鋼彈公司的種子輪(四),錢拿完了,不要做些什麼?

矽谷類新創玩的是 Go big or go home 的經營模式,著重在極速成長,贏者通吃。反而不太強調快速的損益兩平,或是太早著墨於淨利(有當然很好 XD ,但是成長仍然是第一要務),這部份有非常多的文章聊過,pg 也寫過,所以我就不再贅述

你拿錢了,就代表你背負著股東的期待,要幫他們賺進白花花的銀子。因此,你的 hunger game 就此正式開跑,在飢餓遊戲中,你會發現他們是站在台上下注的那一群天龍人。

這篇長文是我這系列的最終章,有興趣前面幾篇的朋友,連結在這:
鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發
鋼彈公司的種子輪(二),陌生開發之,增加轉換率
鋼彈公司的種子輪(三),陌生開發之,蓋牌

創投眼中,你就是他們倆,無誤

開始布局你的下一輪融資

種子輪之後,甚至 pre-A 之後,如果再用本系列文章討論到的方式進行陌生開發,其實是非常不妥的。你的現有投資人如果不是羊駝,或是早就跟你反目成仇,都會巴不得掏心掏肺,賣腎輸血,確保你至少下一輪(不是目前投的這一輪)融資平步青雲。

  1. 使用現有投資人快速擴充投資人脈
    認識最多 vc 的人,絕對是 vc 本身。這是一個誰都想跟投,與誰都不想領投的特殊社群,於是領投的人巴不得很多好 vc 跟他們一起投,以分散風險,同時喜歡跟投的隨時消息靈通,想要在好案子中參一腳。因此,他們比平常的行業更注重同業之間的橫向聯繫,合縱與連橫,是他們每天演出的戲碼。

    既然已經有人領投貴公司,趁他們認為你希望無窮之時,你應該好好想想你想認識哪些 vc 的誰誰誰,請他們介紹,跟他們好好討論,好為下一輪未雨綢繆。

    如果你的投資人認為可行,就算他們現在不認識你想接觸的目標,他們也會盡力拉關係幫你聯絡,站在他們的立場,他們可以用你當作藉口,多多進行業內交流,何樂而不為?
  2. 定期更新資訊,好消息要大力推銷
    不要等到開董事會的時候才跟投資人聯絡,跟投資人(或潛在投資人)聯絡,重量不重質。時不時的 email update ,在 linkedin 上面也大吹特吹,有成績吹成績,有業績吹業績,沒有成績吹努力,吹企業責任,吹跟大人物合影,上雜誌上節目,引誘現有投資人朋友按讚或分享,營造出一種欣欣向榮的景象。

    雖然聽起來很膚淺,但是很有效,利用 network effect ,在接觸得到的投資人腦中都種入你的 inception ,接下來會很好用。說實話,很多的 VC 在做 DD 的時候其實都是憑他們自己的感覺,一旦管理層有投資意願,接下來的 DD 過程找的就是一種信心罷了,你必須要營造這種信心,營造輕薄的假象。

你或許會認為上列兩點是偏門,開公司做生意的人應該好好重視企業獲利或是使用者人數,幫客戶帶來價值,幫股東帶來收益 …

是的,這些我都同意。但是你要小心,因為這不一定是你家創投想要看到的。 如果你不小心,被自己輕薄的假象迷惑,你很容易被創投們帶偏,往 Elizabeth Holmes 的方向狂奔。讓我娓娓道來。

小心!你的投資人會希望你一募再募

你的投資人跟你的誘因與計算成功的方程式其實是不一樣的。理論上來說,你的成功只有兩種,一種是公司出場(賣掉或是上市),另一種是公司經營得很好,有正向的現金流與淨利,長長久久,漸漸成長茁壯。

但是對於 vc 來說,第二種經營方式是比較沒有價值的,因為他們給人看的成績,大多是按照『估值』來算。 他們對外募資時,常說『我們基金的平均投資報酬率是 10 倍,光 fund II 的投報率就是 12 倍』,這 10 ~ 12 倍的算法不是拿他們獲利了結的現金或是公開交易的股票結算,而是混了為數不少的『旗下公司估值』。

既然是用估值算的,只要一直炒高投資組合中的估值,VC 的績效就更好,一飛沖天!BOOM!

於是 VC 當然會定時找你,就算你不太需要錢,他們也會看看你有沒有可以多多利用資金的可能,協助你一募再募,炒高估值。

如果你是公司管理團隊,你的工作不只是募資!不要貪戀估值與隨之而來 TechCrunch 的報導。專心做自己的公司比較重要。

不要依照投資人的節奏經營公司

稍微有些 father issue 創業家的日常營運,都是為了在投資人面前好看。把董事會中隨口討論到的方式或是作法,當作是給團隊的聖旨,戮力執行,只想在往後的董事會中報告成果,把功勞往上推,當個好寶寶。這情況在團隊募資前後尤其明顯,畢竟你要靠那些富爸爸介紹或是掏出下一輪的資金,往這邊想,或許也無可厚非。

但是,先別討論創業家方向感的問題,董事會頂多一季一次,從上次到這次,再從這次到下次,都已經半年了,三個月臨幸一次,你會指望這些投資人對你每天面臨的挑戰記得多少?有多少連續性?這三個月中,他們有多從周遭的新創流言蜚語中聽到了多少奇技淫巧,磨刀霍霍想在你身上練功夫?把你的經驗練成他的八卦?

把這些奇技淫巧交待給團隊,希望團隊照著執行,只會累死每一個你接觸到的執行者。沒有連續性,沒有 context ,這三個月試試看這招,不奏效?那下三個月試試看那招吧?團隊疲於奔命,將帥無能,累死三軍。更何況執行者每每在期待投資人救世主,帶著金錢的聖光降臨指點迷津,你是 CEO 還是他們是 CEO ?要不要乾脆換他們來經營團隊算了?

在矽谷 10 年,也真的看了不少通靈經營法

經營者應該要是最貼近市場的人,也應該要是最知道要用哪些策略與招數,帶領團隊在市場中找出生路的人,投資人或是董事會是給你拿來找經營漏洞,補足資本或是大環境參數的地方,不是要你每三個月通一次靈,擲杯問路。

把營運狀況與你市場與環境的認知交待給投資人或是董事會,聽他們對你發起的挑戰,是合理質疑也好,是雞蛋中挑骨頭也好,你概括承受,然後找團隊討論。投資人處是你聽問題,找問題的地方,不是擲杯問路,或是跪下接旨之處。

利用他們的見多識廣找漏洞 (poke hole),不要找解法。

公司做爛了,人卻成功了?

在這個系列的最後,我們討論一下失敗創業家的聖經。在矽谷開公司要失敗,大概有下列幾種方式:

  1. 完全沒有募到資金,或者只募資到啟動資金,一人生死
    大多是第一次做公司,存了一點生活費,或者拿到一點啟動資金(通常在 25 萬鎂以下),就風風火火地開始。種種的原因最後沒有找到想賭他的投資人,於是解散團隊與公司,回去上班,直至下次手癢。

    這種大概也是台灣社會上傳統定義的失敗。只是在矽谷,這種失敗的經歷是可以拿來說嘴的,只要你能說得頭頭是道,不管找工作,或是甚至未來的投資人,都會把這種失敗當作是對你的一種歷練。
  2. 沒有使用者或沒有高營業額, 5 到 7 年後被併購,通常併購金額不公開
    矽谷在街上走的,號稱『成功出場』的創業家,有 80% – 90% 是這種情況。是的,大部分的矽谷創業家並沒有『成功出場』。

    當你營運 5 年到 7 年後,如果沒有顯著的起色,你的投資人想的不是如何幫你一飛沖天,而是要幫你找到新東家賣掉,止損,或者只小賺一點。新東家通常會是他們原來旗下投資的另外一間公司,缺員工的矽谷巨獸 FAANG,或是美國其他對該題目有興趣的上市巨獸,用『Acqui-hiring』的方式賣掉。對他們來說,不過就是洗一下手上的牌。

    如果沒有人有興趣,矽谷生態系中也有非常多這種幫忙賣公司的掮客,他們甚至會牽線很多國際上各種目的的私幕基金。

    一旦公司被賣掉,儘管公司營運是失敗的,創業家一轉頭便會高調宣稱『成功出場』,然後身掛新公司高管的名號招搖撞騙,有可能之後在大公司平步青雲,有可能過幾年後再次提刀出山,去斬獨角獸這隻惡龍。

    是的,矽谷有 80% – 90% 號稱『成功出場』的創業家是這樣。老實說,走到這一步,總薪水的期望值不一定有一開始就在 FAANG 打拼的同學多多少,只是下次在出來斬惡龍時,投資人會給予多一點的信心。
  3. 高調失敗,劇情可比好萊塢,如流星一樣的墜毀,但是會像不死鳥一樣重生
    說實話,如果 Anna Delvey 不在紐約,不找銀行拿錢,而是跑到矽谷這個鄉下地方跟宅宅一起幹,做時尚新創,找創投拿錢,可能早就已經成功了。

    創投的錢,她是一定拿得到的,這裡沒有人會真的跑到德國去查核他到底是不是系出名門,有沒有家財萬貫的抵押,大家只會看他是否有那股玉石俱焚也要撐出來的能力而已。拿創投的錢出來吃喝甚至是渡假,不要太誇張的話都可以報銷得過去,就算最後倒閉沒有交出成績,只要不要在公司營運上詐欺,不至於淪落到 Elizabeth Holmes 那種窘境,也不會鋃鐺入獄。

    其實就算是 Elizabeth Holmes ,就算他有誠信問題,我個人認為之後還是會有創投肯投資她,而且還會拉大家一起下水 XD ,這裡多的是問題很多的創辦人,性騷擾的,睡下屬的,攻擊計程車司機的,偷公司錢的,3K 黨的,把公司搞得像是邪教的 …

    這不,把公司搞得像是邪教的的,WeWork 的 Adam Neumann 沒多久立刻敗部復活,還拉了超級創投 Andreessen Horowitz 入局?

