你好啊大哥哥，沒想到你可以到第三篇來呢！不過就到這裡為止了。接下來就由我鎖鏈的康妮來做你的對手！

前導閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（一）
前導閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（二）

多謝大家先前的閱讀與討論，這裡一起放上讀者討論到的問題。

為什麼台灣對 stock option 無感？

台灣科技業大多直接發股票或是年終，公司選擇權（stock option）這個概念對台灣職場來說其實非常陌生，也難怪台灣職人對選擇權無感了。

老實說，在 2022 年，如果不是超過 1% 以上的選擇權，讓你真真正正地感覺擁有公司足夠的一部分，身為早期員工，在公司還沒有一飛沖天，或還沒把公司做的領域題目當作志業的情況下，選擇權的概念聽起來就是個詐騙集團：

要用職人歲月與辛苦錢來賭你領導人老闆？我有沒有搞錯？又不是長好的韭菜隨你割？

還不如花錢去買遍小幣來賭。可以加碼，可以停損，還不用加注寶貴的光陰。萬一賭中 Elon Musk 灑的一波狗狗幣，還不看我飛黃騰達，立刻協助解決全球暖化，世界貧窮！

當貴司還不是護國神山似的品牌前，公司選擇權（stock option）是沒有什麼價值的，身為創辦團隊的人，拿美國的錢跟台灣公司競爭時，還是直接真金白銀對幹比較妥當。當然，等你公司的經營團隊向世界證明自己後，會有許多人慕名而來，公司的 stock option 才能當作現金來留才。

什麼時候找台灣團隊的頭？

頭會自己出現。

理論上，你會是台灣團隊的整合者，新創公司腹地狹小，資源少，一開始並不需要專業的資源整合者的存在。當台灣團隊慢慢長大後，你矽谷時區點對點的溝通模式會拖慢台灣團隊的速度時，你才需要把這個功能漸漸獨立出來。

屆時，台灣的幾位團隊夥伴中，也會漸漸出現比較適合整合團隊工作的人格出現，這時候你只需要協助他漸漸過度即可。

要記住這時候你也要從原來工作整合者的角色慢慢地退出來，讓她操刀。如果你在台灣找到整合者後還是事必躬親，那一開始就你做就好了，何必多此一舉？

什麼時候建立矽谷相對應的工程團隊？

通常是你的業務推展過程，或是支援現有客戶時，需要即時的工程師支援時，你才需要思考個問題。

最有效率的設計，是在矽谷當地找到有『領導能力』但是『技術不用太強』的工程師。矽谷技術強的工程師真的是哭天搶地的貴，如果工程師在矽谷本地的目的是要服務客戶的話，技術夠用即可。

至於『領導能力』，則有兩層意義。其一，這位矽谷工程師必須要隻身支援矽谷團隊一起侍候客戶，還要把客戶需求轉譯成台灣技術團隊可以消化的語言，沒有領導能力是不行的。再者，美國客戶長大後，支援工程師的團隊也會跟著長大，如果沒有領導能力，美國工程團隊在長大的過程中就會有很多多餘的管理工作留給你作。

找有『領導能力』但是『技術不用太強』的工程師待矽谷團隊吧。

什麼時候砍人？

砍人的條件很簡單，滿足下列條件的其中之一即可行動：1. 當沒有辦法完成任務時，或 2. 當沒有辦法跟同事合作時。這兩點跟是不是遠端沒有區別。

當沒有辦法完成任務時

這點我想應該沒有人有問題。組建團隊的目的是把事情做完，然後大家回去睡覺，而不是一群人一起玩扮家家酒，當你確認成員沒有辦法達到要求時，對彼此最好的方式就是分手，只是有兩件事情要注意：

1. 如果不分手，挽救的成本多高？如果只是一點點訓練或是管理就可以改善的，請他走人再另找新人所付出的有可能會更多。
2. 當初找隊友的流程或是標準是不是有什麼問題？有沒有必要找朋友或是饅頭討論？

當沒有辦法跟同事合作時

這裡的同事包含你自己。

如果夥伴專業能力沒有問題，但是就是沒有辦法跟任何一位同事組隊，百分之百的自幹天王，指定合作作業時，不是拖著隊友走，就是被隊友拖著走，1 + 1 永遠是 1 ，甚至會跌到 1 + 1 = 0.78 ，那也是要分手，而且要盡快分手，要不然就是你其他隊友要跟你分手了。

如果這時候有台灣團隊的負責人，可以合作用常見的管理方式努力一下，但是記住，你是新創，不要努力了好久還在嘗試，分手真得會比較快樂，梁靜茹（證明我是大叔）是對的。

SI 或是接案公司呢？

最後，接案公司呢？如果定義好 spec ，讓台灣 SI 或是接案公司全權承包，不就好了嗎？

本大叔台灣，中國，與印度的接案公司都測試過了，就只差沒有跟東歐的接案公司合作過，只能說『道不同不相為謀』。

如果你不是矽谷新創公司，而是某間公司的某部門，要完成某項專案，使用 SI 或是接案公司再適合也不過了，你發案，他收錢，專案結束，乾淨俐落，銀貨兩訖，大家開心。

但是你是矽谷新創，99％ 的情況中，你會需要根據客戶的反饋快速更迭產品，99.9％ 的情況中，你需要摩頂放踵地維護與營運公司產品，每次當機或是斷線對你來說都像是世界末日一樣，偏偏你要速度或是營運時，外包的工程師不是在忙別家的案子，就是在慢慢地算時數 …

台灣的 SI 又有點跟其他地方不一樣，他們是按照 spec 收錢，動態更改 spec 對他們來說事件非常痛苦的成本問題，偏偏新創公司的 product market fit 又是『改』或是『迭代』出來的，當他們想結案收錢下一位時，你想的是下一個迭代什麼時候上線。

經濟誘因對不起來，是走不長遠的。你要找到經濟誘因對得起來的隊友，自己的隊友。

寫得有點長了，跨國法律與稅務的東西應該放不進本篇中了，如果有人想知道細節，我會再找時間寫的，只是要先問律師會計師朋友可不可以寫就是了 XD

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前導閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（一）

因為第一天開始就是遠端，雖然沒有加蓋，但隔了一整個太平洋的距離，時區也完全不一樣，團隊與工作的設計就必須跟一般公司團隊有點不一樣。

這樣的設定，犧牲的是溝通的質與量，但是得到的是團隊成員不受干擾，可以專心致力難題上的時間。只是犧牲的溝通，要想辦法補回來。

必須像是 Daniel Craig 版本 007 中的 Q

你在台灣的天字第一號成員，必須像是 Daniel Craig 版本 007 中的 Q ，專長後勤，運作獨立，還必須要讓人又愛又恨。

（而你，是故事推展團隊的其中一員，在這個設定中，是 007 的身份。記得，你是 007，上圖後面那一個 ，不要假高去做 Q 要做的事情。）

既然設定是 Q ，這位成員可以相當年輕，卻必須有相當程度的領域歷練，要能夠在沒有多少外援的狀態下獨自完成作業，做事時不能左等右等，依賴很多方向上的調整，或是額外專業上的訓練，畢竟良好的溝通在遠端的前提下是稀缺資源。

在這樣的前提下，完全沒有領域歷練的剛畢業生，或是 bootcamp 出來沒多久的新鮮人不是你要找的對象，要在履歷或是面試中篩掉，不然管理成本會很高。

然而，倒也不用一個勁地去追求領域中的『大神』們，你需要的是一個可以完成任務的團隊，不是玩明星三缺一。再者『大神』們有時還有些傳聞中的麻煩，會增加管理成本。

至於『讓人又愛又恨』的部份有兩層意義：

（一）在該領域浸淫久了，會有很多自己的意見與想法，跟你的想法與經驗有時候會相左，碰撞起來會讓你又愛又恨地。

（二）要經營好團隊的文化，能夠不受處罰地表達自己的意見非常重要。你找一群小白應聲蟲，眾星拱月很爽沒錯，但是絕對沒有辦法完成任何有意義的工作。要營造鼓勵討論與想法的文化，一開始就要找那種有強烈表達欲望的成員，讓你又愛又恨地。

定義好任務，提供 context info

既然你找到的成員都是 Q ，都可以毫無問題地獨自完成任務，你只需要定義好任務，理論上事情就要能自動完成，就是這麼簡單。

於是你的主要工作就成了『定義任務』的那個人，這不是件簡單的事情。你認為理所當然的資訊，差一個時區，再差一個太平洋後，都有非常程度的落差與變化，如下圖：

所幸過去 30 年來的軟體專案管理研究有給出解法，我認為跨洋跨時軟體專案管理上，最需要補足也最好用的是 USER STORY，user story 這個框架迫使定義任務的人給出足夠的 context info 。

