公司的實際表現，包括：

– 營收成長曲線
– 市場規模（TAM）
– 商業模式是否具備可持續性
– 是否已接近獲利

協助企業準備 IPO 或大型併購
紅杉會利用其人脈與資源幫助企業進行資本市場操作，像是上市、與投資銀行接洽等。

投資理論是這樣的，像是 Sequoia Capital 這種頂級創投的 Growth Fund ，對那些真正能夠提供股東價值的新時代公司是非常敏感與精準的，反正我沒多少錢，拿他們當投資標的的白名單，目標鎖定那些優質 Growth Fund 篩選過的股票， IPO 以後六個月到一年間決定是否買進，如果買進必長期持有，第一個 10 年，不加碼，也不減持。

這些公司剛上市不久，已經從衆多新創公司中殺出血路，在新的的利基市場領域中獨領風騷，近乎壟斷。如果你看好該利基市場成長成大海，找到該利基市場的佼佼者投資，是再自然不過的邏輯，這也是這些成長基金的精髓。

至於爲何不是 IPO 時當場搶購，那是因爲我會聽我投資強者朋友的話：

當公司隨着利基市場長大，經營團隊的能力又配得上它的野心，回報就會非常驚人：

• Google IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $65,000，有 65 倍的 ROI
• Apple’s IPO 時投入 1000鎂，現在大概 2.5 個 million，有 2000 倍以上的 ROI
• Microsoft IPO 時投入 1000鎂，現在大概 5.25 個 million，有 5000 倍以上的 ROI
• Netflix IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $583,000 – 1 個 million之間，583 倍以上
• Facebook IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $15,000，有 15 倍
  （以上都是請 google search AI 算的，用ChatGPT驗証過，
  雖然會有出入，但是你應該了解我想表達的觀點）

這種有可能會全軍覆沒，但是也可能一飛沖天後，整個投資組合都賺回來還盈利的投資，用丟掉也不太心痛的錢下手剛剛好，千萬不要用生活上會使用的金錢遼落去。

你賭的是階級翻轉的翻身機會，但是你要確定在賭的時候不會消費降級，階級沉淪。

尋找成長投資

在上列 ChatGPT 問答中，也同時詳述如何將下列頂級創投成長基金的動作，每月自動做成統整，寄到信箱想看看，不想看下個月再看。

請多多使用，不要客氣：

• Tiger Global Management
• Sequoia Capital
• Andreessen Horowitz
• Legend Capital
• New Enterprise Associates (NEA)
• Lightspeed Venture Partners
• Dragoneer Investment Group
• Technology Crossover Ventures
• Bessemer Venture Partners
• Accel
• OrbiMed
• Battery Ventures
• Deerfield
• Khosla Ventures
• Index Ventures

標的有了，仔細研究公司與經營團隊後，挑有興趣的公司與產業投資。目前的規劃的投資方式是一年五間，資金來源，會是本年度稅後分紅的另一半，手動執行。

以上就是目前的投策略，三年後再 review 一下投報率，然後看看如何調整。

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當你真正意識到時代更迭的時候，常常不是在事發當下，而是好久好久以後了。

這個月在台南遊牧上工，讓小孩熟悉一下他老爸童年無所事事的巷弄，還有街邊完全不起眼，但卻總是大排長龍的小吃攤。我所遊牧的地方叫做『好想工作室』，在友愛市場二樓，除了週邊小吃超多，名勝古蹟漫步即是以外，還是個台南科技社群的集散地。

好想人也會讓小孩出現在辦公室中，小孩可以在辦公室中恣意遊蕩，騷擾一隻叫做豆芽的貓。如果你有更小的小孩，空間中還有小村共育，讓一群媽媽一起上班，一起顧小孩。

既然這麼適合小孩，於是我便幫小孩也買了個工位，有機會便三人手牽手去上班。他們看小說（哈利波特），畫畫，作樂高，學解魔術方塊，有了一些上述『所謂』工作的投入後，就可以打麥塊，或是看卡通。