在矽谷,唯一會凋零的創業家都是那種搞太小的,一人生死的那種。上列三種,除了第一種,從某種角度來看,都是成功的。至少公司都有辦法一間接著一間開,創投也會一間接著一間投。

一個演的,一個真的,都是 Anna Delvey

寫到這裡,我想你也看到了好多好黑,好負面的幻術!這些幻術,是矽谷跑斷腿也要追求成長的風氣慣出來的。如果創業家沒有主見,不知道自己該做的是『生意』,而不是這些眼花撩亂的奇技淫巧,沒有自己很強的方向感,很容易在找出方向感之前報廢了好幾家公司。

不過沒關係,報廢的這些成本,由矽谷眾多投資人概括吸收。對 vc 來說,還是划算的,畢竟只你的投資組合中,報廢的比例不要太高即可。

這個系列的最後,回答一下與位讀者討論的問題:

要不要去 YC?或是其他編制完善的 incubator

有讀者問到說,既然都已經可以靠『陌生開發』募資,還有必要擠破頭,申請 YC 或是其他編制完善的加速器?

說實在的,這些加速器有很大的一個功能就是進行下階段的投資媒合,新創公司擠進窄門,拿到 YC 團隊的勳章,YC 專心經營品牌,把餅做大做好,創投團隊就會有很強的誘因投資這些團隊,有以下幾個原因:

  1. YC 團隊各個身經百戰,被他們篩選過的團隊創辦人,品質都真的不錯,雷的機率不高。
  2. YC 的團隊有品牌,投資他們不用費太多力氣去說服 LP,只要沒有奇怪的 red flag ,應該都不會有反對意見。就跟身為工程師, database 買 oracle 的,不隨便亂買雜牌 startup 的,出問題的時候,就不會被老闆定得滿頭包。
  3. 看到其他創投大把大把地把錢丟進這些 YC 公司,如果我沒有丟,出了下一間 airbnb 我不嘔死, fear or missing out 是個很強的誘因。

當然,上列現象只會出現在編制完善的 incubator 中,如果是剛成立沒多久,沒有多少 track record 的加速器,其實沒有多少創投會理你,就算這間加速器後面有國家基金或是大型企業基金也一樣。

打怪的平台,也是一層層打怪打出來的。

當然,yc 能提供的還不只這些,畢竟是打過千百次怪的妖精成立的平台,YC 他們上至從上中下游整合起來的 startup 供應鍊,startup 相互介紹投資人,YC 團隊專屬的投資人資料庫,下至公司經營管理,律師會計師銀行整合…. 等的所有資源,應有盡有,如果想要

至於為什麼鋼彈公司沒有去 YC ,原因很簡單:沒上。所以沒有辦法爽爽地使用人家搭建好的平台進行媒合,凡是得靠自己,得打得辛苦點。

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延伸閱讀
鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發
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鋼彈公司的種子輪(三),陌生開發之,蓋牌

鋼彈公司的種子輪(三),陌生開發之,蓋牌

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鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發
鋼彈公司的種子輪(二),陌生開發之,增加轉換率

山雨欲來,風滿樓?

因為之前陌生開發的操作,鋼彈公司的募資狀況是:有著穩定的『新 VC 會議』,也有著穩定的,持續在談的『現有 VC 會議』。理論上,只要轉換率不是太差,只要鋼彈公司有市場,應該可以穩穩地拿到投資,接下來就可以好好回去用功,專心致力在發展市場與產品上了是嗎?

很可惜,鋼彈公司一直處在山雨欲來,風滿樓的階段,風就這麼一直吹,一直吹,但是雨就是不下來?眼看著公司現金水位漸漸降低,團隊就是沒有辦法一擊必殺,捧上綠油油的美金。

綠色的那部份,就是那些一直聊,一直聊,聊聊不休,不去拒絕,也不發 term sheet 的 vc

在這篇文章中,我們討論一下針對 vc 成交(close deal)的心法與作法吧。但在那之前,我們先介紹一下一般與 vc 會議的流程,與目前的數字。

追求 vc 的過程

很簡短的聊一下跟 VC 談投資的流程,如果你的爸爸不是貝佐斯,你跟 VC 談的方式主要有下列兩種:

一,I can do this all day 型

  1. 還沒跟任何 partner 聊到的話,想辦法打通關去跟任何一位合夥人聊。
    如果你一直卡在 associate 那邊無限迴圈,你可能要想想是不是要繼續浪費時間。
  2. 跟合夥人聊過後,如果他有興趣,他會幫你約下一個合夥人聊。
    如果他沒有興趣,則會直接拒絕。這時候,就算被一合夥人拒絕,只要能打到讓另一個合夥人有興趣,就還有機會。如果你真的很想要跟這間 VC 合作,請人幫你介紹其他的合夥人吧。
  3. 聊過所有的合夥人後,可能會約時間進行你的客戶訪談,或是找你看現場的 demo ,來的人一定會有合夥人。
  4. 在上述過程中,拒絕都來得很快。也很難讓已經拒絕的人回心轉意,建議直接找下一個對象。
  5. 如果這時候 VC 還有興趣,通常就會跟你要 data room ,然後進入所謂『我不急,我不急,慢慢來階段』。球會踢回來某個合夥人,甚至某位 associate 手上,時不時跟你要一下資料,順便探探其他 vc 的意願與條件。這個過程有時後會延續好幾個月。
    如果你公司此時正缺資金,這個過程會急死經營團隊,頭髮再多都不夠拔。

二,真·三國無雙型

  1. 一樣,還是得找到某個合夥人,跟他 PITCH 。沒找到合夥人之前,都不算開始。
  2. 這位合夥人很喜歡你的產品,團隊,或是公司,他願意在所有的合夥人前擔保你不會浪費他的時間。他會在某個週一或週二,邀請你到他們辦公室去跟其他合夥人 PITCH 。
  3. 你走進會議,以為只是個只有幾人參加小會,但是慢慢地,你會發現,整間 vc 公司中,除了掃地的阿加西,應門的正妹,還有 DOORDASH 的外送員以外,全部都摩拳擦掌地圍了過來。
  4. 接下來一個小時,你必須開啟無雙模式,舌戰群輪,直至『敵将、討ち 取ったり』。
    然後他們當天下午會告訴你是否入資,完全不浪費你時間。
    感覺矽谷中大型的 VC 公司有慢慢往這個方式看齊的趨勢。

然後呢?然後就卡住了!

鋼彈公司遇到的 vc 類型主要是第一種。當對話進行到 『I can do this all day 型』的第 5 點時,就卡住了。沒有拒絕,興趣一直在,時不時會寫信來要一下資料,也時不時會問一下公司募資的狀況,但是就是不見對方把 term sheet 寫好送過來。

鋼彈公司等得心焦,期間也試探性地拋出幾個條件誘人且便宜的 terms 要引 vc 上鉤,但是他們就是不咬上來。

黑壓壓的雲,風一直吹,卻連半滴雨都沒有,像極了 2020 年引發矽谷周遭大規模山火的雷暴。

不知道要不要繼續跟這幾個 vc 周旋,另尋新歡時。CEO 問到了一個強而有力的外援,傳授心法:蓋牌!

vc 談判的心法:蓋牌

這位外援雖然年輕,但卻深諳跟 vc 打交道之術,才剛剛在外在環境不佳的狀況下,收入數百萬美金的種子輪投資,在他眼中,鋼彈公司的煩惱好像完全不存在似的。

他說:『跟 vc 談判,是一個用 “資訊" 交換 “term sheet" 的過程。你們這樣自曝資訊,他們隨時知道募資的進度與他們的對手,也難怪根本不急,可以慢慢跟你周旋

『不可以說謊,但是你們要在這個過程中依靠資訊的交流,製造 “緊張感" 與 “急迫感" ,才會給他有 fear of missing out 。』他戳著 Starbucks 冷飲的冰塊。

『蓋牌吧。像打撲克牌一樣,不要輕易給人看你的底牌』

轉機,第一張 term sheet

先說,蓋牌時絕對不能說謊。如果手上沒有 TERM SHEET ,卻吹得像是明天要上市,被抓到後絕對是全球封殺,沒有人要跟你作生意,如果你真的想要劍走偏鋒,依靠騙術與假象,小心前車之鑑(雖然被抓到之前真的很爽 XD)。

And ye shall know the truth, and the truth shall make you free.
John 8:32

前車之鑑

做生意時,你有義務告知真實的資訊,但是你沒有義務告知所有資訊

鋼彈公司持續地跟大大小小的 vc 談,有些是 angle group 或是 angel syndicate ,兩者有點不一樣,前者是有錢人的集合體,看投資案的節奏比較像是傳統 VC,後者大神或是 VC 帶領的菜籃族(像我就是菜籃族),投資手邊一些比較沒有在用的辛苦錢。

以看案件的節奏來說,angel syndicate 快非常多。鋼彈公司恰巧跟一間看案件節奏奇快,投資數量大,單比注資量低的 angel syndicate 聊到,2 個會議後就把條件談定,決定注資。 term sheet 很快就談好了。

雖然注資量偏低,但是總算是有第一封 term sheet 了,可以拿來當蓋牌效應下的籌碼。

大雨,在第一張 term sheet 之後

於是鋼彈公司捧著熱騰騰的 term sheet ,回了 VC 訊息,告知收到 term sheet ,打算接受注資,但是沒有透漏任何 term sheet 中的細節。

