太陽拳的萬人敵之術

圖片出處為：The Lord of the Rings (film series)

暴君 CEO 的權力結構，就像魔戒一樣，一旦丟失或銷毀，暴君將完全無法號令旗下的任何半獸人，沒有這些爪牙支撐，暴君就會即刻崩塌。

接續上一篇文章，我們來討論一下從獨裁者手冊中學到的東西。承上文所述，因為暴君沒有辦法自己奪權，不能一個人執政，所以有一群幫他抬轎的人是至關重要的。而讓這些人持續忠心服務的燃料，不是任何『主義』，『正義』，或是『理想』，而是金錢。上位以後，鞏固權力的重點有兩個：縮小決策群體，接著換上一群忠誠的廢物。如此一來，就算遇到任何政變與動亂，在沒有競爭者的狀態下，只要暴君仍有金錢買通軍方與利益團體，便可完全完全不用害怕這些雜魚，政權可以長長久久。

反之，暴君的變革或倒台，一定都在沒錢後，沒錢後，就沒有人抬轎，一旦發生動亂，原來抬轎的人只要站在旁邊看，政權就立刻土崩瓦解！這些抬轎的人根本不管誰當權，只要有辦法維持酬庸模式，他們很樂意效忠新的老大。

在公司經營上面也是一樣，只要 CEO 還有資金能力，不管公司一塌糊塗，亂七八糟， 還是有辦法穩穩坐在王位上，繼續吃著火鍋，過著日子。

這篇文章，我們來討論暴君 CEO 的魔戒：權力結構，以及它所引申出來的行為。看過這本書後，你可以用魔戒分析環境，趨吉避凶。

家裡有礦

作者研究了許多近代的暴君，發現天然礦產豐富的，或是有石油的國家，人民的生活與自由程度一般不會太好，最好的例子就是俄羅斯與委內瑞拉這兩個最近很有事的國家。

其實很好理解，國內有石油，代表暴君不須要從人民經濟活動的稅收中找錢，只要礦場國有化，維穩的資金便源源不絕地流入。既然有大把資金買通抬轎人，暴君又何苦汲汲營營地創造開明共存的社會，讓民間經濟活動旺盛？

對家裡有礦的 CEO 來說也是一樣的，CEO 的權力，是資金給的，資金若是家族奧援的，權力只會對權力的來源負責，你怎麼會認為他會善待員工，好好地經營公司，然後把成果分享給有貢獻的人？

這種家裡有礦的 CEO ，本身可能很有理想，人也不錯，人前人後都非常得體，但是你要知道，他權力的架構中，完全沒有員工的存在空間，時局好的時候，大家都是兄弟朋友，但一旦任何危機來臨，他會毫不考慮地捨棄非權力核心的存在，犧牲所有員工，成就自己。

幾次來回以後，他可能連『好人』都不想裝一下了，因為沒有那個必要。

魔戒在募資，業務，或是產品上？

對暴君來說，既然金錢是維繫政權的工具，『外援』也當然先給抬轎權貴分贓。

在涓滴到人民身上之前，如果不能讓權貴吃飽喝足，暴君的政權就不穩固。這下你就很可以理解為什麼『貪腐窒礙賑災，最苦四川災民』，或是『想不到！挪用贪污救灾款，红十字会有多少人被判刑？』這類的東西一再發生，兩則新聞前後十幾年，災難一個接著一個，同樣的劇本一再上演。

同樣的事情，在民主國家，因為決策群體多元，權力的來源數量龐大，體制上的設計，就會防止這類的事情一再發生。

對比公司的經營，同樣的結論也可以直接套用。如果公司的存亡，是依靠外部投資，那麼公司內薪水最高的幾位，講話最大聲的幾位，就會是那接能夠直接幫忙募資的高管。而且，當新一輪資金流入時，會由該幾位最先開始分贓，對其他同事，當然就只能『共體時艱』囉。