而我，當然就是遊牧賺食，開會，slack，還有 email。反正團隊在亞洲，美洲，歐洲都有，那只要喬好會議時間，我在哪都沒差，不是嗎？

中國，在那個光速前進的時代

愜意慢活的台南中西區，偶遇了美國人 J ，久住台南的他，反而變成在地人，帶我穿過各個廟宇廣場附近的小巷，找尋他的私房咖啡店。

（sjo 的咖啡跟地瓜鬆餅都非常有意思）

J 在 2005 到 2019 年間曾在中國生活，期間結交了許多當地與國際的朋友。他開始向我描述他所經歷的那段「中國狂飆時代」，一個人才極度渴求、機會四處湧現的年代。

他舉了幾個例子來說明：其中一位朋友原本在美國擔任體育教練，隨著中國快速發展，他決定赴中發展。在那裡，他的學生當中有來自金融業的精英，透過這些人脈介紹，他的客群逐漸擴大，慢慢地訓練的對象幾乎都是金融從業人員。而他本身對金融也有興趣，便順勢借力、進入這個產業，最終也成為一名金融從業者。

另一個故事，也是關於一位來自美國的朋友。他並不是產品經理，只是一位曾在 dot com 泡沫前當過初階程式設計師、稍微寫過一些程式的美國人。泡沫破裂後失去了工作，便開始四處旅行，也在過程中學了中文。後來在中國高速發展的黃金時期，他因緣際會加入了北京一家知名的互聯網公司，負責產品國際化相關的協調工作。那個時間點，正好站上了風口，半年內公司擴編迅速，他也順勢成為一個十人團隊的管理者。

像這樣的故事，在他身邊比比皆是。那是一個成長似乎永遠不會停下來的時代——只要願意入局、敢衝敢試，就有源源不絕的回報。只要有決心、有一點點籌碼，逆天改命似乎只是順理成章的結果。

反觀其他競爭激烈、人力資源稠密的經濟體，這類故事幾乎難以發生。在那樣的環境裡，機會往往只留給有準備的人；而這些「準備」，通常代表的是正統學歷、專業經驗，甚至是人脈與關係。沒有財經背景，很難踏入華爾街；沒有多年歷練，更別想空降矽谷帶領團隊。

這種幾乎無限延展的可能性，或許正是當年中國市場最迷人的魔力所在。難怪那時有那麼多西方人醉心其中。當連市井小民都有機會翻轉命運，對於更具影響力的政治家與資本家而言，中國市場的槓桿與倍數，無疑是百年一遇的機會。

魔幻深圳

聽到他的故事，我很難不去想起我初次接觸到的中國。

時間是 2005 年夏天，當年大四的我，在宿舍刷著颱風動態圖，一次，兩次，三次，颱風似乎根本不想離開。前一天，我跟一群不太熟的同學在桃園機場登機處辦理登機，要從台北飛深圳，然後轉機到西北邊的城市參加現在說的那種『大學統戰團』。

身為役男卻忘了登記出國的我沒有辦法成行，回到學校宿舍中等待颱風過境後追上他們繼續前行。時間很漫長，中壢的空氣溼溼熱熱地，颱風盤旋在正上空，地面風雨卻不大，只是氣氛非常陰鬱。

好不容易抵達深圳的時候，已是兩天後的傍晚時分，轉機西北的航空是隔日下午，機票還沒打好，旅行社大姐為我訂了個機場旁邊的飯店，囑咐我走過去即可，機票明早會託人送達。我還不太習慣深圳更溼熱的晚間空氣，都已經是晚飯時間，空氣怎麼還可以這樣黏呼呼的貼在你的口鼻上？路邊天橋下的大叔們雖然穿的是吊嘎，卻把肚子前的布料都捲到腦後去，基本上是裸體地跟彼此搭話。我走過他們，好熱，我想到有冷氣的室內去，就跟台北躲到捷運站中一樣。