三小時內,那些慢慢來的『I can do this all day』vc 通通寫信回來約下一個會議時間,效率奇高,令人嘆為觀止。在會議中,鋼彈公司仍然沒有透漏其他人 term sheet 的細節(因為是用 SAFE 募的 SEED ROUND),如果他們直接問,就直接回答不方便透漏,把蓋牌的猜疑,緊張,與刺激感做好作滿,盡全力創造 fear of missing out 。

一個禮拜內,鋼彈公司收到 3 封 term sheet,有些 VC 還拉上他們的幾個 LP ,加大投資金額,花花轎子人人抬。

這些談了幾百年的『I can do this all day』vc,原來早就打算投資了,只是要找到對的觸發 (trigger) 點而已。

不要慶祝注資,要慶祝不需要注資

十天以後,鋼彈公司的銀行帳戶開始有資金到賬,隨著狂風不息,大雨滂沱,現金水位上升,鋼彈公司的資金狀況已經沒有問題,可以專心發展業務與產品了。

很多矽谷公司有個壞習慣:慶祝募資。我自己認為募資只是個過程,沒有熬過這個過程的公司都倒了,熬過這個過程的公司也只是繼續持有門票罷了,沒有什麼好慶祝的,只是倒數計時器被重新設定過了,還得熬得過這波經濟下行與不景氣。

不用募資的公司,才值得慶祝。所有公司與員工都可以用力慶祝這一天。

如果你的爸爸是貝佐斯

其實這一系列的文章還有些東西可以聊,比如說『(不太成功的)連續創業家是如何經營 VC 關係,以便未來募資』,『什麼叫做成功出場?所有人都是成功出場!』,『矽谷創投超級膚淺的鍊金術』,『我看過最惡劣的創業家,卻唬到最大咖的投資人』,或是『已經有人投資了,還要不要去 yc 這種加速器』… 等。

恩… 先不要往暗黑的地方去,下一篇先把這系列文章不暗黑的部份收尾一下好了。接下來,我想思考一下之前社群朋友敲碗的問題:台灣本土公司怎麼來矽谷。

歡迎私訊或是留言問問題,我這邊完全誠實地回答,但是我不保證我回答的是全部的事實 XD

我還是會努力,盡量地不保留任何資訊就是了。

延伸閱讀
鋼彈公司的種子輪(四),錢拿完了,不要做些什麼?

鋼彈公司的種子輪(二),陌生開發之,增加轉換率

前導閱讀
鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發

(陌生開發是一個公式,你能調整的就是 top of funnel 的數量,與轉換率。兩者都是多少可以操控的,重點是迭代的速度要快。圖片出處: Moneyball)

在 VC 如雲的矽谷,不應缺千里馬也不應缺伯樂

台灣創投的談判力,相對而言比矽谷創投的談判力強非常多,最主要的原因就是台灣創投的數量,遠遠不及矽谷,台灣創業者沒有多少選擇,所以變成『投資者挑創業者』這種狀況,台灣創業者沒有好的 BATNA ,當然談判力低,詳情請見文章:BATNA 愈好,你的談判力越大。

在這種情況下,VC 挑案子看,或是只挑熟人介紹的案子看,『認識人』這件事情就變得非常重要,所以經營人際關係一般都是台灣創業者需要具備的強項。我身為內向的阿宅工程師,長袖善舞這種事情對我來說,是種會『吸乾靈魂』的活動,因此一般是敬謝不敏的。

創投人生的難處,就是要千倍奉還

創投也有業務壓力,不管 FUND I ,FUND II ,或是 FUND 5566, 7788 ,只要沒有投資出去,沒有給他們的投資人創造好幾倍的收益,收起來也是遲早的問題。抓住這種心裡,健康的創投 v.s. 創業家市場下,兩者互相需求的程度應該是對等的,沒有寡占或是獨占的創投市場,這點是矽谷一個超級大強項。

也因此,這套『陌生開發』的方法才有可能成功,你不是在『找創投 pitch』,你是在『介紹好案子』給創投,只要他有興趣,他感謝你都還來不及,又怎麼會已讀不回呢?

這樣一來,就回到一般跑業務的範疇了,你只需要找到需要你這項產品,並願意付出相對成本的客戶,銀貨兩訖,這世界上所有現存的業務理論也可以立刻套用。

我想寫得像使用手冊

下列步驟,我希望是可以複製的,所以我會盡量地提供操作的細節,點破不值三毛錢。如果有那個步驟有任何問題或想要討論,歡迎直接在評論區敲我。

陌生開發的細節

OK ,如果讀過上一篇文章,應該知道文中強調的細節,沒有讀過的朋友請連過去複習一下:鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發。

我送出的 LINKEDIN 訊息如下:

Hi [VC 的名子],

Thank you for connecting. I hope you are doing well. I am working with an AI startup team to address [要解決的問題]. We are currently looking for angel/seed investors. I am wondering if you might be interested.

[公司名稱] is an [產業別] technology startup that uses [技術名稱 1] and [技術名稱 2] to transform traditional [現有產業別] to mechanize impossible operation today.

Starting from [現有客戶產業], we have [x] customers within [y] months since released in Oct 2021. Currently We are working with [其他有再談的客戶產業] to mechanize their highly manual labor operations.

Here is a [z] minutes introduction video: [DEMO 影片的連結]
Pitch deck: [pitch 投影片的連結]

Could you please let me know when you will have 15 mins to chat in the next few days? Look forward to hearing back from you. Thank you.

不針對個人調整內容,不然速度會慢下來

一般而言,要增加開信的轉換率,傳統的 SDR 會先研究一下客戶個人細節與網路足跡,以找到訊息破題的方法,讓 VC 有興趣繼續讀下去。我嘗試了一下,這種方式對轉換率沒有明顯的提昇,卻會大大地拖慢我送信的速度,於是摒棄不用。

在這裡,我的方法論是,VC 們各各都是大忙人,一秒鐘幾十萬上下,不是坐在哪幾個 board 上羽扇綸巾,就是忙著搓他們手上投資人與創業家的牌,炒出更高的 valuation 與投資報酬率,沒有時間聽那些阿諛奉承的空洞話。這在概念上跟 FAAG 的 recruiter 一樣,沒有時間看內容,訊息都掃『關鍵字』而已。

如果是如此,只要上列訊息的關鍵字調對,自然會有相對應的創投有興趣。承接上篇文章中提到的轉換率,我們繼續聊。

忽略沒有學習價值的拒絕信

這時候回應的也有些是拒絕訊息。有些拒絕是因為這個人,或是這個 FUND 對你的題目沒有興趣,這時候只要謝謝再聯絡即可:

你也會看到某些 FUND 只對某個地域,或是某個族裔的創辦人有興趣,你如果不是那群人,當然也是謝謝再聯絡。

珍惜每份討價還價的機會,惡魔細節就在其中

但是偶而你會看到創投們對你訊息有趣的顧慮,小心面對這些顧慮,他們是你提昇訊息轉換率的絕佳切入點,比如說某位創投跟我有以下討論:

As I described to you in my LinkedIn message, I’m not going to be a good candidate for XXX’s materializing round. As a micro-VC, I can’t afford to enter arenas in highly contested arenas, and I’m too concerned about the number of competing solutions in play in the YYY robotics space.

如果他還願意跟你繼續討論,這裡有很多有用的訊息可以挖:

  1. 為什麼他會假設這市場競爭很激烈?是他的錯覺還是真有其事,但是團隊不知道?
  2. 如果是錯覺,是不是 pitch訊息不夠清楚,還是有其他的溝通問題?怎麼處理?
  3. 如果團隊不知道,回去跟團隊討論他們的想法。
  4. micro vc 是三小?他說的是真的嗎?如果這個題目不適合 micro vc ,要直接從名單中篩掉所有的 micro vc 嗎?

這些訊息跟問題讓我迭代了好幾次 pitch message ,約到 meeting 的數量也從左邊都紅字,慢慢地變成右邊拒絕與同意會議大約各半:

三到五天後的回馬槍,大大提昇轉換率

對付無聲卡,或是已讀不回,最好的方式就是在 3 到 5 天後再來個回馬槍,如果當初讀者有點興趣,想著想著忘了回,船過水無痕,這個回馬槍會立刻重新點燃他們的興趣,立刻約時間聊聊。在我的案例中,回馬槍的轉換率大概有 1/10 。

我回馬槍的 LINKEDIN 訊息如下:

Hi [VC 的名子],

I’m writing to follow up on my previous message. If it makes sense for us to talk, please let me know what day and time work best for you.

However, if this doesn’t fall within your area of interest, could you please let me know who I should reach out to?

Thanks for your help. Have a great day,

一樣是罐頭訊息狂發,不需要因人而異。以下是真實案例:

人生而不同。媽媽,挖出運了

這些零零總總的轉換率改善之外,我還發現,其實創投的每個合夥人對陌生開發的想法也完全不一樣,有些合夥人對新的概念或是公司比較有興趣,有些則是喜歡專心研究目前在談的每一個 deal 。對創業團隊最好的部份是:你可以同時『陌生開發』每一個合夥人,就算他們知道你是一稿多投,只要他們其中之一對團隊公司有興趣,就算被其他合夥人拒絕了也可以繼續談下去。

於是我這『陌生開發』的流程就變成:

  1. 從 pitchbook 中篩選目標創投。
  2. 在 linkedin 中鎖定所有 partner(通常是 3 到 5 個) ,同時送出交友邀請。
  3. 運氣好時,會有 1 到 2 個 partner 加你好友。把你最新的 pitch 同時丟出。
  4. 跟所有回應的創投好好對話,挖出創投對 pitch 的想法,並改善 pitch 。切記,不要說謊。
  5. 回到第一點,繼續迭代。

我最後的轉換率,大概有 1/10 ,也就是說,只要陌生開發 10 家創投,就可以約到會議,媽媽,我出運了 XD

有了 top of funnel 的量,那募到錢了嗎?