為什麼會有這個任務呢？這個任務一開始就是必要的嗎？有沒有其他的任務比這個還要重要呢？這個功能的情境是什麼？ … 都能藉由 user story 回答出來，而身為任務的定義者，你必須要鼓勵成員討論這些問題，確定成員都有足夠的 context info 獨立完成作業。

要知道，遠端團隊的弱點就是隨時隨地的恣意溝通，你必須從工作系統設計上補足這方便的需要。

最理想境界，就是像是早期虎膽妙算（mission impossible）中哪些燒掉的錄音帶，交待好任務，錄音帶自動銷毀，然後團隊就會完成任務。
（我覺得近期 mission impossible 都沒有好好地處理燒掉任務資訊的鏡頭，切心！）

建立工作的 pipeline ，注意 blocker

既然你在遠端，沒有辦法就近坐鎮，像隻高傲的公雞一樣頤指氣使，當老大，無時不刻要團隊成員聆聽你的高見。你只能倚靠團遠端團隊成員管理自己的時間與進度。這時掌握團隊前進的速度與節奏就是最重要的事情。

每個團隊成員的工作不同，熟悉的工具與風格也不同，因此每個人的速度都是不一樣的。如果強加要求該成員一味加時或是抄捷徑，短期偶一為之可以，長期而言整個產品的技術債與管理債會多到無以復加，整個自暴。

既然無法灌頂加速，最簡單的加速方式就是建立成員的工作 pipeline 與減少每位成員工作上的 blocker 。

理想的狀況是：團隊成員每天開始之前，就知道今天他最重要的，需要完成的工作是什麼，並且在處理完該工作後，出去騎車，喝咖啡，看漫畫，打電動，甚至約砲休息一下。回來後，立刻著手次重要的任務，然後處理完任務後再次循環，沒有等待指示，沒有遲疑優先權，也沒有技術問題。建立好成員工作的 pipeline ，就能夠最大程度地接近這裡想境界，你也不會半夜睡覺睡到一半還要上 slack 回答成員問題。

這時候，除了上列等待，遲疑，與技術問題所產生的浪費（waste）以外，最大的問題就是些莫名其妙的 blocker ，比如說放在美國辦公室的 build server 措賽了，大半夜的你也沒有辦法離開哭得亂七八糟的小孩去修，導致台灣團隊所有人都 hang 在那邊數手指頭，或者是需要測試用的機器晚好幾天到，除了每天隔靴搔癢，想像測試的結果以外，你的測試團隊閒到每天幫大家定便當解悶。

避免掉，或處理掉（如果避免不掉）這種層出不窮，卻又超會脫慢速度的 blocker 就是你的最重要工作了。

第二號以後，關注團隊間的浪費

在這篇文章變成市面上的管理學長篇大論之前，還有件事情是遠端團隊要非常在意的：如果不是你逼迫，他們不會自己找彼此解決問題。

假設今天你有三位成員各自處理不同任務，後來需要彼此整合工作的時候，儘管知道最終產品的模樣，他們的第一反應仍然是回報給身在美國的你，跟你索討整合資源。而不是找在同一時區，但可能是不同地點的同事。

這樣彼此一等，如果你沒有問，往往會等上好幾天！速度大慢！

這我很可以理解，身為內向阿宅的我，如果沒有必要，是不會找我原來不熟的人聊天的，不僅消耗我儲值本來就不高的社交能量，還要耗費腦力想說要如何不冷場，這是一件多累人的事情阿？不如回報給那個認識所有傢伙的傢伙，讓他去煩惱，問題不就解決了嗎？

要解決這種你等我，我等你的問題，最簡單的方式就是從工作與組織的設計上著手。比如說每項作業非常清楚地指定一個負責整合的夥伴，當他明白知道整合是完成作業的必要條件，他就會自己尋找所需資源完成。

組織大一點後，另一種方式是讓擅長整合的夥伴專門負責整合與協調，他漸漸地就會成為你在台灣辦時區的對口，當上貴公司在台灣的里長伯。

最後，既然大家都是遠端，有沒有必要在台灣放個實體辦公室呢？我認為有必要。

既然遠端就得犧牲溝通，任何可以增加溝通或是合作的方式就要大力投資。雖然不規定所有人都得進公司，有個地方讓在地員工可以見面，開會，或是 party 都能大大提供士氣與工作效率。在趕 project 的時候，相關的同事可以進辦公室，把辦公室當作是 war room 使用，或者是每週大家一起進去一兩次，一起吃飯，就算吃完就各自回家也沒有關係。

這種辦公室的型態，在地的 co-working space 就完全夠用了，有人幫忙管水電，打掃，茶水，與零食…

你要縮小成 context info 的提供者

遠端團隊在台灣，犧牲的是溝通的質與量，你必須要在工作設計與團隊設計上盡量補足犧牲的溝通。

為了讓作業成員能夠一次有足夠的訊息完成工作，你要盡量將每個 ticket 切得互不隸屬，並提供用戶的使用情境，讓團隊成員能夠身歷其境，了解，質疑，或完成這個 ticket ，就像是早期虎膽妙算（mission impossible）中哪些燒掉的錄音帶一樣。

另外，遠端團隊成員的彼此溝通是讓效率提昇數倍的不二法門，如果所有團隊間的問題或是整合工作都是你來做，你就是最大的 bottleneck ，你會覺得你是英雄，超級忙，超厲害，但事實上你只是那隻擋在路上的馬路三寶罷了。要從團隊合作模式與工作設計上解決這個問題。

最後，如果你找團隊的目的是完成工作，不是自我感覺良好的話，找團隊成員要找 007 中的 Q，專長後勤，運作獨立，還必須要讓人又愛又恨。

延伸閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（三）

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從 2016 後半段到現在，我協助矽谷公司建立了三個遠端台灣軟體團隊，雖然規模目前都不大，卻從一開始就是這些矽谷公司賴以維生的天兵神將。最近跟幾位朋友聊到這個話題，想說就來整理一下這種模式的棉角。

其實我早在 2011 年時就是矽谷公司遠端團隊的一員，這個模式其實也早就行之有年，我認識最早開始做的是 Dan Chiao ，但我不認為他是第一個做的。

本文中聊到的型態上是我實做幾次後的改良，跟很多人使用的不一樣，如果你有相關經驗，非常歡迎在評論區討論。

在我的定義中，台灣工程團隊與矽谷這邊的關係，跟西班牙神劇 money heist 的巴基斯坦駭客兵團有點像，主角團隊在市場的痛點中第一手衝鋒陷陣，做遠端沒有辦法處理的事情，然後把所有可以遠端的，需要技術醞釀的工作都丟給台灣軍團處理。

如此一來，身在矽谷的故事主軸團隊，就可以用相對低很多的成本但精英的工程團隊推展故事的進程，不管是要向銀行外運送熱騰騰剛融化的金沙，還是策略性地跟環伺周遭的利益團體周旋出路。

為了台灣？還是為了錢？

當然是為了錢？這世界上那幾件事情不是多多少少都為了錢？

矽谷當在地的工程師，先不要算那種報章雜誌上拿來嚇人用的天價報酬，非常保守估計，軟體工程師每個每年 15 萬美金跑不掉，再加上健康保險與其他的人資費用約 30% ，總和 19.5 萬美元，台幣大概 585 萬元。

對一個剛募資 15 – 30 萬美金 pre-seed round 的新創團隊來說，創始團隊如果也要吃喝，根本沒有辦法負擔多久。除了創始團隊就使用極低的薪資，跟相對高昂的股權來引進 tech co-founder 以外，台灣工程師的價格與品質，就對有台灣背景的創業團隊非常有吸引力。

（畢竟在矽谷，從來就不缺想當創辦人的笨蛋 XD。回頭想想，我那時談到的 package 比我現在聽到的行情不知道好多少 XD，一開始跟很會慕資的人做果然有差）

這種互相利用的套利關係其實很好，有利可圖的系統才會長長久久，以愛之名的消逝得會比誰都快。

節省成本，也為了愛

除了上列那個很市儈的原因以外，還有一個更市儈的：為了找到矽谷已經絕跡的 SoC，C/C++，OS 系統底層的工程師。

矽谷的就業市場充斥著一群群矽谷市場訓練出來的工程師，這個市場著重在 web 與 mobile app 的開發（bootcamp 的訓練重點），規模大一點的，會玩到大型資料庫與各種名曰大資料的工具與應用，最近 10 年這裡特定的生態也孕育出大量的資料分析師與資料科學家。