我應該是在飯店中吃完晚餐的，好像入住的時候有給我餐卷還是啥的，這是我第一次到中國去（那時我還習慣稱為大陸），在深圳只有一晚，得抓緊時間到處晃晃。走在我前方的是在機場出關時看過的獨身白人男性，打得應該是跟我一樣的主意，先一步走出飯店，徐徐行走，東張西望，我想他也是第一次到這邊來吧。雖然同是探索者，當時的我卻想獨行，揀了一條跟他不一樣的道路，怯生生地踏了過去。

這應是個超大的工廠園區附近，周圍路燈不量，但是人倒是非常地多，周遭建築物的一樓，全都是商家，有皮鞋店，餐廳，雜貨店… 等，所有的商店看起來都是自營戶，沒有任何的品牌門店，這跟我之後在上海南京東路看到的那些商家完全不一樣。燈光很暗，人們到底是如何在這種燈光下選商品交易的呢？

走著走著，我走進了一個像是夜市的市集，昏暗街景中的一排亮。走過幾個小攤，發現了一間買著臺灣珍珠奶茶的攤販，好奇心一來，就點了一杯站在攤前看他怎麼做。只見他從不同幾個罐子中舀出不同粉末，放到水中攪動了起來，最後加入預先做好的珍珠，一杯珍珠奶茶就做好了。我啜飲了一口，味道很像，只是做法跟臺灣小攤非常不同，現在想想，那些應該就是『科技與狠活』了。

明天會更好，愛拼才會贏

深圳的晚上還是很熱，時間也接近晚上 10 點，我有點想回飯店休息了。我遠遠地聽到一些音樂，暗暗的街道漸漸被另一個廣場的燈光照亮，有人在廣場中表演。表演者穿著有點像是唐裝的大褂又唱又跳，這首歌我沒聽過，應該是當地的作品。

10 點一刻左右開始，原本還有點空間的廣場突然變得熙攘起來。我想是工廠換班或是下班吧？人群開始從工廠的方向往剛才暗暗的街道湧動。此時表演者忽然唱起葉啟田的『愛拼才會贏』，字正腔圓，非常好聽，人潮聚集。

他也會唱臺灣歌噢！我邊想邊往飯店方向前進。人多就好觀察，盯著人看的風險也不高。年輕男女結伴而行，儘管剛下班，卻沒有太多需要立刻回去舒緩壓力的感覺，很多人駐足圍觀同樂。

隔天早上我從飯店往外一望，那麼大的街區，佇立著一排排只有水泥顏色，沒有瓷磚也沒有油漆的二樓高樓房。窗外吊著一排排曬衣架，架在兩棟之間，衣架上掛了一件一件五顏六色，不同款式的衣服，滿滿地一整個社區。

最令人感覺魔幻的，是觸目所及，整個社區一個人都沒有，風吹著那些衣物微微晃動，單色的整個街區延伸不盡，但是所有人應該都已經在廠區上班，沒有人聲，沒有人影。

一。個。人。都。沒。有！像極了惡靈古堡中的場景。

方圓十里內，所有人口都向著同一個方向用力呢！我想。

房外有人敲門，是旅行社派來送新機票的小弟（沒上原本那臺飛機，舊的當然就不能用了），開門後他單手隨意地將機票交給我後，不發一語，逕直離開。這還是我唯一看到實體機票的一次，當時那張機票是長方形的，好多頁定成一本，有點重量。

去中國工作？還是去美國工作？

這當然不是我唯一次到中國探勘的經驗。我退伍時，臺灣已經被年輕人戲稱為鬼島，成長看起來是停滯的，在這種經濟環境下，年功序列用歲月青春跟大家一起熬，看起來是個很不明智的選項，於是我想出國工作找突破點。除了當時相當熱門的中國以外，美國當然也是考慮的選項之一。