沒有!後來我們發現,創投的會議,有些很快就結束了,是好人卡。但有些是可以無限地開下去的,他們一直有興趣,但是我們不知道如何收尾。

這又是另一個故事了,受限於篇幅,我們下一集再聊。

如果你認為這系列文章對你有幫助,歡迎留言讓我知道,另外,也請大家幫忙分享給給三姑六婆,大伯五叔,親朋好友,謝謝大家 🙂

延伸閱讀
鋼彈公司的種子輪(三),陌生開發之,蓋牌

鋼彈公司的種子輪(四),錢拿完了,不要做些什麼?

鋼彈公司的種子輪(一),陌生開發

(大刀:林北開鋼彈跟你定孤支。圖片出處:一級玩家

TL;DR

本篇文章我們討論在矽谷用『陌生開發』募集種子輪的技巧,範例公司是一點也不軟的機器人新創,有硬體,有控制,AI 後才是一般軟體,這種題目在矽谷也是小眾,常常因為『time to market 超慢,成功率低』與『燒錢』被投資人詬病,比較難募資。

傾囊相授,童叟無欺,但是探討的也就只有『陌生開發』這塊。

想研究募資方法論的讀者,我建議讀讀這篇好文:創業筆記(五):種子輪籌資,他寫得很棒,各輪的方法論都非常完整。

在募資中,我就是個小白

雖然從小就很想開鋼彈定孤支,但是這間新創公司其實不是做鋼彈的。他是一間貨真價實的 AI 機器人公司,我的角色是 advisor,也有用自己的血汗錢入股,是該公司的 angel,不是創業團隊的一員。

事情是這樣的,過去參與創辦過的兩間矽谷公司,募資都不是我負責的。身為技術合夥人,我只有在募資的過程中被拉去,坐在滿是創投的房間中,為公司的技術裝帥裝熟,對如何長袖善舞,從頭到尾地談到一筆創業資金,我其實完全沒有經驗。至少在矽谷該地是如此。

但至少這個為技術裝帥裝熟的過程,讓我到偶像的公司,在偶像前面裝帥,
如果你不認識他,他寫過 The Hard Thing About Hard Things
我想這大概是我人生的巔峰了,往後都是下坡,人生好難~

這是個好機會,既然鋼彈團隊人手不足,急著發展業務,支援現有客戶,胼手胝足地沒有時間專心募資,我就主動請纓,試試身手。

也因為我不是創辦團隊的 CEO ,沒有資格代替團隊談投資細節,於是我們的分工如下:

  1. 由我帶進有意願聊聊的投資人,並約好開會時間
  2. 創辦團隊接手,並漸漸把投資細節敲定成交。

在 sales funnel 來說,我就是 top of the funnel,是業務團隊中的 SDR 角色,負責帶入大量的,高品質,高意願的投資人。而團隊則注重修改 pitch ,增加轉換率,公式如下:

top of the funnel(我) x conversion rate(轉換率,要大於零)= 成交!投資手到擒來

這樣一來,只要轉換率上來,源頭有意願投資人的數量一多,seed round 還不手到擒來?跟吃塊蛋糕一樣簡單 XD

人脈到用時方恨少

因為一開始就定義自己是『技術合夥人』,在美國,我沒有想過自己當 CEO (懶!)。我也沒有在經營創投的人脈,真正常見面,會聯絡的創投其實屈指可數。接下募資任務,我發了一圈訊息 EMAIL ,好朋友們熱烈地討論一輪,約到幾個不錯的創投會議後也就結束了。大家都有生活中重要的事情,如果他不也是該公司的股東或是關係人,不要假設你的募資在別人的生命中是多重要的事情。

既然我投資人人脈池不大,也不想一直巴著朋友要他們幫我轉介紹(太煩人怕他們會 unfriend XD),繼續死守在這個池子中釣魚一定是腦袋空空,我必須善用矽谷投資人驚人的數量來打這場仗。

感謝這個階段跟我聊天,幫助我轉介紹的朋友,小弟大大感激,請收下我誠摯的感謝,我不打算把你們的名子放上來,以免對你們造成困擾。

商機不夠這個問題,任何初階的業務員都會遇到,拿賣保險來說吧,你親戚朋友介紹完一輪後,業務元生涯就結束了嗎?繼續回去似纏爛打只會惹人討厭而已,你要把池子做大!

想陌生開發,在矽谷從不缺創投

『把公司做掛了,怎麼辦?』我問。
『掛了就掛了阿,再做下一間,重新來過』阿頭說。他是我剛來矽谷時認識的連續創業家,做過大大小小幾間公司,有成功出場的,有一敗塗地的,不過以他的紀錄而言,還是失敗大於成功的多。
『有失敗紀錄,要怎麼繼續募資?』
『不要跟之前那些創投募,就好了呀。矽谷最不缺創投了』他淡定地握著方向盤,輕輕左轉。

我咂咂舌,這要是在台灣,圈子小,不知道有多少投資人把你當成拒絕往來戶?

儘管如此說,經年累月,他還是非常小心地經營著在『新投資人』面前的形象,有認識新投資人的機會,他無役不予,積極地用過去看似成功的紀錄,長袖善舞,擴張他的網羅,直到他接下來要募資收網的一天。

我沒有他這樣的網羅,也不想把他拉入團隊,好動用他累積的人脈,我只好自己想辦法。

回到家中,我打開投資人借我的 pitchbook 帳號,搜尋了一下在矽谷地區,有投過類似鋼彈科技的,AI + robotics + angel round 或是 seed round 的創投公司,分析一下策略。

robotics 在矽谷創投圈中是個很小眾的東西,除了軟體以外,要做硬體,有機械,如果使用環境不佳,還有天候與標準之類,雜七雜八的東西需要考慮,在投資人的眼中就是兩個反應:『time to market 超慢,成功率低』與『燒錢』。

因此,我想說投這類公司的創投應該屈指可數,可能要另想辦法。沒想到,數字出來:567,矽谷有 567 間創投公司投過早期機器人的公司?這個數字真完美!我一個人,每天花一到兩個小時,應該可以掃遍名單,陌生開發,裝帥敲門。

出於好奇,如果我只搜尋 AI + angel round 的結果是什麼?

光在矽谷,這個數字就是好幾千家!有好幾千家創投注資 AI 相關的新創公司,我想要把結果 export 成 csv 檔案,但是 pitchbook 匯出的上限是 1000 ,我根本 download 不下來 XD

在矽谷,你想要陌生開發,或是經營投資人關係,根本不缺創投。

enough talking!怎麼做?

email 開發

我嘗試過寄 EMAIL ,畢竟 pitchbook 這種工具自帶創投公司負責人的聯絡方式,就算 EMAIL 的資料從缺,也可以從該創投網站上猜到合夥人的 EMAIL 網址,假設這位合夥人名叫 Amber Heard ,是 johnny depp ventures 的合夥人,他的 EMAIL 不外乎就是以下三種:

  1. amber @ johnnydepp.vc
  2. ah @ johnnydepp.vc
  3. 或是 amber.heard @ johnnydepp.vc

但是我發現這種開發方式轉換率奇低,常常寄了 20 封,只會收到 1 封拒絕回信,其他的全都石沉大海,連讀都不知道他們有沒有讀。

linkedin 比較好用

相反的, linkedin 的轉換率好很多,而且是在我完全不說明來意的時候 XD

我測試過在送出好友邀請時禮貌性地說明來意,回應我好友邀請的機率大概是 1 / 10 ,但是常常在跟進對話,想要約會議時已讀不回,甚至連讀都不讀。

受到挫折,有一天我起魯爛,送朋友邀請時就乾脆啥都不寫,狂轟濫炸,出乎意料的是,回加我好有的比例立刻變成 1 / 4 – 1 / 3,跟進對話時回應的比例也大大提高,大概有 1 / 3 – 1 / 2 的人會回,其中,約有 2 / 3 的創投合夥人會想要聊聊看。

雖然有 1 / 2 左右的合夥人會打發我,拉他們家的 associate 出來過濾案件的品質,但是至少可以真槍實彈地幫創辦人約到創投,不會再感到力不從心了。

在這個階段,我陌生開發的轉換率大概是: (1 / 4) x (1 / 3) x (2 / 3) = 1 / 18,約是 5%,雖然有進展,但是成績還是不夠好,有待加強。

有顏色的創投是搭上話的,綠色的是約到會議的
在這個階段,拒絕的遠比約上會議的多很多

陌生開發的執行細節,我想我們下一篇文章再做探討,不然文章篇幅會長到看起來很阿砸。只是到了這個時候,我已經慢慢約得到機器人創投跟創辦團隊的會議了,有時候是 partner 介紹 associate 跟我約,但是更多時候可以直接跟 principle ,或是 partner 聊到:

如上圖所示,他們都會請你寄信到他們的 EMAIL 信箱,只是這次,他們都會回信,回信內容也都非常直接,立刻把所有團隊關係人都拉進來,創業團隊創投會議無間地獄就開始了。

剩下的,我們續集再談。如果有問題,可以接留言討論喔,揪咪 🙂

延伸閱讀
鋼彈公司的種子輪(二),陌生開發之,增加轉換率
鋼彈公司的種子輪(三),陌生開發之,蓋牌

鋼彈公司的種子輪(四),錢拿完了,不要做些什麼?

矽谷新創在台灣之術,遠端(三)

你好啊大哥哥,沒想到你可以到第三篇來呢!不過就到這裡為止了。接下來就由我鎖鏈的康妮來做你的對手

前導閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(一)
前導閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(二)

多謝大家先前的閱讀與討論,這裡一起放上讀者討論到的問題。

為什麼台灣對 stock option 無感?