然後，就沒有然後了。

那些熟悉 IoT SoC，通訊協定，系統底層，作業系統類的工程師，除了被 Apple，Google，Facebook，與 amazon 找來供在神壇上的，基本已在矽谷絕跡。

近年來去中國設立團隊會有莫名其妙的風險，台灣就成了非常適合的選項。對這類非矽谷主流工程奇才的愛，也驅動著相關的新創公司。

找到一開始那群不怕死的

最近幾年，『矽谷新創』這詞已經變得跟乳華一樣廉價，打上矽谷名號的公司在台灣的就業市場中其實一點吸引力也沒有，就連你明天就幫該員工辦 H1B 直接帶來美國，台灣人都會嫌美國現在疫情可怕，轉頭就走。

要悉心為一個還不成熟的新創團隊打造遠端團隊，切忌躁進，凡是最好親力親為，在遠端團隊沒有 8 人以前，先不要找 head hunter ，反正你也付不起，何不趁機多了解一下在地的人才種類？

以下是我常用的 sourcing 方式，分別是 1. 用錢， 2. 用熟人，與 3. 用興趣。

1. 用錢決戰品牌
   這時候你在台灣還沒有品牌，如果用同樣的價格跟其他品牌企業競爭，一點勝出的機會都沒有，這時候你要使用最直接有力的方式異軍突起。
   
   想像一下，在一片『薪資面議』的職缺板中，看到一起比當地薪水高 30% – 50% 的薪水直接寫在文章標題中，你當然會想點進來看。這時只要職缺內容中規中矩，不要有詐騙集團的氣息，很多時候就會想要聊一下。
   
   當然，錄取後也要給出相對應的薪水等級，這標題不能只是賺點擊率的，不然就是『真』詐騙集團。
   
   
2. 用熟人增加信任感
   只要作人不是很擊敗，社會中打滾多年後，多少都會有朋友，也多少都會有領域相關的朋友。同領域中的朋友是你這時候不可多得的資產，只要職缺一經轉 po ，相當程度等於朋友的背書一樣，在他的朋友圈中公告這個職缺不是雷，他同領域中的朋友就會有興趣。
   
   這時候花點心思去回應轉錄文章下方的討論，是很好在社群中擴散職缺資訊的方式，有人討論的文章就會常常置頂，對領域中有興趣的人進行 re-targeting 攻擊。
   
   
3. 用興趣增加相關曝光
   社群絕對是找高手的絕佳地點，不管是 fb 相關領域討論社群，還是 github 相關領域的職缺公告地點，找到這群人出沒的地點是先決要素。
   
   這幾年來，我發現 twitter 對某些軟體工程高手的穿透程度相當高，是培養領域陌生人脈獨一無二的社交網路， Facebook 反而太雜，品質相差非常多，值得多多利用。領域中互 fo 的人也常常分享領域相關訊息，值得長期關注。
   

矽谷新創遠端在台灣之術

這篇文章我們聊到了行之有年的矽谷新創在台灣之術，從遠端團隊定位，成本結構，人才特質，與工程師出沒地點討論。

最主要的原因當然就是錢，然後才是因為愛。

在接下來的系列文章中，我們會接著討論在台灣找人找哪些人，如何經營團隊，要不要找當地的頭，什麼時候建立矽谷相對應的工程團隊 … 等等的接續議題。

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延伸閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（二）

延伸閱讀：矽谷新創在台灣之術，遠端（三）

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“Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.”
~Scott F. Fitzgerald
「給我一個英雄，我寫給你一齣悲劇。」
　　　　　　～史考特·費滋傑羅 （寫大亨小傳/夜未央那傢伙）

我對這句話的解讀是：英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青（其實我中年了 XD），掉掉書袋，左一句李白王維尼，右一句杜斯火腿夫斯基等等…，但我們今天不聊文學，我們聊一聊那些年，公司中想當英雄的主管或是 PM 。

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一，為多次想當過蠢蠢的英雄，碰撞/磨合過團隊，才鮮血淋漓地榨出一點點的想法，非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工，我認為『有足夠專業能力，可以獨自解決問題的員工』就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作，才需要一群人一起做，才需要管理者或是 PM 。但是如果管理者或 PM 夠蠢，就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如，於是他就會產生一種『自己做都比你們快』的錯覺。

的確，自己下來做某些工作可能會很快，因為主管或是 PM 有著比直接執行人員更多的背景資訊，沒有溝通成本，專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍，讓你自我感覺良好，有種自己是大英雄的錯覺。

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾，這只代表你的管理能力一竅不通，根本帶不動團隊，同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的武漢肺炎確診人數一樣，呈現以下曲線：

一開始可能看不出來，團隊成員還是乖乖上班，因為人類系統運行方式不是線性的，這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋，一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點，團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生，平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩，留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地，慌忙甩鍋給任何離職員工，然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去八，一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。

觸怒聰明員工的最佳方式

沒有員工是白痴，如果你認為哪個員工是白痴，只有兩種可能，一、你是白痴，你應該回家吃自己，二、他是白痴，他應該回家吃自己，但是在第二種情況中的你也是白痴，因為不是你看走眼，招攬此人進團隊，就是你太晚處理，此人還在團隊中。總之你難辭其咎，我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題，沒有合作問題，也沒有溝通問題，你會激怒員工，讓員工痛苦的情況不外乎以下三種：

1. 定義不清的需求
   知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難，這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是 PM 其實又更困難，當這些英雄在自己零的領域中發想時，叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。
   
   當然，當員工拿著這些半成品想法執行時，就會出現很多問題，這時如果主管或是 PM擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉（儘管完全不是這樣），聰明員工的臉上就會閃現『りしれ供さ小』的字句。
   
   
2. 微管理
   既然執行者沒有辦法了解並執行主管或 PM 的需求，你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導。
   
   也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局，事事鉅細靡遺地指點，好像不照你的方式做，整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的，這不是指揮者與鋼琴手的關係，而是你一邊指揮，一邊彈鋼琴，而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。
   
   先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害，你覺得這樣的演奏會有多精彩？
   
   
3. 官大學問大
   最嚴重的一種激怒聰明員工的方式，還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的：官大學問大。身為一個知識型/專業型的員工，最難以忍受的不外乎是拿職位壓人，而不是拿專業說服別人。拿專業說服不了別人，表示你可能隱藏資訊（溝通不良？），或是在這個議題上，你該讓位，讓專業的來。
   
   多被大官壓幾次後，專業受到汙辱，履歷表也會無情地四散噴射。
   

跟聰明人合作的最佳方式

1. 定義需求，這也會幫助主管或是 PM思考
   主管或是pm 不該自居是資訊與決策的中心（information hub），因為不管如何，你身為主管就已經會是資訊的中心了，如果再以決策中心的角度經營，只放出少少的訊息，所有決策都經過你，你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。
   
   正確的作法，是把需求寫成文件，寫文件的過程其實不僅僅是溝通，還會幫助撰寫者思考，補上很多思考的漏洞，論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點：
   
   – 需求目的：這點很多人都會忽略，但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設，讓執行者更能了解需求的背景資料，如果執行者有不同於假設的資訊，就可以提出來討論，看是不是要更改需求。反之，如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道，一直盲打，會做出很多報廢品，浪費力氣。
   
   – 需求細節：這部份就是平常大家會溝通的 spec 的部份。有一點很重要的部份是，這部份『不需要』也『不應該』寫上解決問題的方法，如果員工是聰明人，你幹麻幫他做他的工作？
   
   – 接受條件：另外一個主管或是 PM很容易忽略的部份，就是接受條件的部份。同一個解決方案， A 可能認為沒有完全解決問題，但 B 卻認為已經 ok 了。『做完』的定義大家都不一樣，何不一次定義清楚呢？
   
   
2. 問問題，提供資訊，不要給解法，因為你的解法通常很爛
   自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是，你真的沒有比較厲害，你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設，不是去規定或是引導員工使用你的解法。
   
   最簡單的方式就是問問題，給資訊。員工的解法，有他的假設，如果假設不對，解法當然會有問題，針對員工的假設問問題，給出相對應的背景資訊，或者是你特別在意的幾個重點，這樣就夠了。
   
   微管理，凡是要求人家每五分鐘跟你彙報，還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜 XD
   
   “I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”
   ― Maya Angelou
   
   『人們會忘記你說過的話，你作過的事，但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺』
   
   
3. 你放心，團隊中的蠢蛋通常是你，員工一般比你還聰明
   你需要員工，就表示你一個人沒有辦法完成工作，那為什麼還要假裝你全知全能，還會飛天鑽地，噴火潛水呢？你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕，你想要的是他的專業，經驗，以及領導能力。如果是這樣，在專業領域上，你應該要聽他的，不是他聽你的。
   