接下來五年，我在臺灣工作，一邊準備出國資金，一邊選擇地點。我造訪了北京，上海，蘇州… 等中國主要科技城市，透過朋友關係，參加當地技術與創業社群。當時中國的創業社群中，雖然中國長大的本土精英與美國長大的 ABC 都會參加，他們卻很自然地坐成兩群，涇渭分明，專注跟自己那群人交流，很有意思。

看了中國，當然也要來看看美國，我也通過當時馬政府的『萬馬奔騰』計劃，晃到了矽谷，西雅圖，與華盛頓看看，接觸當地科技公司與社群。

我最後選了矽谷，沒有選中國，主要原因，是因為走走看看後，發現在中國當資本家很爽，然而在中國當勞工的確是要犧牲不少生命值的。我當時還沒有想要燒肝交換地位，于是想說在矽谷歷練後，有了更多槓桿，如果想回亞洲，再考慮中國即可。

我想反正中國的極速成長還要好一陣子，只要搜集到成為資本家的籌碼，就可以轉戰中國市場大力槓桿。

這個策略是有效的，2012 到 2020 的那幾年，身在矽谷打醬油的我，時不時會接到中國獵頭的邀約，希望試試看他們幾個管理者職缺，或是矽谷當地認識的中國朋友找我到中國創業，我不是沒有考慮過，但當時真得沒有很適合的機會，就一直沒有成行。

中國的通縮，與外國的撤退

中國的通縮是真實與嚴重的，這次回來臺南聽一位在中國深耕多年的高中同學如是說。

2021 年以後，遠在矽谷的我們，很明顯地感覺到原本長住中國的美國朋友們用力撤離，J 在中國的朋友也是大量地撤出。比人才撤出的狀況更嚴重的是，疫情後已經很難在矽谷看到中國創投的擴張，今年川普上臺後，更有身邊創業朋友被董事會建議拒絕中國資金，怕會有經營上的問題，跟中國相關的風聲越來越嚴峻，我們往中國發展的想法也就漸漸消散了。

對中國市場灰心的不只有外國人，連中國創業家也流行出海求生：

理想的地方，與工作模式

這次的臺南游牧感覺很不錯，很可能是因為在中西區，幾乎所有臺南的美好都在走路的範圍內，工作累了，有很多彎延曲折的小巷弄，小巷弄中動不動就有意想不到的廟宇，小吃，甜品店，咖啡館，古早味紅茶店 … 等驚喜，渾然天成，往哪個方向走都可以。

苦暑難耐的話，就領著小朋友回到好想吹冷氣，繼續上工。假日也可以晃到近郊比較遠一點的古老城鎮走走。

住在矽谷多年後，以職場成長而言，矽谷與新創還是全世界最有趣的地方，我想我們會繼續呆下去，但是小孩暑假時，以這樣方式的游牧臺灣，深化小朋友對臺灣的認知，多跟臺灣的家人相處，我同時多多接觸社群與朋友，說不定是個能夠持續下去的方式？

說不定還能夠試試看其他國家？要好好做功課就是了。

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（叛逆與貪婪，這個鋼之鍊金術師的『貪婪』角色，就是在矽谷走跳最理想的人格。圖片出處：鋼之鍊金術師）

這幾篇聊一下矽谷資金的運作邏輯，跟連爺爺的爺爺說的一樣，汝為矽谷人，不可不知矽谷事。矽谷除了滿坑滿谷的移民與 FAANG 的工程師以外，它的創業家密度也是全世界最高的，這篇文章我們聊聊我生活中與書中接觸過的創投與矽谷。

前篇：聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

一群不安份的屁孩

聊矽谷的歷史時，所有人都會提到八叛逆跟快捷半導體的故事，有興趣可以自己點連結去看。但對我而言，比較有趣的點，是為什麼矽谷會在矽谷發芽，波士頓當時明明在資金與技術上都好過當時的矽谷不少？