台灣科技業大多直接發股票或是年終,公司選擇權(stock option)這個概念對台灣職場來說其實非常陌生,也難怪台灣職人對選擇權無感了。

老實說,在 2022 年,如果不是超過 1% 以上的選擇權,讓你真真正正地感覺擁有公司足夠的一部分,身為早期員工,在公司還沒有一飛沖天,或還沒把公司做的領域題目當作志業的情況下,選擇權的概念聽起來就是個詐騙集團:

要用職人歲月與辛苦錢來賭你領導人老闆?我有沒有搞錯?又不是長好的韭菜隨你割?

還不如花錢去買遍小幣來賭。可以加碼,可以停損,還不用加注寶貴的光陰。萬一賭中 Elon Musk 灑的一波狗狗幣,還不看我飛黃騰達,立刻協助解決全球暖化,世界貧窮!

當貴司還不是護國神山似的品牌前,公司選擇權(stock option)是沒有什麼價值的,身為創辦團隊的人,拿美國的錢跟台灣公司競爭時,還是直接真金白銀對幹比較妥當。當然,等你公司的經營團隊向世界證明自己後,會有許多人慕名而來,公司的 stock option 才能當作現金來留才。

什麼時候找台灣團隊的頭?

頭會自己出現。

理論上,你會是台灣團隊的整合者,新創公司腹地狹小,資源少,一開始並不需要專業的資源整合者的存在。當台灣團隊慢慢長大後,你矽谷時區點對點的溝通模式會拖慢台灣團隊的速度時,你才需要把這個功能漸漸獨立出來。

屆時,台灣的幾位團隊夥伴中,也會漸漸出現比較適合整合團隊工作的人格出現,這時候你只需要協助他漸漸過度即可。

要記住這時候你也要從原來工作整合者的角色慢慢地退出來,讓她操刀。如果你在台灣找到整合者後還是事必躬親,那一開始就你做就好了,何必多此一舉?

什麼時候建立矽谷相對應的工程團隊?

通常是你的業務推展過程,或是支援現有客戶時,需要即時的工程師支援時,你才需要思考個問題。

最有效率的設計,是在矽谷當地找到有『領導能力』但是『技術不用太強』的工程師。矽谷技術強的工程師真的是哭天搶地的貴,如果工程師在矽谷本地的目的是要服務客戶的話,技術夠用即可。

至於『領導能力』,則有兩層意義。其一,這位矽谷工程師必須要隻身支援矽谷團隊一起侍候客戶,還要把客戶需求轉譯成台灣技術團隊可以消化的語言,沒有領導能力是不行的。再者,美國客戶長大後,支援工程師的團隊也會跟著長大,如果沒有領導能力,美國工程團隊在長大的過程中就會有很多多餘的管理工作留給你作。

找有『領導能力』但是『技術不用太強』的工程師待矽谷團隊吧。

什麼時候砍人?

砍人的條件很簡單,滿足下列條件的其中之一即可行動:1. 當沒有辦法完成任務時,或 2. 當沒有辦法跟同事合作時。這兩點跟是不是遠端沒有區別。

當沒有辦法完成任務時

這點我想應該沒有人有問題。組建團隊的目的是把事情做完,然後大家回去睡覺,而不是一群人一起玩扮家家酒,當你確認成員沒有辦法達到要求時,對彼此最好的方式就是分手,只是有兩件事情要注意:

  1. 如果不分手,挽救的成本多高?如果只是一點點訓練或是管理就可以改善的,請他走人再另找新人所付出的有可能會更多。
  2. 當初找隊友的流程或是標準是不是有什麼問題?有沒有必要找朋友或是饅頭討論?

當沒有辦法跟同事合作時

這裡的同事包含你自己。

如果夥伴專業能力沒有問題,但是就是沒有辦法跟任何一位同事組隊,百分之百的自幹天王,指定合作作業時,不是拖著隊友走,就是被隊友拖著走,1 + 1 永遠是 1 ,甚至會跌到 1 + 1 = 0.78 ,那也是要分手,而且要盡快分手,要不然就是你其他隊友要跟你分手了。

如果這時候有台灣團隊的負責人,可以合作用常見的管理方式努力一下,但是記住,你是新創,不要努力了好久還在嘗試,分手真得會比較快樂,梁靜茹(證明我是大叔)是對的。

SI 或是接案公司呢?

最後,接案公司呢?如果定義好 spec ,讓台灣 SI 或是接案公司全權承包,不就好了嗎?

本大叔台灣,中國,與印度的接案公司都測試過了,就只差沒有跟東歐的接案公司合作過,只能說『道不同不相為謀』。

如果你不是矽谷新創公司,而是某間公司的某部門,要完成某項專案,使用 SI 或是接案公司再適合也不過了,你發案,他收錢,專案結束,乾淨俐落,銀貨兩訖,大家開心。

但是你是矽谷新創,99% 的情況中,你會需要根據客戶的反饋快速更迭產品,99.9% 的情況中,你需要摩頂放踵地維護與營運公司產品,每次當機或是斷線對你來說都像是世界末日一樣,偏偏你要速度或是營運時,外包的工程師不是在忙別家的案子,就是在慢慢地算時數 …

台灣的 SI 又有點跟其他地方不一樣,他們是按照 spec 收錢,動態更改 spec 對他們來說事件非常痛苦的成本問題,偏偏新創公司的 product market fit 又是『改』或是『迭代』出來的,當他們想結案收錢下一位時,你想的是下一個迭代什麼時候上線。

經濟誘因對不起來,是走不長遠的。你要找到經濟誘因對得起來的隊友,自己的隊友。

寫得有點長了,跨國法律與稅務的東西應該放不進本篇中了,如果有人想知道細節,我會再找時間寫的,只是要先問律師會計師朋友可不可以寫就是了 XD

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矽谷新創在台灣之術,遠端(二)

你一開始要找的人,是像 007 中的 Q ,後勤專長,獨立運作,還要讓人又愛又恨

前導閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(一)

因為第一天開始就是遠端,雖然沒有加蓋,但隔了一整個太平洋的距離,時區也完全不一樣,團隊與工作的設計就必須跟一般公司團隊有點不一樣。

這樣的設定,犧牲的是溝通的質與量,但是得到的是團隊成員不受干擾,可以專心致力難題上的時間。只是犧牲的溝通,要想辦法補回來。

必須像是 Daniel Craig 版本 007 中的 Q

你在台灣的天字第一號成員,必須像是 Daniel Craig 版本 007 中的 Q ,專長後勤,運作獨立,還必須要讓人又愛又恨。

(而你,是故事推展團隊的其中一員,在這個設定中,是 007 的身份。記得,你是 007,上圖後面那一個 ,不要假高去做 Q 要做的事情。)

既然設定是 Q ,這位成員可以相當年輕,卻必須有相當程度的領域歷練,要能夠在沒有多少外援的狀態下獨自完成作業,做事時不能左等右等,依賴很多方向上的調整,或是額外專業上的訓練,畢竟良好的溝通在遠端的前提下是稀缺資源。

在這樣的前提下,完全沒有領域歷練的剛畢業生,或是 bootcamp 出來沒多久的新鮮人不是你要找的對象,要在履歷或是面試中篩掉,不然管理成本會很高。

然而,倒也不用一個勁地去追求領域中的『大神』們,你需要的是一個可以完成任務的團隊,不是玩明星三缺一。再者『大神』們有時還有些傳聞中的麻煩,會增加管理成本。

至於『讓人又愛又恨』的部份有兩層意義:

(一)在該領域浸淫久了,會有很多自己的意見與想法,跟你的想法與經驗有時候會相左,碰撞起來會讓你又愛又恨地。

(二)要經營好團隊的文化,能夠不受處罰地表達自己的意見非常重要。你找一群小白應聲蟲,眾星拱月很爽沒錯,但是絕對沒有辦法完成任何有意義的工作。要營造鼓勵討論與想法的文化,一開始就要找那種有強烈表達欲望的成員,讓你又愛又恨地。

定義好任務,提供 context info

既然你找到的成員都是 Q ,都可以毫無問題地獨自完成任務,你只需要定義好任務,理論上事情就要能自動完成,就是這麼簡單。

於是你的主要工作就成了『定義任務』的那個人,這不是件簡單的事情。你認為理所當然的資訊,差一個時區,再差一個太平洋後,都有非常程度的落差與變化,如下圖:

所幸過去 30 年來的軟體專案管理研究有給出解法,我認為跨洋跨時軟體專案管理上,最需要補足也最好用的是 USER STORY,user story 這個框架迫使定義任務的人給出足夠的 context info 。

為什麼會有這個任務呢?這個任務一開始就是必要的嗎?有沒有其他的任務比這個還要重要呢?這個功能的情境是什麼? … 都能藉由 user story 回答出來,而身為任務的定義者,你必須要鼓勵成員討論這些問題,確定成員都有足夠的 context info 獨立完成作業。

要知道,遠端團隊的弱點就是隨時隨地的恣意溝通,你必須從工作系統設計上補足這方便的需要。

最理想境界,就是像是早期虎膽妙算(mission impossible)中哪些燒掉的錄音帶,交待好任務,錄音帶自動銷毀,然後團隊就會完成任務。
(我覺得近期 mission impossible 都沒有好好地處理燒掉任務資訊的鏡頭,切心!)