   人類的能力與智商呈常態分佈，假設你共事的都是聰明人，你的能力才智會比他多多少？這些差距其實是可以忽略不計的，唯一有落差的，就是資訊，人掌握的資訊通常是極端的不對等的。
   
   假設你的資訊落差已經弭平，都是聰明人，智商能力差不多，同樣的假設應該會有差不多的處理方式，你又何必越俎代庖？如果該員工在該專業上比你強，就更不用說了。
   
   遇到那種想成為資訊核心，決策中心，操縱資訊落差，進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是 PM ，身為員工，應該要敬而遠之，你玩不過他，快跑為上。
   

掐拉，黑掐拉

公司或組織不需要完美的主管或是 PM 來成功，但是要成長，一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作，英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才，以回應英雄的自我感覺，劣幣逐良幣，這樣一來，英雄會在庸才的促擁中分身乏術，走向失敗，這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句，一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。

看到這裡，給我留個言八，先謝過大家的 feedback。
最後，有人聽過這首動畫主題曲嗎？聽過表示你跟我一樣已經是中年大叔/大嬸了：
掐拉，黑掐拉 XD

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有更新我都會在第一時間內寄信給你喔 ，啾咪。

從公司第一位工程師，到第一位工程管理者，也已經三年有餘，從一開始事必躬親，每行程式出自我手，到現在我必須從同事工工整整，亮晶晶的程式區塊中，找出一些我能讀的懂的蛛絲馬跡。

團隊支援的產品，也從當初簡簡單單的 mobile app + 雲端伺服器，長到有硬體，有韌體，有 embedded ，有雲端，有 mobile app ，有 DevOps，有 Desktop Native … 等等戰線很長的整套服務。

身為一位負責一整個約 10 人工程團隊營運的工程師，除了經歷過好多場工程與營運的危機，要處理整個公司對工程團隊的信任問題，我的職責也離 day to day 的 coding 越來越遠，離管理越來越近。

處理過上一個工程危機以後，我開始深切任知到以往書上讀到後嗤之以鼻的那些所謂的『管理』，現在離我這麼近，我想這是一個抉擇吧？如果就這樣一頭栽進管理這條路，或許我以後永遠也沒有辦法回來當工程師了？畢竟捫心自問，比起管理者，我還是更想當工程師。

但是如果不轉身邁入管理這個領域，我怕我在職涯上的成長因此受限，回頭看看跟我同事的那些工程師們，每一個都在某些方面讓我嘆服，其他方面也完全不比我差。我已經老大不小了，養小孩的家庭時間正在蠶食鯨吞掉我所有的自我成長時間，如果不趁這時機跨過門檻，往後要在同一個平台上競爭，中年危機感只會越來越強，越來越烈。

其實我身旁的工程師中，也有不少正經歷中年危機的案例，老友工程師 E 在經歷過幾次傷心的職涯體驗後，毅然決然地遁出軟體業，選定了運輸業下手，打算自己做生意，擺脫軟體業中技術與管理之間的無限迴圈。老友工程師 S 在經歷過工程師，管理職，創業家，工程師，管理職 … 等的循環後，選擇卸下戰甲，找到一個能跨國套利的工程師職位，不再過問管理界的風風雨雨。老友工程師夫婦 A 與 M，雖然雙雙在矽谷就職於令人稱羨的 G 社與 L 社，薪水總和堪稱朋友界之霸，但是一雙兒女的教育費加上在 Los Gatos 絕佳學區的房屋貸款讓兩人眉毛緊鎖，所有雄心壯志都先放到一邊。

這是無間道吧？我想。年經一些時，所有人都認為自己的路會越走越寬，就算只是工程師，到某個時候，也一定有所突破，到時候突破所能夠換來的會是『自由』，有了自由以後，閒雲野鶴也好，將相王侯也好，都可以任我選擇。

後來當然不是這樣，突破點不會自己發生。走做公司這條路時，我當初賭的突破點有兩個：

1. 或許會賺一點錢
2. 或許會有一點名

或許會賺一點錢，跳出上班族的無限循環？

除非你已經連續成功創業過幾間公司，投資人甘願給你高薪水報酬，不然做新創公司要賺錢，只有把公司做起來，拿股份換錢。如果你運氣好，賭到一間 facebook ，算你祖上積德，恭喜你從此擺脫上班族的無限迴圈，進入高級新創人的族群，只要保守點花，從此吃穿不愁。

但是大部分的新創工程師沒那麼好運，運氣稍好的公司被 Acqui-hire 出場，股票沒賺到多少錢，但是至少混得進下一間中大型公司職缺，算是在人生職涯上有點交待，在朋友間也算抬得起頭。

運氣不好的，公司收起來以後，還得跟當初你面試進來的小朋友一起改改履歷找工作了，你贏得了你當初帶起來的小朋友們嗎？你比較貴喔 XD 如果這時候你還有簽證問題，那真的會有點難看，手上的選擇，隨著你的變老越來越少，越來越少。

或許會有一點名，還能再組隊攻略新的商業題目？

很多以新創為業的人都一樣，如果我成功出場，或是只要『看起來』成功出場，馬上可以想點新的題目出來，拿其他（『看起來』成功而已的話）創投的錢再度投入賽馬場，不管之前有多少萬個骨頭枯，找個當時熱門的題目（… 區塊鍊？），配上我過去成功所累積的名聲，還是能再度接近成功的。是嗎？

那如果連『看起來』都不成功了呢？後生可畏之外，我已經沒有任何名聲或是人脈資本去槓桿，失去了所有東山再起的可能，我在任何資本市場中呼不了風，喚不了雨，人生要如何繼續呢？

買盤皆輸卻，看著別人成功

如果我最後的結果不理想，滿盤皆輸，看著別人美妙的成功，我能夠揮揮衣袖，散髮扁舟嗎？

應該是可以的！

功成名就本來就不是我兒時的夢想，我也不用向世界證明有多行。更何況在看過台灣矽谷眾多人才各顯其能後，我很清楚自己跟那些知名 CEO / CTO ，或是那些所謂超強創投傢伙比起來，什麼可以，什麼不行。

那麼，在經歷過這些風浪後，假設我截至目前累積的所有事業一敗塗地，滿盤皆輸的話，我會做些什麼？或者是，如果我運氣好，祖上積德，賭到了名與利，我會做些什麼？

仍然是『組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品。』，我想。

這樣說來，我從來沒有為了名利苦撐，我苦撐都是為了自己相信的產品或是價值。想到這裡，心裡踏實了一些。成或敗，我都在做我自己想做的事情。

不要為了名與利苦撐。

所以走管理還是走技術？

其實答案已經呼之欲出了，如果還想繼續『組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品。』，我必須隨著公司的規模成長而成長，公司或是組織從來就不是一個人的事情，管理，也就變成下一個我必須掌握的能力了，默默翻開 Julie Zhuo 所寫的 The Making of A Manager。

至於這條管理路會不會走得越來越寬，走得自由呢？請期待接下來的文章羅。

先說好，這篇文章不講意識型態，或是政黨喜好，純粹就藉最近很紅的幾篇斷章取義討論工作與管理，不相信的讀者，就隨你高興八 XD

反正人肉鹹鹹 XD

某位總統候選人近來在一場辯論會上面有下列的陳述：

我們背上這個骨頭如果是歪的，就會開始內臟不舒服、肌肉不舒服，其實政府角色跟調骨師完全沒有差別，銀行貸款不順，我們拜託金融界，道路不通道路按一下，能源出了問題，我們把能源按一下，把每一個環節都調好。

我不知道『政府』應不應當是如此，但是如果這是也你家組織的創辦人或是管理者的想法，你該想想你是不是要另謀去路了。

沒有病痛的人不會去整骨，那叫做按摩

整骨陳述的最大問題是：整骨是被動的，沒有人會主動地去找整骨師疏通身體，如果有的話，那叫做按摩。而按摩只會讓你很爽，不會讓你成長。

看到有問題然後去解決，是被動的，不管你是公司的創辦人還是管理者，你的職責不是救火，救災，甚至救苦救難，那都是別人，專業團隊，或是菩薩該做的事情。

你的職責必須是主動的，是主動地領導組織，把組織從泥沼中拔起，然後依照所有身邊的資源，機會，與組織的特性，把組織經營成最適合生存的模樣（不管組織過去的樣貌為何）。

以所有復仇者聯盟的超級英雄來比喻的話，是奇異博士（Dr. Strange）。

不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，甚是不是團隊中的精神領袖美國隊長（或是我喜歡的黑寡婦 XD），雖然這幾位熱門超級英雄都比奇異博士來的搶眼，個人能力一流，但是在復仇者聯盟 4 的電影中，面對滅霸整個軍團縝密的攻擊，卻一點辦法也沒有，輕輕鬆鬆就被者個團滅了 XD