反之，如果公司 CEO 的權力取決於業務團隊，業務團隊當然喊水會結凍，處處優先，如台灣大部分營利的公司狀態。

如果產品服務的勝出，才是 CEO 的權力來源，工程師就會變成世界的中心，大家都對他們呼喊著愛，矽谷眾多軟體公司就是這個架構的表現。

不管你身在哪種公司，請一定要識別上層權力的來源，然後順勢而為，站到好的位置去，這樣才能搏扶搖而上者九萬里。反之，如果一直站在無關權力的位置，你的存在也會是公司不需要承受的負擔。

這裡不是鼓勵大家投身爭奪權力的醬缸中，只是你要知道你的技術或是能力，在哪個位置比較值錢，在哪裡，又會人微言輕。

公司內外的競爭

現在你能分析公司上層的權力結構了，你當然也能開始分析魔戒所延伸出來的競爭行為。

如果公司上層的權力來源不是因為產品或團隊的成績，而是因為而是因為 CEO 搞定了寡頭董事會或投資人，那麼公司產品團隊跟市場的競爭，本身就是只是內部的政治行為罷了。

當公司推出新的產品或是服務，或是整併競爭團隊，真的是為了搶佔市場，還是因為這樣的勞師動眾，對內會創造新的權力空間？

你要很小心，因為如果只是為了新的權力空間，公司就不會誠心誠意投入專案中，身為團隊成員，你的策略應該是明哲保身，趕快離開，因為一旦權力目的達成，你的團隊也沒有存在的必要了。

那麼那種團隊呢才不是內耗呢？在民主的權力結構下，所謂的競爭，就是員工『好想法』的比拼，權力的更迭，也會取決於 CEO 是否能有效地執行勝出的好想法，對整個公司帶來收益，然後把成果反饋到員工身上，準則有下列三個：

1. 公司制度能夠有效地讓好想法勝出
2. 公司團隊能夠有效執行勝出的想法
3. 成果能由大家共享，而非寡頭

這樣的公司權力結構，是適合員工全力投入的，也會自然而然長出很有效的團隊。

看清權力結構是獨裁還是民主，你就可以了解，在競爭或是戰爭中，你是砲灰，是代價，還是真正在為自己的未來奮戰，如此一來，你就可以好好考慮你參與的方式。

One Ring to Rule Them All – 魔戒君臨

我們要認知到個人的行為，跟組織的行為是不一樣的。勇者並不想變成惡龍，勇者在危險的權力結構下，就必定會變成惡龍。重要的一直不是英雄，而是體制，是權力結構。

不管在公司中，還是在政治環境中，英雄力挽狂瀾，然後天下歸心，在歷史與現代看來都是不存在的。以集權體制來說，目前為止還成功的也就只有新加坡這個國家而已。

從暴君權力架構演化成民主的權力架構，通常都在公司『沒錢』時，這時候既有的權力架構沒有辦法依靠， CEO 只能轉向內部，放開想法，並鼓勵生產力，這時候的共體時艱，才是誠心的，也才有可能分享任何未來的成果。

然而，如果你發現就算改革開放了，公司活絡起來了，上層的權力結構卻還是沒有改變，還是想要炒短線抓交替，以獲得權力，然後再回到原來的權力結構中掙扎，那麼這個公司也到此為止了八。

歸去來兮！

就算要當打工人，你還是要選個適合打工的權力結構投入，就算得上戰場，那也是南韓裝備 vs 北韓裝備的差別了。

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（第一神拳超好看，喜歡對抗性運動的大力推薦）

近年來開始比較大量的接觸各種大大小小的團隊，這樣做的好處是，同一段時間內，我得到的資料量大非常多，不僅可以在各種團隊情境之間交互參考，也可以建立不同團隊的時間線，對比不同團隊的發展。

不得不管團隊

“The Best Management Is No Management" （最好的管理就是不管）。但是這種情況只存在完美的世界中。

看過這麼多團隊以後，我認為團隊是需要管的，但是不是坊間看到的那些執行力，統率力，風潮式管理，高低八度管理，或是 365 度標準差那些東西。那些是拿來賣書賣課用的。

撇除政治與比懶趴的原因以外，團隊的目的是完成某些事情，但是當你把一群不同能力，不同專業，不同性格的人放在一起，什麼都不做，就期待他們穩穩當當地去完成某些事情，這是個非常不切實際的假設。