建立工作的 pipeline ,注意 blocker

既然你在遠端,沒有辦法就近坐鎮,像隻高傲的公雞一樣頤指氣使,當老大,無時不刻要團隊成員聆聽你的高見。你只能倚靠團遠端團隊成員管理自己的時間與進度。這時掌握團隊前進的速度與節奏就是最重要的事情。

每個團隊成員的工作不同,熟悉的工具與風格也不同,因此每個人的速度都是不一樣的。如果強加要求該成員一味加時或是抄捷徑,短期偶一為之可以,長期而言整個產品的技術債與管理債會多到無以復加,整個自暴。

既然無法灌頂加速,最簡單的加速方式就是建立成員的工作 pipeline 與減少每位成員工作上的 blocker 。

理想的狀況是:團隊成員每天開始之前,就知道今天他最重要的,需要完成的工作是什麼,並且在處理完該工作後,出去騎車,喝咖啡,看漫畫,打電動,甚至約砲休息一下。回來後,立刻著手次重要的任務,然後處理完任務後再次循環,沒有等待指示,沒有遲疑優先權,也沒有技術問題。建立好成員工作的 pipeline ,就能夠最大程度地接近這裡想境界,你也不會半夜睡覺睡到一半還要上 slack 回答成員問題。

這時候,除了上列等待,遲疑,與技術問題所產生的浪費(waste)以外,最大的問題就是些莫名其妙的 blocker ,比如說放在美國辦公室的 build server 措賽了,大半夜的你也沒有辦法離開哭得亂七八糟的小孩去修,導致台灣團隊所有人都 hang 在那邊數手指頭,或者是需要測試用的機器晚好幾天到,除了每天隔靴搔癢,想像測試的結果以外,你的測試團隊閒到每天幫大家定便當解悶。

避免掉,或處理掉(如果避免不掉)這種層出不窮,卻又超會脫慢速度的 blocker 就是你的最重要工作了。

第二號以後,關注團隊間的浪費

在這篇文章變成市面上的管理學長篇大論之前,還有件事情是遠端團隊要非常在意的:如果不是你逼迫,他們不會自己找彼此解決問題。

假設今天你有三位成員各自處理不同任務,後來需要彼此整合工作的時候,儘管知道最終產品的模樣,他們的第一反應仍然是回報給身在美國的你,跟你索討整合資源。而不是找在同一時區,但可能是不同地點的同事。

這樣彼此一等,如果你沒有問,往往會等上好幾天!速度大慢!

這我很可以理解,身為內向阿宅的我,如果沒有必要,是不會找我原來不熟的人聊天的,不僅消耗我儲值本來就不高的社交能量,還要耗費腦力想說要如何不冷場,這是一件多累人的事情阿?不如回報給那個認識所有傢伙的傢伙,讓他去煩惱,問題不就解決了嗎?

要解決這種你等我,我等你的問題,最簡單的方式就是從工作與組織的設計上著手。比如說每項作業非常清楚地指定一個負責整合的夥伴,當他明白知道整合是完成作業的必要條件,他就會自己尋找所需資源完成。

組織大一點後,另一種方式是讓擅長整合的夥伴專門負責整合與協調,他漸漸地就會成為你在台灣辦時區的對口,當上貴公司在台灣的里長伯。

最後,既然大家都是遠端,有沒有必要在台灣放個實體辦公室呢?我認為有必要。

既然遠端就得犧牲溝通,任何可以增加溝通或是合作的方式就要大力投資。雖然不規定所有人都得進公司,有個地方讓在地員工可以見面,開會,或是 party 都能大大提供士氣與工作效率。在趕 project 的時候,相關的同事可以進辦公室,把辦公室當作是 war room 使用,或者是每週大家一起進去一兩次,一起吃飯,就算吃完就各自回家也沒有關係。

這種辦公室的型態,在地的 co-working space 就完全夠用了,有人幫忙管水電,打掃,茶水,與零食…

你要縮小成 context info 的提供者

遠端團隊在台灣,犧牲的是溝通的質與量,你必須要在工作設計與團隊設計上盡量補足犧牲的溝通。

為了讓作業成員能夠一次有足夠的訊息完成工作,你要盡量將每個 ticket 切得互不隸屬,並提供用戶的使用情境,讓團隊成員能夠身歷其境,了解,質疑,或完成這個 ticket ,就像是早期虎膽妙算(mission impossible)中哪些燒掉的錄音帶一樣。

另外,遠端團隊成員的彼此溝通是讓效率提昇數倍的不二法門,如果所有團隊間的問題或是整合工作都是你來做,你就是最大的 bottleneck ,你會覺得你是英雄,超級忙,超厲害,但事實上你只是那隻擋在路上的馬路三寶罷了。要從團隊合作模式與工作設計上解決這個問題。

最後,如果你找團隊的目的是完成工作,不是自我感覺良好的話,找團隊成員要找 007 中的 Q,專長後勤,運作獨立,還必須要讓人又愛又恨。


延伸閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(三)

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矽谷新創在台灣之術,遠端(一)

西班牙神劇 money heist 中,主角團在執行時任務,大力得力於他們在巴基斯坦僱用的駭客兵團

從 2016 後半段到現在,我協助矽谷公司建立了三個遠端台灣軟體團隊,雖然規模目前都不大,卻從一開始就是這些矽谷公司賴以維生的天兵神將。最近跟幾位朋友聊到這個話題,想說就來整理一下這種模式的棉角。

其實我早在 2011 年時就是矽谷公司遠端團隊的一員,這個模式其實也早就行之有年,我認識最早開始做的是 Dan Chiao ,但我不認為他是第一個做的。

本文中聊到的型態上是我實做幾次後的改良,跟很多人使用的不一樣,如果你有相關經驗,非常歡迎在評論區討論。

在我的定義中,台灣工程團隊與矽谷這邊的關係,跟西班牙神劇 money heist 的巴基斯坦駭客兵團有點像,主角團隊在市場的痛點中第一手衝鋒陷陣,做遠端沒有辦法處理的事情,然後把所有可以遠端的,需要技術醞釀的工作都丟給台灣軍團處理。

如此一來,身在矽谷的故事主軸團隊,就可以用相對低很多的成本但精英的工程團隊推展故事的進程,不管是要向銀行外運送熱騰騰剛融化的金沙,還是策略性地跟環伺周遭的利益團體周旋出路。

為了台灣?還是為了錢?

當然是為了錢?這世界上那幾件事情不是多多少少都為了錢?

矽谷當在地的工程師,先不要算那種報章雜誌上拿來嚇人用的天價報酬,非常保守估計,軟體工程師每個每年 15 萬美金跑不掉,再加上健康保險與其他的人資費用約 30% ,總和 19.5 萬美元,台幣大概 585 萬元。

對一個剛募資 15 – 30 萬美金 pre-seed round 的新創團隊來說,創始團隊如果也要吃喝,根本沒有辦法負擔多久。除了創始團隊就使用極低的薪資,跟相對高昂的股權來引進 tech co-founder 以外,台灣工程師的價格與品質,就對有台灣背景的創業團隊非常有吸引力。

(畢竟在矽谷,從來就不缺想當創辦人的笨蛋 XD。回頭想想,我那時談到的 package 比我現在聽到的行情不知道好多少 XD,一開始跟很會慕資的人做果然有差)


這種互相利用的套利關係其實很好,有利可圖的系統才會長長久久,以愛之名的消逝得會比誰都快

節省成本,也為了愛

除了上列那個很市儈的原因以外,還有一個更市儈的:為了找到矽谷已經絕跡的 SoC,C/C++,OS 系統底層的工程師。

矽谷的就業市場充斥著一群群矽谷市場訓練出來的工程師,這個市場著重在 web 與 mobile app 的開發(bootcamp 的訓練重點),規模大一點的,會玩到大型資料庫與各種名曰大資料的工具與應用,最近 10 年這裡特定的生態也孕育出大量的資料分析師與資料科學家。

然後,就沒有然後了。

那些熟悉 IoT SoC,通訊協定,系統底層,作業系統類的工程師,除了被 Apple,Google,Facebook,與 amazon 找來供在神壇上的,基本已在矽谷絕跡。

近年來去中國設立團隊會有莫名其妙的風險,台灣就成了非常適合的選項。對這類非矽谷主流工程奇才的愛,也驅動著相關的新創公司。

找到一開始那群不怕死的

最近幾年,『矽谷新創』這詞已經變得跟乳華一樣廉價,打上矽谷名號的公司在台灣的就業市場中其實一點吸引力也沒有,就連你明天就幫該員工辦 H1B 直接帶來美國,台灣人都會嫌美國現在疫情可怕,轉頭就走。

要悉心為一個還不成熟的新創團隊打造遠端團隊,切忌躁進,凡是最好親力親為,在遠端團隊沒有 8 人以前,先不要找 head hunter ,反正你也付不起,何不趁機多了解一下在地的人才種類?