只有奇異博士用通靈之力（情報），看見了未來 1400 萬種可能之中的解法（分析），並使出渾身解數，把每個超級英雄在戰爭中的位置擺好（領導），故意輸掉當下的戰役（策略），最後打贏整場戰爭。

這當然是最簡單通俗的比喻，但是身為管理者，你最基本要當的不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，不是團隊中的精神領袖美國隊長，而是奇異博士。

奇異博士要做的不是抓漏或是整骨，要能擬定真正的策略

Running this country is the hardest job there is. Problem is with everything that’s flying at you, you’re not actually running it. You’re reacting. Not leading.
管理國家是最難的工作。但是面對迎面而來的所有事物，你卻只是在被動地反應，完全沒有在領導。

美劇： Designated Survivor，第一季 14 集對話

要做奇異博士當然不是救苦救難，不是解決問題，不是 debugging，只看現在，也不是未來學，將一切寄望在飄渺的口號或是遙遠的未來，而是將現在的所有問題，算上現在的所有資源，再混入你的短中長期的所有理想後，擬定策略，並付諸實行。

這個策略的執行期間，必須要一個月到兩年之間，否則就只是空談幹話。舉例來說，如果公司前有資金不足問題，後有競爭對手步步緊逼，業務成績不盡理想，內部又有現有部份員工能力有問題，做不出市場想要的產品或是服務，你要怎麼辦？董事會的時候，董事們會期待你交出怎樣的解決方案？

你能說你會一個一個來，像整骨師一樣，資金不通拜託股東，業務不好緊盯業務團隊，員工能力不足就加強教育訓練嗎？這樣回答，我想第一個捲舖蓋走人的會是你。

上列的問題基本上是環環相扣的，問題可能來由已久，業務成績跟資金問題根本分不開，有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題，產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係，如此一環扣著一環，如果沒有一個完整的策略，頭痛醫頭，腳痛醫腳，120% 的機會會把事情搞得越來越遭，最後關門大吉，不然就是公司跳樓大拍賣。

策略跟執行者分不開，端看執行者的能力與中心思想

因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ，你沒有近乎無限的資源可供使用，想要解決公司問題，你就必須要取捨（其實就算是 Google 也得取捨，不過我們暫不討論這個）。至於如何取捨，就得取決於管理者的能力與中心思想。

看到同樣的組織，每個管理者切入與執行的方式並不會一樣，英雄不用所見略同。儘管如此，還有有個很簡單容易的準則：如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚，或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ，需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成，那這傢伙一定不會是奇異博士，說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。

對我而言，我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面，短期而言（三個月內），不管非核心部份，減少消耗，簡單粗暴地直接衝到下一個階段。

中期而言，開始整頓組織（一年內），除了繼續全力衝刺核心競爭力以外，開始補足組織其他賴以維生的重要能力，拉開或是拉近與對手的距離。

最後，長期而言（兩年內），中期時所發展的能力必須成為核心競爭力，除了擺脫當初危機以外，組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。

拉回上列例子來說，一旦認為組織核心競爭力為產品團隊，三個月內，不多管業務多沒有起色，押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形（prototype），然後拿這個產品原形去募資。

如果僥倖撐過這三個月，資金問題獲得緩解，立刻開始著手整頓業務團隊，延攬可以系統化發展業務部門的人才，在兩年內走出危機，站穩陣腳。

當然，更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式，歡迎討論。

奇異博士的條件

管理者的工作不是整骨師，不是救苦救難的菩薩，而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣，蒐集情報，分析並好好權衡過所有解法的利弊，擬定執行策略與取捨，然後領導執行，任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的，更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。

過去十幾年的職涯中，我所共事過的 C 字頭管理者中，鮮少有幾個稱得上是奇異博士的，儘管人人志向遠大，但是大多數是硬幹拼命三郎那種，熱情 100 分，但是遇到工作，大多是只會反應 (react) ，不會思考，更遑論策略執行，或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。

熱血是會冷的。超過 30 歲以後，與其學美國隊長『I can do this all day.』，還是師法奇異博士，好好想想怎麼下這盤棋才是。

（圖片出處：矽谷群瞎傳）

沒有啥鳥不起，只是找到了一個 hack

這篇是寫給在矽谷地區的台灣技術人員看的，如果你只有一身技術，沒有錢，沒有勢，也沒有關係，想在矽谷聖地踏上創業之路，但是又有一家老小要養，簽證要顧，沒有辦法現金流歸零，儉腸捏肚，不吃不喝地創業的話，你不妨試試看我這個 hack ，我就是這樣『正』打誤撞，當上一個矽谷連續創業家的共同創辦人。

跟連續創業家組隊有個好處，募資不是問題，不用斷炊燒老本，至少能夠維持一定的生活水準。

寫這篇文章的主要目的當然是讓大家知道其實我沒啥了不起，資質一般般，技術能力也就一般般，運氣好找到這個可以用的 hack 。同樣的方法，任何身處矽谷的台灣技術人員都能複製。

我會誠實分享，大家拿去用吧！

離開矽谷吧！沒什麼好呆的！

2015 年之末， 2016 年之初，在美國年假連假之間，跟很多台灣美國的老朋友新朋友喇賽很多，聊聊忙得焦頭爛額的專案。言談之間，不只一位朋友聊到了因為資訊技術的進步，各地創業社群的發達與跟進，矽谷這個地區已經不再是獨攬技術，集眾多人才於一身的天之驕子了，世界上其他的地方也都非常適合資訊人員發展，比如說西岸的西雅圖，東岸的波士頓，歐洲的柏林，亞洲的北京，杭州，上海，香港與台北 … 等。到底為什麼要想不開，留在矽谷呢？生活費這麼高，房價這麼貴（但是台北還是比較貴 XD），生活壓力這麼大 … 等。

如果你跟我一樣也 30 好幾，幾年前頭頂跟肚子就開始有點徵兆，中年危機不知什麼時候已經探入你我的身邊，再再向我們耳語：『這地區的大小新創，你該看的都看過了吧？ Google， Facebook ，與 Linkedin 的水有多深，天花板有多玻璃，你交友圈的八卦難道還少聽了？有什麼值得眷戀的？心不該死一死了嗎？』

歸去來兮嗎？矽谷有什麼了不起的？找個輕鬆一點的地方安身立命，專心作育下一代，不也不錯？

的確，如果單單從生活品質與薪水物價比看來，矽谷是個怎麼都不划算的選項，在矽谷待過 3 年以後，走過世界上其他地方，探訪過當地的工作環境與物價後，不得不有這樣的想法。

普通人與浩克的差別？

我之前寫過一篇一人敵，不足學，學萬人敵的文章，也寫過一篇如果你喜歡台灣，回來，但是不要一直待在這裏。我自己還未萌生任何去意的理由，其實這幾年來一直非常清楚：我想在科技與創業界的聖地，學習成為浩克的方法，一個可以複製的，有系統性地，成為浩克的方法。

如果不這樣，來矽谷不就只是換個國家，換個公司打工而已，又有什麼意思呢？

其實我一直認為，成為浩克的條件只有一個：『歷練』，所以我接下來必須要找個可以短時間歷練無數，變動無數的環境歷練。不能跑到 F 社， G 社去，或是 Fliptop 被併進的 L 社去，太大了，太穩定了，也不能跑到矽谷滿街都是的中大型 startup ，還是太大了，任何超過 5 個人以上的公司都太大，只能找那種剛成立不久的 startup 去走走。

不斷炊的挑戰

因為家有老小，沒有辦法斷炊，我搜索過去的經驗，把腦筋動到 Dan 當時的 Fliptop 經驗上：真台灣技術團隊的矽谷出場！。

如果你有稍微讀一下上面那篇文章的話，你會發現， Dan 也找到了個連續創業家 Doug 一起做，而且他們還是在網路上認識的 （對，你沒看錯，正是 craigslist 。那時候還沒有任何 founder dating 的網站出現） XDDD ，在做 Fliptop 之前，他也不過就是個新創團隊的工程師罷了。