The Power Law 前幾章就在聊這件事情，簡單來說，八叛逆就是一群很不爽慣老闆的科學家，爽快離職後又不想搬家，於是到處找金主與雇主，希望能夠在家附近找人弄個爽缺就職。

其中一個金主提議他們自己開公司，屁孩們還真的從東岸找到富二代投資，因為是天字第一號的矽谷新創，這金主給了一張現在看起來對創辦人來說虧到不行的 term sheet ，矽谷科技業就這樣完全不起眼地開始了。

波士頓由於離當時傳統的東岸產業太近，很多受制於當地資本家做生意的方式，沒有辦法讓底下科學家與技術人員自己亂搞，在半導體這個新產業來臨的時代，反而處處受到制約。

矽谷當時不是技術中心，金主大人又遠在東岸，八叛逆於是可以放開手腳，大幹特幹，誰知道快捷半導體就因為製程突破、晶體管品質與量產能力而在市場取得關鍵地位，快速被搞起來，一飛沖天。

離經叛道的『叛逆』作法，再加上半導體的『時勢』對撞，讓快捷半導體發爐，為投資人帶來當初資本市場根本夢想不到的收益。

當初快捷半導體的 term sheet 很爛，股份和主導權大多掌握在東岸母公司手上。這些工程師雖然做出偉大的成果，卻沒賺到能退休的財富。既然如此，離職後當然就乾脆自己再創公司。反正人脈、技術、團隊都在加州，幾條街外又能拉朋友一起搞。就這樣，第一批連續創業者出現了，小小的矽谷科技聚落也悄悄成形。

暴富案例帶來的群聚效應，與網路效應

Greed is right.
Greed works.
Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit.
— 電影『華爾街』（1987 年那版）

快捷半導體的成功，就像一塊帶著高倍報酬的鮮血蛋糕，讓嗅覺敏銳的資本鯊魚群開始靠攏。起初是一些小型、專注科技的新型風險投資者，他們不怕早期風險、擅長押注工程師。半導體市場正逢其時，一批又一批新創公司順勢出場，實現高額回報。隨著這樣的循環不斷重演，參與的資本也從小變大，從零星變成組織，真正意義上的矽谷創投體系，才終於在這塊加州土壤上發芽成林。

當時還沒有網路，更遑論遠端，所有想逆天改命的技術人員，與貪戀高倍數回報的資本家於是從全美遷移到矽谷週邊定居，加入這場盛宴。

人才與貪婪驅使資本添加材火，從小廟發爐變成森林大火。這是一場市場，技術，與資本的狂歡，聚落越變越大，矽谷獨特的網絡效應也因此形成。

矽谷的網路效應在蘋果的案例中呈現得淋漓盡致。

Steve Jobs 一開始是透過朋友牽線找上 Don Valentine — Sequoia Capital 的創辦人，他當時已經是非常有名的創投老將了。Valentine 看了 Jobs 的簡報，他完全不喜歡 Jobs 的態度與打扮，更覺得這兩人根本不懂什麼叫經營公司。

但 Valentine 沒有直接拒絕，而是轉身把這個案子介紹給他的朋友 Mike Markkula。Markkula 當時剛從英特爾退休，年紀輕輕就財富自由，但對創業還有熱情，也對電腦產業有深刻理解。

結果 Markkula 一看蘋果的產品，眼睛一亮。他看到的不是一台電腦，而是一個能讓消費者第一次「自己擁有個人電腦」的時代轉捩點。於是他：

• 寫了第一份完整的商業計劃書給蘋果
• 投了自己 25 萬美金，換來公司 1/3 股份
• 親自協助公司成立法人、設立財務制度、制定營運方向
• 成為蘋果的第一個真正懂經營、懂市場的管理層
• 也因為他，Don Valentine 才回過頭來願意投資蘋果