以下是我常用的 sourcing 方式,分別是 1. 用錢, 2. 用熟人,與 3. 用興趣

  1. 用錢決戰品牌
    這時候你在台灣還沒有品牌,如果用同樣的價格跟其他品牌企業競爭,一點勝出的機會都沒有,這時候你要使用最直接有力的方式異軍突起。

    想像一下,在一片『薪資面議』的職缺板中,看到一起比當地薪水高 30% – 50% 的薪水直接寫在文章標題中,你當然會想點進來看。這時只要職缺內容中規中矩,不要有詐騙集團的氣息,很多時候就會想要聊一下。

    當然,錄取後也要給出相對應的薪水等級,這標題不能只是賺點擊率的,不然就是『真』詐騙集團。

  2. 用熟人增加信任感
    只要作人不是很擊敗,社會中打滾多年後,多少都會有朋友,也多少都會有領域相關的朋友。同領域中的朋友是你這時候不可多得的資產,只要職缺一經轉 po ,相當程度等於朋友的背書一樣,在他的朋友圈中公告這個職缺不是雷,他同領域中的朋友就會有興趣。

    這時候花點心思去回應轉錄文章下方的討論,是很好在社群中擴散職缺資訊的方式,有人討論的文章就會常常置頂,對領域中有興趣的人進行 re-targeting 攻擊。

  3. 用興趣增加相關曝光
    社群絕對是找高手的絕佳地點,不管是 fb 相關領域討論社群,還是 github 相關領域的職缺公告地點,找到這群人出沒的地點是先決要素。

    這幾年來,我發現 twitter 對某些軟體工程高手的穿透程度相當高,是培養領域陌生人脈獨一無二的社交網路, Facebook 反而太雜,品質相差非常多,值得多多利用。領域中互 fo 的人也常常分享領域相關訊息,值得長期關注。

矽谷新創遠端在台灣之術

這篇文章我們聊到了行之有年的矽谷新創在台灣之術,從遠端團隊定位,成本結構,人才特質,與工程師出沒地點討論。

最主要的原因當然就是錢,然後才是因為愛。

在接下來的系列文章中,我們會接著討論在台灣找人找哪些人,如何經營團隊,要不要找當地的頭,什麼時候建立矽谷相對應的工程團隊 … 等等的接續議題。


延伸閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(二)

延伸閱讀:矽谷新創在台灣之術,遠端(三)

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激怒聰明員工的最佳方式

“Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.”
~Scott F. Fitzgerald
「給我一個英雄,我寫給你一齣悲劇。」

      ~史考特·費滋傑羅 (寫大亨小傳/夜未央那傢伙)

我對這句話的解讀是:英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青(其實我中年了 XD),掉掉書袋,左一句李白王維尼,右一句杜斯火腿夫斯基等等…,但我們今天不聊文學,我們聊一聊那些年,公司中想當英雄的主管或是 PM 。

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一,為多次想當過蠢蠢的英雄,碰撞/磨合過團隊,才鮮血淋漓地榨出一點點的想法,非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工,我認為『有足夠專業能力,可以獨自解決問題的員工』就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作,才需要一群人一起做,才需要管理者或是 PM 。但是如果管理者或 PM 夠蠢,就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如,於是他就會產生一種『自己做都比你們快』的錯覺。

的確,自己下來做某些工作可能會很快,因為主管或是 PM 有著比直接執行人員更多的背景資訊,沒有溝通成本,專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍,讓你自我感覺良好,有種自己是大英雄的錯覺。

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾,這只代表你的管理能力一竅不通,根本帶不動團隊,同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的武漢肺炎確診人數一樣,呈現以下曲線:

一開始可能看不出來,團隊成員還是乖乖上班,因為人類系統運行方式不是線性的,這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋,一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點,團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生,平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩,留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地,慌忙甩鍋給任何離職員工,然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去八,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

觸怒聰明員工的最佳方式

掐拉,黑掐拉
幹!那傢伙是白痴嗎?

沒有員工是白痴,如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能,一、你是白痴,你應該回家吃自己,二、他是白痴,他應該回家吃自己,但是在第二種情況中的你也是白痴,因為不是你看走眼,招攬此人進團隊,就是你太晚處理,此人還在團隊中。總之你難辭其咎,我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題,沒有合作問題,也沒有溝通問題,你會激怒員工,讓員工痛苦的情況不外乎以下三種:

  1. 定義不清的需求
    知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難,這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是 PM 其實又更困難,當這些英雄在自己零的領域中發想時,叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。

    當然,當員工拿著這些半成品想法執行時,就會出現很多問題,這時如果主管或是 PM擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉(儘管完全不是這樣),聰明員工的臉上就會閃現『りしれ供さ小』的字句。

  2. 微管理
    既然執行者沒有辦法了解並執行主管或 PM 的需求,你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導。

    也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局,事事鉅細靡遺地指點,好像不照你的方式做,整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的,這不是指揮者與鋼琴手的關係,而是你一邊指揮,一邊彈鋼琴,而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。

    先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害,你覺得這樣的演奏會有多精彩?

  3. 官大學問大
    最嚴重的一種激怒聰明員工的方式,還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的:官大學問大。身為一個知識型/專業型的員工,最難以忍受的不外乎是拿職位壓人,而不是拿專業說服別人。拿專業說服不了別人,表示你可能隱藏資訊(溝通不良?),或是在這個議題上,你該讓位,讓專業的來。

    多被大官壓幾次後,專業受到汙辱,履歷表也會無情地四散噴射。

跟聰明人合作的最佳方式

  1. 定義需求,這也會幫助主管或是 PM思考
    主管或是pm 不該自居是資訊與決策的中心(information hub),因為不管如何,你身為主管就已經會是資訊的中心了,如果再以決策中心的角度經營,只放出少少的訊息,所有決策都經過你,你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。

    正確的作法,是把需求寫成文件,寫文件的過程其實不僅僅是溝通,還會幫助撰寫者思考,補上很多思考的漏洞,論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點:

    – 需求目的:這點很多人都會忽略,但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設,讓執行者更能了解需求的背景資料,如果執行者有不同於假設的資訊,就可以提出來討論,看是不是要更改需求。反之,如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道,一直盲打,會做出很多報廢品,浪費力氣。

    – 需求細節:這部份就是平常大家會溝通的 spec 的部份。有一點很重要的部份是,這部份『不需要』也『不應該』寫上解決問題的方法,如果員工是聰明人,你幹麻幫他做他的工作?

    – 接受條件:另外一個主管或是 PM很容易忽略的部份,就是接受條件的部份。同一個解決方案, A 可能認為沒有完全解決問題,但 B 卻認為已經 ok 了。『做完』的定義大家都不一樣,何不一次定義清楚呢?

  2. 問問題,提供資訊,不要給解法,因為你的解法通常很爛
    自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是,你真的沒有比較厲害,你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設,不是去規定或是引導員工使用你的解法。

    最簡單的方式就是問問題,給資訊。員工的解法,有他的假設,如果假設不對,解法當然會有問題,針對員工的假設問問題,給出相對應的背景資訊,或者是你特別在意的幾個重點,這樣就夠了。

    微管理,凡是要求人家每五分鐘跟你彙報,還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜 XD

    “I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”
    ― Maya Angelou

    『人們會忘記你說過的話,你作過的事,但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺』


  3. 你放心,團隊中的蠢蛋通常是你,員工一般比你還聰明
    你需要員工,就表示你一個人沒有辦法完成工作,那為什麼還要假裝你全知全能,還會飛天鑽地,噴火潛水呢?你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕,你想要的是他的專業,經驗,以及領導能力。如果是這樣,在專業領域上,你應該要聽他的,不是他聽你的。

    人類的能力與智商呈常態分佈,假設你共事的都是聰明人,你的能力才智會比他多多少?這些差距其實是可以忽略不計的,唯一有落差的,就是資訊,人掌握的資訊通常是極端的不對等的。

    假設你的資訊落差已經弭平,都是聰明人,智商能力差不多,同樣的假設應該會有差不多的處理方式,你又何必越俎代庖?如果該員工在該專業上比你強,就更不用說了。

    遇到那種想成為資訊核心,決策中心,操縱資訊落差,進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是 PM ,身為員工,應該要敬而遠之,你玩不過他,快跑為上。

掐拉,黑掐拉

公司或組織不需要完美的主管或是 PM 來成功,但是要成長,一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作,英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才,以回應英雄的自我感覺,劣幣逐良幣,這樣一來,英雄會在庸才的促擁中分身乏術,走向失敗,這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

看到這裡,給我留個言八,先謝過大家的 feedback。
最後,有人聽過這首動畫主題曲嗎?聽過表示你跟我一樣已經是中年大叔/大嬸了:
掐拉,黑掐拉 XD

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新創工程師的中年危機:滿盤皆輸,我還剩下什麼?

很有趣的中年危機電影:荒野大飆客 (Wild Hogs)

從公司第一位工程師,到第一位工程管理者,也已經三年有餘,從一開始事必躬親,每行程式出自我手,到現在我必須從同事工工整整,亮晶晶的程式區塊中,找出一些我能讀的懂的蛛絲馬跡。

團隊支援的產品,也從當初簡簡單單的 mobile app + 雲端伺服器,長到有硬體,有韌體,有 embedded ,有雲端,有 mobile app ,有 DevOps,有 Desktop Native … 等等戰線很長的整套服務。

身為一位負責一整個約 10 人工程團隊營運的工程師,除了經歷過好多場工程與營運的危機,要處理整個公司對工程團隊的信任問題,我的職責也離 day to day 的 coding 越來越遠,離管理越來越近。

處理過上一個工程危機以後,我開始深切任知到以往書上讀到後嗤之以鼻的那些所謂的『管理』,現在離我這麼近,我想這是一個抉擇吧?如果就這樣一頭栽進管理這條路,或許我以後永遠也沒有辦法回來當工程師了?畢竟捫心自問,比起管理者,我還是更想當工程師。

但是如果不轉身邁入管理這個領域,我怕我在職涯上的成長因此受限,回頭看看跟我同事的那些工程師們,每一個都在某些方面讓我嘆服,其他方面也完全不比我差。我已經老大不小了,養小孩的家庭時間正在蠶食鯨吞掉我所有的自我成長時間,如果不趁這時機跨過門檻,往後要在同一個平台上競爭,中年危機感只會越來越強,越來越烈。

其實我身旁的工程師中,也有不少正經歷中年危機的案例,老友工程師 E 在經歷過幾次傷心的職涯體驗後,毅然決然地遁出軟體業,選定了運輸業下手,打算自己做生意,擺脫軟體業中技術與管理之間的無限迴圈。老友工程師 S 在經歷過工程師,管理職,創業家,工程師,管理職 … 等的循環後,選擇卸下戰甲,找到一個能跨國套利的工程師職位,不再過問管理界的風風雨雨。老友工程師夫婦 A 與 M,雖然雙雙在矽谷就職於令人稱羨的 G 社與 L 社,薪水總和堪稱朋友界之霸,但是一雙兒女的教育費加上在 Los Gatos 絕佳學區的房屋貸款讓兩人眉毛緊鎖,所有雄心壯志都先放到一邊。

這是無間道吧?我想。年經一些時,所有人都認為自己的路會越走越寬,就算只是工程師,到某個時候,也一定有所突破,到時候突破所能夠換來的會是『自由』,有了自由以後,閒雲野鶴也好,將相王侯也好,都可以任我選擇。

後來當然不是這樣,突破點不會自己發生。走做公司這條路時,我當初賭的突破點有兩個:

1. 或許會賺一點錢
2. 或許會有一點名

或許會賺一點錢,跳出上班族的無限循環?