因為跟有募資能力的連續創業家合作，甫出來經營 Fliptop 時，公司就可以負擔 Dan 的薪水。如果這件事情還能夠複製在我身上，該有多好？

找工作/團隊模式啟動

當時目標就很清楚了：

1. 我要找到個剛起步的新創團隊
2. 必須已經有創投資金或是創辦人有足夠的募資能力
3. 環境與工作必須劇烈變動已累積歷練，所以最好是能當 cofounder 或是 first hired engineer
4. 創辦人最好有人有小孩，這樣他們可以理解我有時候抽不出時間來。
   這對我來說很重要！

我也即刻在工作之餘，線上線下廣撒 resume ，透過介紹，陌生開發 … 等的方式，接觸這樣的團隊。

試過的方式有：

1. hired.com
   這間新創獵人頭公司很有意思，有興趣可以直接參考 vgod 的介紹：[引用 vgod 原文]
   我這趟跟十幾家公司聊過，一部分是靠在各個公司的朋友介紹，但大部分是透過Hired這個人才競標網站認識的。（這個網站還蠻有意思的，它逆轉了一般找工作的流程，每個禮拜會把一批人才放到他們的競標市場上，讓公司先提出offer，讓找工作的人可以先看到offer內容，再決定要不要開始跟這家公司面試。）我在Hired上拿到了還不少這種offer，在現在這種對工程師有利的市場來說，這樣找工作非常輕鬆，可以避免浪費一堆interview的時間，直接跟有興趣也能提供不錯offer的公司談。
   
   因為我的經歷全都是早期 startup 相關的工程經驗，所以履歷一貼出自然就吸引到這類的公司競標， 2016 年初，對中大型的 startup 來說，我收到的價格大概是 18 到 20 幾萬美金，再加上公司選擇權這樣 XD ，如果只是想騎牆賺錢的話，也是一個方式。可想而知，我沒有去選這些公司，我在 Hired.com 上面的唯一選擇條件是股權要大於 1% ，因為這代表這間公司還在草創期，比較符合我想要的公司條件。有幾間草創期的公司股權開 3% 到 5%，我主要跟這些公司繼續談，當然，如果拿這麼高的股權，薪水就會相對少很多，區間大概是 11 萬到 14 萬不等。我最後沒有加入任何一間 hired.com 上競標的公司，使用 hired.com 的創業團隊相對而言都比較年輕，沒有育兒經驗，再加上他們大多座落於舊金山（非 Brat 站旁邊的舊金山核心區），到 San Mateo 之間，對我來講通車很不方便，我覺得每天開車超過一個小時是很討厭的事情，談到 offer 的時候，有任何上列不喜歡的成分，我就直接拒絕。
2. linkedin
   最後的團隊是在 Linkedin 上面找到的（事過境遷，Linkedin 是新的 craigslist  XD），但是搜尋上有點棉角。經過一陣子的研究，我發現最好的搜尋單字是『stealth』與你所在的地區，比如說我剛剛打入『stealth』與『San Francisco』搜尋，頭兩筆結果就是正在找共同創辦人或是超早期工程師的廣告。

   

   重點來了，在 Linkedin 找人是要錢的，通常完票性質的創辦人，或是沒有一點資金的創辦人不會上 Linkedin 找人，也可以藉此篩選掉一般 founders dating 會出來嘴砲，但卻連一點最基本的募資能力都沒有的團隊。

3. 其他獵人頭公司
   有點過去基礎的連續創業家，或是很認真想要投入的第一次創業家有時候也會使用獵人頭公司幫忙，你只需要跟相熟的獵人頭放一下風聲就可以了，我跟過去幾個合作過的獵人頭放出風聲後，平均一個兩個禮拜就會收到一封超早期的 Founding Role ：雖然最後沒有使用這個方式找到合適的團隊，但是後來類似 email 還是一直出現，直到 2016 年年底為止。（也有藉此認識好幾位有趣的創業家就是了。）
4. 老同事或是之前老闆介紹
   跟找工作的理論完全不一樣，這方法其實是最沒有用的 XD放出了不少風聲，但是回音卻很少，後來發現，要找的不是同事或是老闆，該找的是相熟的創投 XDDD 他們的其中一項責任就是幫旗下的創業家或是團隊組隊上場。但是這都已經是後話了，當初這方面的人脈也沒有很多，數來數去就是那麼幾個。

現在的共同創辦人

某天孩子跟老婆睡後，約半夜 12:30 分左右吧，Linkedin 的搜尋跳出了一個短得很有重點的廣告，重點大概是：

1. 潛水中模式（stealth mode）中的深度學習新創公司找人。
2. 我們在東灣，如果你討厭通車去南灣或是舊金山的話，可以好好考慮。
3. 用 python ，用 keras ，用 tensorflow ，玩 CNN ，玩 RNN，也玩 reinforcement learning。
4. 有興趣就丟喔，啾咪 ( ^.＜ )

我把履歷丟過去後也就去睡了，忘記了。

幾天後，信箱中出現了這位連續創業家的來信，大意是說：

1. 少年耶，履歷看起來不錯喔，基本上各種軟體新創公司的角色都扮演過？
2. 有影沒？要不要電話聊一下我想做的題目？

幾天後（週日），我帶岳父丈母娘到 Livermore 酒莊喝酒，約定的時間過了不少他才打電話過來，原來是在忙孩子週末的行程在搞不定。

Bingo！我想，有小小孩的創辦人，我喜歡！後來發現這傢伙已經創過一家快上市的公司（現在已上市），B2C ，一家營收不錯的中型公司， B2B，離開團隊後，沈潛了一年，又手癢耐不住，打算出來闖天下 XD

電話見面聊過幾次後，到他家一起寫了幾趟 code ，談到 offer 的時候，大部分都在談股權的比例（廢話 XD），我要他現在去募資，我的經濟狀況沒有辦法支撐我用私人基金下去燒，沒辦法，錢難賺，兒小漢。

『ok』他說。

幾天後，他說他募到種子資金了，要我電話跟主要的創投再面試一次，我就這樣加入團隊了，開始的另一段矽谷人生。

技術共同創辦人的 hack

是怎樣？ Dan 在 2009 年的時候可以，我在 2016 年的時候可以，都是 1. 用技術底 2. 在網路上找到連續創業家共同創辦的機會，這裡的連續創業家是很缺嗎？

是的！他們的確很缺 XD

要把公司經營地有聲有色成為矽谷的連續創業家，基本上專心致力是基本要素。既然專心致力，所有人脈的養成就會通通都是為了公司做的，跟客戶，跟創投，與跟員工。等公司越做越大以後，身邊熟的人會全都掛上某某長或是某某總監的名號，跟真正能寫 code ，能搭產品的技術人員自然越來越沒有交集，就算有交集也全是自家員工的工程師。

問題來了，法律上的競業條款是不允許他們挖自己前公司員工的，當所有認識的，能做事的傢伙都不行，碰不得的時候，就只有找那些不認識的人了，想想真是有點弔詭。

只要矽谷新創公司不斷出場，某個比例的連續創業家就會不斷地在陌生 talent pool 中尋找共同創辦的團隊，身為沒錢，沒勢，沒有關係，卻想從事新創事業的技術人員來說，這就是個你可以使用的 hack。

如果你想複製上列經驗，有相關的問題，歡迎在留言區留言，我有辦法回的話，都會加入討論的。

p.s. 至於之後其他跟創投，廠商，與客戶周旋的細節，我們可以在之後的部落格聊。

 

（圖片出處：教父。你的所培養的人脈到底是留學生人脈，長輩人脈，專業人脈，還是黑道人脈？）

這篇文章是寫給不久前剛畢業，或是快畢業的大學生，研究生，留學生看的。

以下的人脈概念介紹，不包含商二代或是政二代的假設，畢竟小弟沒有這類相關經驗，沒有辦法深得其精髓。我是覺得，如果你是上列兩類的話，家庭所帶給你的人脈經營教育早就足以讓你讚讚讚讚幹超爽（練習艷秋流白話文 XD ），夠用了。

 

留學生/社會新鮮人模式：『幫我找工作』概念

本魯最近不小心亂入了一個矽谷灣區為 1x 歲到 20 初的大學生朋友舉辦的職涯分享會，其他分享的講師們青年才俊，也都還在 20 歲的後段班，身為在場除了教授以外唯一 30 （還在 30 歲的前段班拉 XD）歲以上的老人，每當發言的時候，都覺得自己聽起來倚老賣老，講起來一點也不潮。