可以說，如果沒有 Valentine 的拒絕與介紹，就沒有 Markkula；如果沒有 Markkula，蘋果根本撐不到有資格拿到創投錢。

蘋果的產品，也許靠工程出現；但蘋果的公司，卻是靠矽谷網路效應，人才介紹來介紹去，投資人脈連連看，各司其擅長的功能，有興趣的留下來把餅做大，最後好公司大家都參與，大家都分一杯羹，是這樣建起來的。

聽起來像是台灣傳產時期的感覺是嗎？上下游加客戶全都住在同一個社區中，想要嘗試生產某項產品，只要街訪鄰居串個門子就可以談成生意，如果沒有認識，你身邊的朋友也都能幫你介紹到資源。這種網路效應，就變成後來新創必須要根扎矽谷的最大原因。

科學家，學者，與技術人員的叛逆屁孩味

這裡我認為要把叛逆這部份抓出來講。矽谷這場的緣起，都是那群賭爛東岸慣老闆的科學家與技術人員，桀驁不馴，不想服從，想要逆天改運，一夜暴富或是一舉成名，他們當然就會有那種你在其他地方企業家看不到的『屁孩味』。

看看最近很有名的 Elon Musk，剛出道不久的 Mark Zuckerberg，賣軍火給台灣的 Palmer Luckey，寫零到一的那位 Peter Thiel ，跟 80 年代的 Steve Jobs ，那一位創辦人不是爭議性巨大，瘋瘋顛顛的，然後又非常自以為是？

不需要聽我的一面之詞，直接聽 Mike Markkula 如何形容這些『屁孩』們：他們給人的印象不好，頭髮跟鬍子都很長，聞起來臭臭的，奇裝異服，又年輕又天真，一點都不溫良恭儉讓 … XD

這些天不怕地不怕的，有偏執狂症候群的技術型人格大量的群聚在矽谷，獲得矽谷的資金與人才，一部分的人失敗了，但是也有很多人創造出巨量財富，名聲傳開，然後又吸引了下一批同樣偏執瘋狂的技術狂熱者進駐，這種叛逆的群聚，是矽谷最種要的血繼限界，血脈連結。

因為師承工程師與科學家迭代研發的精神，矽谷文化非常容忍失敗，這也是矽谷創業社群非常引以為傲的一種特質。

同時的，矽谷的資本也就非常順勢地擁抱這樣的瘋狂，這樣的血繼限界，拿 Peter Thiel 成立的 founders fund 舉例吧， founders fund 的主張是『不會跟創業家對著幹』，基本上投資後就射後不理，讓創業家可以好好經營公司，如果董事會上面有衝突，一般都是站在創業家那邊。

就是這樣屁孩的上下交相賊，矽谷容忍/鼓勵瘋癲與屁孩的文化於是形成，壯大，這是世界其他地方非常少見的。

不是他們要適應世界，是世界需要遷就他們。

與台灣電子業群聚的比較

台灣的電子製造，跟後來中國深圳的電子製造，也先後發展出群聚效應，進而演化出自己的生態系，台灣電子製造的契機是歐美電子組裝轉單，慢慢地台灣本土也發展出製造與研發的能力，便開始代工。中國深圳則的契機則是港台電子設廠，便也漸漸發展出研發與技術。在細節上兩者有點不一樣，可以參考下圖：

雖然都因為時勢發展出群聚效應與網路效應，但是背後的驅動動機卻跟矽谷有很大的差別。台灣與中國深圳沒有所謂的『叛逆』的成份，取而代之的，反而是訂單為王的確定性，因為有這樣的緣起，台灣資本的投入也偏好穩健前行。（這裡沒有討論台灣的半導體業，或是中國的互聯網產業，這兩個的緣起有點差別。）

你把矽谷這種叛逆血統放到台灣資本市場，不需要多久，他的鋒芒就會被磨損殆盡。同樣的，你把台灣這種訂單為王的企業家放到矽谷，想要在矽谷募資找人才，他也會感覺到格格不入，力不從心，無從下手。