除非你已經連續成功創業過幾間公司,投資人甘願給你高薪水報酬,不然做新創公司要賺錢,只有把公司做起來,拿股份換錢。如果你運氣好,賭到一間 facebook ,算你祖上積德,恭喜你從此擺脫上班族的無限迴圈,進入高級新創人的族群,只要保守點花,從此吃穿不愁。

但是大部分的新創工程師沒那麼好運,運氣稍好的公司被 Acqui-hire 出場,股票沒賺到多少錢,但是至少混得進下一間中大型公司職缺,算是在人生職涯上有點交待,在朋友間也算抬得起頭。

運氣不好的,公司收起來以後,還得跟當初你面試進來的小朋友一起改改履歷找工作了,你贏得了你當初帶起來的小朋友們嗎?你比較貴喔 XD 如果這時候你還有簽證問題,那真的會有點難看,手上的選擇,隨著你的變老越來越少,越來越少。

或許會有一點名,還能再組隊攻略新的商業題目?

很多以新創為業的人都一樣,如果我成功出場,或是只要『看起來』成功出場,馬上可以想點新的題目出來,拿其他(『看起來』成功而已的話)創投的錢再度投入賽馬場,不管之前有多少萬個骨頭枯,找個當時熱門的題目(… 區塊鍊?),配上我過去成功所累積的名聲,還是能再度接近成功的。是嗎?

那如果連『看起來』都不成功了呢?後生可畏之外,我已經沒有任何名聲或是人脈資本去槓桿,失去了所有東山再起的可能,我在任何資本市場中呼不了風,喚不了雨,人生要如何繼續呢?

買盤皆輸卻,看著別人成功

如果我最後的結果不理想,滿盤皆輸,看著別人美妙的成功,我能夠揮揮衣袖,散髮扁舟嗎?

應該是可以的!

功成名就本來就不是我兒時的夢想,我也不用向世界證明有多行。更何況在看過台灣矽谷眾多人才各顯其能後,我很清楚自己跟那些知名 CEO / CTO ,或是那些所謂超強創投傢伙比起來,什麼可以,什麼不行。

那麼,在經歷過這些風浪後,假設我截至目前累積的所有事業一敗塗地,滿盤皆輸的話,我會做些什麼?或者是,如果我運氣好,祖上積德,賭到了名與利,我會做些什麼?

仍然是『組隊開公司,做出並推廣自己著迷的產品。』,我想。

這樣說來,我從來沒有為了名利苦撐,我苦撐都是為了自己相信的產品或是價值。想到這裡,心裡踏實了一些。成或敗,我都在做我自己想做的事情。

不要為了名與利苦撐。

所以走管理還是走技術?

其實答案已經呼之欲出了,如果還想繼續『組隊開公司,做出並推廣自己著迷的產品。』,我必須隨著公司的規模成長而成長,公司或是組織從來就不是一個人的事情,管理,也就變成下一個我必須掌握的能力了,默默翻開 Julie Zhuo 所寫的 The Making of A Manager

至於這條管理路會不會走得越來越寬,走得自由呢?請期待接下來的文章羅。

管理者不能像『整骨師』,要做『奇異博士』

先說好,這篇文章不講意識型態,或是政黨喜好,純粹就藉最近很紅的幾篇斷章取義討論工作與管理,不相信的讀者,就隨你高興八 XD

反正人肉鹹鹹 XD

某位總統候選人近來在一場辯論會上面有下列的陳述:

我們背上這個骨頭如果是歪的,就會開始內臟不舒服、肌肉不舒服,其實政府角色跟調骨師完全沒有差別,銀行貸款不順,我們拜託金融界,道路不通道路按一下,能源出了問題,我們把能源按一下,把每一個環節都調好。

我不知道『政府』應不應當是如此,但是如果這是也你家組織的創辦人或是管理者的想法,你該想想你是不是要另謀去路了。

沒有病痛的人不會去整骨,那叫做按摩

整骨陳述的最大問題是:整骨是被動的,沒有人會主動地去找整骨師疏通身體,如果有的話,那叫做按摩。而按摩只會讓你很爽,不會讓你成長。

看到有問題然後去解決,是被動的,不管你是公司的創辦人還是管理者,你的職責不是救火,救災,甚至救苦救難,那都是別人,專業團隊,或是菩薩該做的事情。

你的職責必須是主動的,是主動地領導組織,把組織從泥沼中拔起,然後依照所有身邊的資源,機會,與組織的特性,把組織經營成最適合生存的模樣(不管組織過去的樣貌為何)。

以所有復仇者聯盟的超級英雄來比喻的話,是奇異博士(Dr. Strange)。

不是鋼鐵人,不是浩克,不是索爾,甚是不是團隊中的精神領袖美國隊長(或是我喜歡的黑寡婦 XD),雖然這幾位熱門超級英雄都比奇異博士來的搶眼,個人能力一流,但是在復仇者聯盟 4 的電影中,面對滅霸整個軍團縝密的攻擊,卻一點辦法也沒有,輕輕鬆鬆就被者個團滅了 XD

只有奇異博士用通靈之力(情報),看見了未來 1400 萬種可能之中的解法(分析),並使出渾身解數,把每個超級英雄在戰爭中的位置擺好(領導),故意輸掉當下的戰役(策略),最後打贏整場戰爭。

這當然是最簡單通俗的比喻,但是身為管理者,你最基本要當的不是鋼鐵人,不是浩克,不是索爾,不是團隊中的精神領袖美國隊長,而是奇異博士。

奇異博士要做的不是抓漏或是整骨,要能擬定真正的策略

美劇: Designated Survivor 第一季中,老總統跟危機之下接任的新總統之間的對話

Running this country is the hardest job there is. Problem is with everything that’s flying at you, you’re not actually running it. You’re reacting. Not leading.
管理國家是最難的工作。但是面對迎面而來的所有事物,你卻只是在被動地反應,完全沒有在領導。

美劇: Designated Survivor,第一季 14 集對話

要做奇異博士當然不是救苦救難,不是解決問題,不是 debugging,只看現在,也不是未來學,將一切寄望在飄渺的口號或是遙遠的未來,而是將現在的所有問題,算上現在的所有資源,再混入你的短中長期的所有理想後,擬定策略,並付諸實行

這個策略的執行期間,必須要一個月到兩年之間,否則就只是空談幹話。舉例來說,如果公司前有資金不足問題,後有競爭對手步步緊逼,業務成績不盡理想,內部又有現有部份員工能力有問題,做不出市場想要的產品或是服務,你要怎麼辦?董事會的時候,董事們會期待你交出怎樣的解決方案?

你能說你會一個一個來,像整骨師一樣,資金不通拜託股東,業務不好緊盯業務團隊,員工能力不足就加強教育訓練嗎?這樣回答,我想第一個捲舖蓋走人的會是你。

上列的問題基本上是環環相扣的,問題可能來由已久,業務成績跟資金問題根本分不開,有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題,產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係,如此一環扣著一環,如果沒有一個完整的策略,頭痛醫頭,腳痛醫腳,120% 的機會會把事情搞得越來越遭,最後關門大吉,不然就是公司跳樓大拍賣

策略跟執行者分不開,端看執行者的能力與中心思想

因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ,你沒有近乎無限的資源可供使用,想要解決公司問題,你就必須要取捨(其實就算是 Google 也得取捨,不過我們暫不討論這個)。至於如何取捨,就得取決於管理者的能力與中心思想。

看到同樣的組織,每個管理者切入與執行的方式並不會一樣,英雄不用所見略同。儘管如此,還有有個很簡單容易的準則:如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚,或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ,需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成,那這傢伙一定不會是奇異博士,說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。

對我而言,我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面,短期而言(三個月內),不管非核心部份,減少消耗,簡單粗暴地直接衝到下一個階段。

中期而言,開始整頓組織(一年內),除了繼續全力衝刺核心競爭力以外,開始補足組織其他賴以維生的重要能力,拉開或是拉近與對手的距離。

最後,長期而言(兩年內),中期時所發展的能力必須成為核心競爭力,除了擺脫當初危機以外,組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。

拉回上列例子來說,一旦認為組織核心競爭力為產品團隊,三個月內,不多管業務多沒有起色,押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形(prototype),然後拿這個產品原形去募資。

如果僥倖撐過這三個月,資金問題獲得緩解,立刻開始著手整頓業務團隊,延攬可以系統化發展業務部門的人才,在兩年內走出危機,站穩陣腳。

當然,更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式,歡迎討論。

奇異博士的條件

管理者的工作不是整骨師,不是救苦救難的菩薩,而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣,蒐集情報,分析並好好權衡過所有解法的利弊,擬定執行策略與取捨,然後領導執行,任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的,更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。

過去十幾年的職涯中,我所共事過的 C 字頭管理者中,鮮少有幾個稱得上是奇異博士的,儘管人人志向遠大,但是大多數是硬幹拼命三郎那種,熱情 100 分,但是遇到工作,大多是只會反應 (react) ,不會思考,更遑論策略執行,或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。

熱血是會冷的。超過 30 歲以後,與其學美國隊長『I can do this all day.』,還是師法奇異博士,好好想想怎麼下這盤棋才是。