這些青年才俊的講師兩位正襟危坐，侃侃而談，聊到發展職涯，攻克職缺的法們時，都會帶到『多多社交，培養人脈』這點。

的確，站在這個階段的職涯中，身為留學生想在美國找到正職工作，除了仰賴自己的學科以外，最重要的，就是想辦法深入同學，學長學姊，甚至學弟學妹的人脈中搜索，讓那些已經在 Google ， Facebook ，或是 Linkedin 中找到正職的朋友們幫忙內推，增加成功機率，如果這些朋友在公司中的影響力卓越，自然能夠大大推自己一把，在競爭的美國留學生生存戰中領先群倫。

這時候所謂的人脈，只要你專業的功力不差，平常做人也不會很機歪，介紹工作分享工作資訊不就是份舉手之勞，只見過一兩次面的朋友也會非常願意幫忙，說不定還能賺一份 referral bonus ，何樂而不為？

在 30 歲之前，我所認知的，真正能用的人脈也就如前段所述，跟留學生人脈一樣，幫幫內推，幫忙做些 information session。所謂人脈累積的速度也跟鴨子划水一樣，有跑活動派對的時候才有，家裡蹲時則是沒有什麼人理你。

 

長輩模式：『工具人，情緒勒索，情義相挺』概念

這時候教授加入討論了：『我其實並不喜歡到處喇咧認識人，因為在台灣，很多人錯把人脈當作是「工具人」的概念，很多不太熟也不是朋友的人們會拜託東拜託西的，很難處理』。

是啊，尤其是那種長輩間的人脈，比如說爸爸的朋友希望幫他孩子找到你相熟公司的工作，拿著禮物上門拜託，看著他半祈求的眼神，帶上一點情緒勒索，你想幫卻又不想幫，又不是選立委在做選民服務，不知道如何是好。

動用這種人脈就跟人家出國，你請人幫忙代購東西，還請別人上窮碧落下黃泉幫你找折扣一樣討厭。或是一個不熟的朋友請你介紹你九族給他賣直銷一樣無言。

奉勸一句，如果不是打算絕交，靠靠靠靠超耍賤，不要這樣揮霍你的朋友。

 

專業人士人脈模式：『以牌換牌，互補有無』概念

32 歲以後，因為手上專業牌多了一些，開始有朋友會搓合認識其他朋友互相學習，或是合作，這時的人脈會有機成長，漸漸地，你會大量認識你領域，或是相近領域中的行家，他們在討論相近問題時，也常常會想到你，你的意見，也會在這群體中擲地有聲，發揮影響力。

合作，顧問，或是組隊出征的機會，也會慢慢上門。

這當然是建立在你手上有足夠的牌跟人家交換的假設上，換句話說，就是你的技能或是專業要能為人所需才行，講句更傷人的，其實就是要能夠當別人『高級工具人』的實力。

這有點像是打網路遊戲中組公會的概念，你要自己有兩把刷子，或者擁有不可或缺的資源，才有人願意重視你，跟你組隊。不然就算你自費嚐遍全世界品酒會的酒，哈遍全世界高級俱樂部中的雪茄，也都無濟於事。

好玩的是，你手上的牌越多，你能換到的牌越大，你能加入的公會的等級也就越高，舉個例子吧，如果你被某個創投投資，除了他手上的所有人脈資源都可以為你所用以外，規模大的創投基金還會不定期舉辦社交活動，學習課程，或是郊遊（比如說敝公司個創投就在找明年三月到夏威夷去教育訓練個幾天，都不用錢 XD ），多多跟他們旗下的創業家交流，也多多讓他們旗下的創業家相互交流…等。

相關的社交活動與人脈在其他的行業領域中也各自有自己的年會，展覽，研討會，社團，兄弟會，姐妺會，品酒會，俱樂部，seafood 禪修會 XD…等可以提供，但是前提非常清楚，這是一個資源交換的過程，如果你本身沒有掌握幾張大家趨之若鶩的王牌，去參加這些旁枝末節的 xx 會可是一點幫助也沒有。

 

自我表達與溝通

台灣還有另一個極端的人種是：專業強到超超超超強無人敵，但是口語與文字表達卻大有問題，雖然滿手好牌，但是卻不知道如何槓桿，也不知道如何與人合作。

我過去曾經寫過相關題目的文章，請見：台灣人才最缺的能力是跨文化的溝通與社交，但是如果你想多少用到人脈這張牌，表達能力與溝通能力絕對是不可或缺的，換個宅宅的方式聊這件事情好了，如果連 API 都開不出來，或是 API 寫得有夠爛，不管核心演算法如何世界第一，別人沒有辦法跟你交換手中的牌，團隊或是合作自然搭不起來。

如果你真的是這樣的人，希望你能夠幸運，身邊找到可以幫你處理溝通與公關的代言人，不然還是專心技術，當好 individual contributor 。

 

介紹人脈的準則：『每次牽線，都在幫自己加分』

經營人脈時有一件不能忽略的準則，要記住『每個牽線，都要能幫自己加分』。

所有的介紹，要能創造介紹方，被介紹雙方全都得利的三贏階段才是個好的介紹。舉例來說， A 需要諮詢某種專業的人才，你剛好認識 B 是業界中的佼佼者，你想要介紹 B 給 A 認識，你要盡其所能地確定：

1. 對 A 來說， B 的專業很有可能解決 A 的問題。
2. 對 B 來說， A 不是一個討厭的合作對象，如果 B 出了很多知識很多力， A 會不會拍拍屁股一走了之？留下爛攤子給你收拾？還是會合作愉快，對兩邊來說都是個愉快的經驗？
3. 如果上述合作開心如意，你的信用（credibility）自然大大加分，對 A 與 B 來說，你都是個很好的合作對象，你這個介紹，幫自己加了分。

如果你的介紹不能確定上列的正向人脈循環，你就是在幫忙其中一方拜託另外一方，這種拜託，就會淪落上述的長輩模式，對其中一方來說是困擾，是要欠人情的，人情欠多了，他對你來說就會有主從關係，他是主，你是從，會變成教父電影中所陳述的黑道模式，他隨時都可以對你提出：『一個沒有辦法拒絕的提案 (I’m gonna make him an offer he can’t refuse.)』

 

那麼怎麼累積人脈呢？

介紹了那麼多種模式，那身為剛出社會的專業魯蛇，要如何累積人脈，借力使力，力爭上游呢？

本魯覺得可行的方式依序如下：

1. 鐵打的專業，鍛造手中王牌
   硬功夫要打在所有軟實力之前，沒有骨幹，身段再怎麼柔軟都只是魷魚而已，當不了鯊魚。這裡的硬工夫指的要麻是專業，要麻是資源，身為非商二代或是政二代的你，沒有資源可以槓桿，唯一可以發展的就只剩下你的專業了，好好發展它，鍛鍊它成你手上可以打的王牌。訓練專業時可以不用在家閉門造車，meetup ，社群，使用者社群…等等的專業社群組織不僅可以切磋專業，還可以直接發展專業人脈，大力推薦。
2. 鮮明的特質，清楚的溝通
   有了專業王牌，接下來需要訓練自己與世界的溝通。本魯生性靦腆，喜愛與電腦相處勝過於人類，因此在我的溝通上，除了清楚的讓對方明白我所表達的意思以外，我也會刻意帶出我這方面的人格特質，給對方鮮明的 baseline ，不矯飾自己的個性，自然就不會需要勉強自己迎合別人。興趣其實可以帶入人格特質這個部分，喜歡品酒，品咖啡，打 MMA，柔術 ，滑雪，溜冰，插花，刺繡，或是騎腳踏車 … 等，都不啻是可以好好拓展人際關係的方式，也會給別人多一點關於你人格特質的資訊。
3. 開放心胸，小心經營
   最後，增加專業內，專業外有用其它好牌的人脈接觸的機會。我其實不是很喜歡社交活動，總覺得那是種浪費時間的東西，因此我目前為止認識的人脈大多是人脈介紹人脈，有機成長的。重要的社交活動除外！自家創投舉辦的社交活動或是專業社群的研討會都是我會盡力撥冗參與的。

   藉由選擇社交場合，你也可以選擇你社交的對象。

總歸一句，我認為從 20 到 30 以上的社交人脈，是個從留學生/社會新鮮人模式，轉進專業人士人脈模式的過程，然後要盡力避免長輩模式，絕對不能墮落到黑道模式，盡一切能力避免。

 

看這篇文章之前，如果你是資料科學，資訊科學，或是電機的博士生 XD，請你多多參考敝公司參與的『送博士生到矽谷』計畫，都要來矽谷了，就不要去大公司了，我們公司有亞馬遜與 eBay 創辦人加持，最能夠讓你好好享受並打包整個矽谷新創的氛圍了！