血統根本不一樣，人設很不一樣，很難直接調和做成台灣矽谷。

中國的屁孩的逆襲

中國的互聯網，也曾經出現過一波驚人相似的循環。

故事從改革開放之後的一批「草莽創業家」說起。這些人往往沒背景、沒靠山、甚至沒技術，卻有一股不信命、要改命的狠勁與膽量。

以馬雲為例：一個英語老師，看到網路後嚇到，覺得這玩意能改變中國。他沒技術，沒資金，卻敢在杭州搞個電商網站，還硬著頭皮去美國拉錢，說服了一群美國投資人把錢投進來。

後來阿里巴巴成功起飛，背後的資本是誰？一開始是高盛的投資團隊、後來軟銀的孫正義、甚至雅虎都曾經是關鍵投資者。

這些人看上的，不只是馬雲的熱血與嘴砲，而是中國市場本身的龐大潛力：10 億人口的內需 + 對資訊極度渴望的社會 + 官辦企業改革產生的技術與人才溢出效應，這些條件集合起來，讓中國成為繼矽谷後第二個創投資本蜂擁而至的創業樂園。

中國互聯網的叛逆精神，也曾有過矽谷那股屁孩氣。

從 QQ 到百度，從網易到阿里，每一家公司最早幾乎都像在擦邊球裡求生存，用各種「先幹再說」的做法跑在政策前、競爭者前、市場前；然後靠著市場爆炸性增長 + 創投資本灌溉，把整個產業燒出來。

結果就是：叛逆文化 + 巨型內需 + 創投資本，一拍即合，燒出一整個中國互聯網時代。

把貪婪引出來？

矽谷的屁孩文化，真的因為任性 + 時勢 + 本土的大市場，創造出高回報倍數的公司，也因此引來嗜血的資本。有了資本的投入，屁孩文化有了資本的幫助，繼續恣意而為，創造不同的公司與產品，繼而創造出下一波時勢，如此循環不已，在舊金山灣區波波相連。

拿掉任何一個因素都會讓矽谷現象戛然而止，少了任何一個因素都沒有辦法複製矽谷現象。看看中國，馬雲已經落馬，象徵性的屁孩叛逆已經被抽掉，雖然零星依然有突破，然而原本高速運轉的引擎已經漸漸慢了下來。以後如果有突破，也不會是原來的引擎驅動的了。

台灣呢？一沒有本土市場，二沒有系統性的叛逆，要怎麼做矽谷？

能不能靠靠『貪婪』？

應該要問的問題，是如何讓台灣本土的創業專案，有足夠的出場倍數？能不能出場平均 50 倍以上？

有足夠的倍數，才會吸引血色的資本，有血色的資本，才有下一波掏金的屁孩創業家。如哪天你大學同學出場了一家倍數 500 的新創公司，連 Marc Andreessen 都跑來台灣找他談合作，連經濟學人都拿他當封面人物，你回憶起大學時他憨憨笑的蠢樣，你會不會認為自己也有機會達成理想？越來越多人有這種想法，生態系才會有機地恣意生長。

我不確定矽谷的屁孩文化適不適合台灣，也沒有辦法給出台灣產業的教戰守則，但是任何的發展與成長，都是從野心開始的，台灣新創只要能把倍數放大，放到很大，生態系就指日可待了。

倍數這條路，政府來搞絕對沒戲。對政府來說，還是著手當初台灣電子業的供應鏈整合，在新國際局勢下，沒有辦法發單中國供應鏈的精密製造，都到台灣來。忘記矽谷吧。

需要多少倍數？可以參考前篇：
聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

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補充資訊

介紹一下這本書：The Power Law。它把矽谷，乃至於全球重要的創投產業，這些錯綜的愛恨糾葛寫得非常清楚易讀。

看完上列那本，建議追加這本： Secrets of Sand Hill Road ，稍微技術性一點，但是也把矽谷資金的實務講得非常淺顯易懂。作者又是 LoudCloud 與 A16z 出來的強者，這種強者的群聚效應，在矽谷真的非常明顯。