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貧女台灣《秦韜玉》

蓬門未識綺羅香，擬托良媒益自傷。
誰愛風流高格調，共憐時世儉梳妝。
敢將十指夸針巧，不把雙眉斗畫長。
苦恨年年壓金線，為他人作嫁衣裳。

兩份文件，與嫁衣台灣

一個週日的午後，朋友從舊金山飛到了台灣，初次踏上這土地的他，面對這個他所不熟悉的島嶼，顯得異常興奮與雀躍。他短短一週的行程目的只有一個：找到願意看他第一份文件的廠商們。

這份文件，叫做規格書（spec）。

這位朋友可能過去大有來頭，也有可能承蒙高人指點，也有可能在某幾間國際大廠身居要職，總之動用關係，所以家家廠商無不殷勤接見，大張旗鼓地約了台灣大大小小的廠商，談起了 OEM， ODM， JDM，或是 CM 的案子。

回到了灣區，他總結一下心得與需求，對著相談甚歡的幾家公司，發出了 RFP (request for proposal)，與這些廠商熱熱鬧鬧地展開了規格與價格討論，時程的推演，與合約大綱的敲定。

待最後的玩家底定，合約擬成，這位朋友又浩浩蕩蕩地跳上 Uber 直奔 SFO，飛到台灣，帶著第二份文件：合約書，與最後的玩家轟轟烈烈地買醉慶祝，合作愉快。

這個硬體專案繼續往前走著 Proto，EVT，DVT，到了 PVT，因為市場反應太好，後來的 MP 竟然 scale up 了好幾次，產品也從一代，二代，到三代，甚至開了好幾條不同的產品線，經營不同的市場 … 等。
（如果想知道上列的名詞們在說啥，請點這裡）

他們在台灣的合作夥伴賺得盆滿缽滿地，股價翻漲，投資人天天開香檳慶祝。直到某天，產業漸漸成熟，競爭者漸漸趕上，這位朋友因為價格的誘因，選了台灣以外的競爭者做第四代產品。

美國產品繼續火紅，需求價格震天，但這次沒半分流到台灣來，例如以下產品。

台灣的合作夥伴只好回去殷勤接案，填補產能過剩，船過水無痕，除了曾經的現金利潤，沒有多少東西留在台灣。

硬體毛利以外的傷心故事

上列的故事在現代台灣中不斷上演，Google Chromebook，Google Chromebit，GoPro，NestCam… 等國際市場趨之若騖等的產品，沒有一樣不是台灣硬體廠商做的，但他們未來是否還是台灣生產，就難說了 XD

或許你會認爲這只不過是國際分工的常態罷了，處於供應鏈的前端，替有市場的廠商代工，協助他們攻城掠地，自古以來一直是台灣廠商的強項，我們一直是最佳 sidekick。

除了毛利以外，這模式有三個小小的現象：

一，下游廠商次次都會希望你再賺少一點

如果你的對手是像是芒果這種公司，他們每次跟你訂貨，都是你噩夢的開始。芒果公司的代表不斷壓縮上游廠商的利潤空間，但是一旦廠商問及芒果是否同等比例的壓縮自己的利潤時，芒果的代表聳聳肩，一副不可置信的樣子。

朋友的公司是直接叫芒果去吃大便拉，從此不跟他們做生意，但是台灣有多少廠商有這樣的氣魄？

二，為了具備價格競爭力，Mass Production 都在中國

也因為下游廠商不斷地壓縮利潤空間，再加上台灣人自己也一直覺得完全賺不夠，一個很有效率，壓縮成本的方式就是把大量生產（Mass Production）規模的工廠，全都移到中國。

雖然主要的工程團隊還在台灣，但是最需要工作的台灣作業員勞工，卻硬生生地被全部抽掉。產品的 know how 與 IP 是隨著工程團隊留在台灣了（多謝，明智決定），但是這對台灣人口最多的作業員勞工與薪資是有什麼幫助？

沒錢沒資源，也難怪民風漸趨保守，沒有狼性？

三，最大公約數的產品研發

因為代工這個產業基本上最關鍵的人才其實是能夠確保公司代工產品無縫接軌的 PM ，台灣科技業最賺錢的職缺也就是 PM。（快去做，真的跟其他職缺薪水差太多了！認真！）

這其實沒有什麼問題，反而還有點順理成章，只是當一個產業最重要的工作是『客戶溝通』，而不是『產品』與『研發』時，我怎麼想都覺得有點怪怪的。

後來看過幾家硬體產商的私房菜後，我明白了，正因為台灣都當人家的 sidekick，在產品研發的時候，都會想盡辦法去『猜』美國廠商或是歐洲廠商會下哪種訂單。最容易猜（抄？）的方向就是當前北美市場正火熱，但是還有點技術壁壘的產品，反正他們的競爭者一定會到台灣來找競爭產品，絕對沒錯。

於是 10 家廠商不約而同傾全力研發這『最大公約數產品』，這樣一來，台灣代工廠或許還有些技術的研發，但產品的研發方面，就只想貪快地用力抄，根本沒有原創性可言。

昨日的輝煌，今日的戰場

當代工還（差不多）只有台灣壟斷的年代，上面這些因素的影響不大，代工模式的確創造出台灣上一次的經濟奇蹟，無奈其他國家也不是吃素的，30 年前可以成功的模式，光環正在迅速退卻。

所有超過 10% 的毛利，都長在下游廠商那端，在擁有市場，擁有品牌那端，台灣需要能夠切入這些市場的創業家，直接作出能夠在目標市場連結回台灣，或是從台灣直接連結到目標市場的新型企業，才能把上中下游全部串在一起，穩抓那 10% 以上的毛利。

但是問題來了，既然台灣既有的市場吃不飽，又不想做代工，你找哪些人去直接打入目標市場創業啊做品牌啊？其實台灣創業家真的不是沒有想過，但是之前品牌的努力多以失敗收場，我覺得原因在於『文化』。
請參考之前文章：台灣人才最缺的能力是跨文化的溝通與社交

如果你是坐在台灣辦公室的創業家，要你隔空想像美國各州不同階級人口與人種的生活習慣，工作方式，設計出適合的 B2B 或是 B2C 的品牌產品，最後跟團隊擬定行銷或是銷售策略，決定從哪裡的哪個市場用什麼方式切入… 等，沒有過去一定程度的當地生活經驗與文化認知，大概需要一次用掉 30 根純大麻菸（劃錯重點：不能用萃取物捲菸，要整根都是大麻葉，或是迷幻香菇更好，更快些 XD）。

好了，你說擬定這些 Business Plan 的東西完全不是問題，你最喜歡規劃了，但是做 startup 最需要的 iteration 呢？在不同的文化，雇員工，談生意，搞行銷，拉供應商 … 等都是完全不同的時空，你坐鎮台灣，要怎麼『想像』這邊的狀況？並迅速地進化？

沒有市場的打法，是跨國企業家精神

土地（或自然資源）、勞動、資本是所有經濟學派共認的三大生產要素，企業精神或企業家特質（entrepreneurship）則被當代經濟學共認為第四大生產要素。  —   彭明輝：台灣的「企業家精神」

以硬體產業來說，甚至軟硬體整合產品來說，土地，勞動，資本三項台灣一樣不缺。嚴格來說，我也不覺得台灣缺乏本土的企業家精神。

只可惜本土市場真的不大。

但是你覺得我們有多少比例的本土創業家能夠了解國際文化，接軌在地資源，甚至很自在地在夠大的國際市場中悠遊創業？

因此，能夠了解，接軌美國，歐洲市場這些夠大市場的企業家精神，才是台灣最匱乏的資源。『本土』的企業家精神，適合經營本土的市場，『跨國企業家精神』不僅僅是企業家精神，這些企業家還要能夠在市場國家的文化下游刃有餘才行，要找到兼具者兩者的創業家，才是難的事情。

如果要從代工地獄中走出來，最直接的方式就是大量生產這些有辦法在異地市場創業的台灣跨國企業家精神，30 年前叫做『出國留學』，現在可能叫做『出國工作』。

想題目這件事卻一點也不在行

另一個在北美很成功的創業/創投長輩說，臺灣人才懂解題，但是對於想題目這件事，倒是一點也不在行。

我覺得不新一代的台灣創業家是不在行想題目，因為題目跟文化，跟習慣，跟工作/生活經驗有很大的相關性，沒有文化，習慣，工作/生活經驗，與市場了解，有趣又有雄心的點子怎麼會出來呢？

直接帶他們來矽谷看人家怎麼想題目吧！