各個成員都是帶著前世的記憶與個性來的，你既然是負責帶團隊完成目標的管理者，你就是團隊的最下游，負責整合團隊的成績，你當然需要調整上游的每個樞紐，以控管自己的產出。

談到管理，會聯想到各種方法論，但團隊的肌肉記憶則提供了一個更自然的解決方式，可以避免那些互相傷害的微管理（Micromanagement）。

肌肉記憶的前後

還好身處科技產業，不在工廠生產線上或是軍隊中，對團隊的調整，我不需要灌輸一整套的系統，要隊友重新做人，只需要作到下列三點就好：

1. 找對人
   對的人就對了，不然一直都會感覺卡卡的。以我的經驗來說，就算用盡力氣面試，大概也就 1/3 – 1/2 的機率，你會找到一開始就會很契合的隊友。
   
2. 仰賴團隊的肌肉記憶，確保隊友融入團隊的運作
   隊友上工以後，你還要幾周到幾個月的時間，才會有辦法清楚地認知到該隊友需不需要調整。在那之前，團隊的肌肉記憶會引導著新隊友的工作進程。
   
   團隊在有知覺與無知覺的狀況下，很自然而然就會塑造出自己的肌肉記憶。幾萬年的演化以來，人類都是抱團取暖，以求生存，因此人從眾的能力與速度真的非常驚人，新人在團隊中，很快就會藉由這些肌肉記憶，找到自己的舒服的位置待下來，跟著大部隊前進。
   
3. 調整團隊作業，再不行，調整隊友
   如果感覺還是卡卡的，接下來就得不斷地小碎步調整跟該員工相關的團隊作業，試錯（trail and error） ，一直試錯，直到卡卡的感覺消失為止。這種試錯的過程，在遠端環境其實很難達成，也難怪很多公司在後疫情時代，會要求員工回公司上班。
   
   也有可能，跟該隊員的合作模式，再怎麼樣都沒有辦法改善，一段時間的小碎步調整的徒勞後，就要考慮更大幅度的調整，有可能調整工作崗位，有可能是優退選項 … 不過這是令一篇文章要聊的話題了。

我們先聊回團隊的肌肉記憶。

練出肌肉記憶

很多管理相關的文章或是書籍，很喜歡聊團隊的『文化』。但是我認為『肌肉記憶』是更可以了解的詞彙，畢竟文化虛無飄渺，但是肌肉記憶是實實在在可以感受到，並透過練習達成的。

「肌肉記憶」（muscle memory）指的是反覆練習某種動作或技能，最終能讓身體自動完成該動作，而不需過多的意識控制。這種記憶並不是真的儲存在「肌肉」裡，而是通過反覆練習在大腦中形成了強烈的神經連結，讓這些動作變得像是「第二天性」。

肌肉記憶的核心原理是神經可塑性，這是指大腦根據經驗進行結構和功能上的改變。當你持續練習某個動作時，大腦中的神經通路會加強，甚至可能會形成新的神經連結，讓這些動作變得更加流暢和自然。例如，彈鋼琴、打籃球、騎自行車，甚至打字，這些都依賴肌肉記憶。隨著練習，你不再需要專注於每個細節，而是能夠流暢地進行這些動作。

這種記憶在運動和音樂領域特別有用，因為這些領域需要迅速、精確的動作反應。隨著肌肉記憶的增強，動作不但能夠更精準，還能夠在長時間的間隔之後保持穩定，即便多年不碰，通常也能在短時間內恢復。

團隊的文化，就是團隊的肌肉記憶，是團隊自然運營下，或是遇到突發狀況時會自動呈現出來的狀態。

有意識地經營團隊第二天性

既然肌肉記憶是團隊的第二天性，管理者就需要有意識地加以經營和引導，以讓團隊在面臨挑戰時發揮出一致且高效的反應。引導第二天性的方式有以下兩個：

1. 把 Guideline 列出，依照 Guideline 調整
   Testament is better than Messiah，聖經比救世主還重要，看過救世主的很少，但是很多人都多多少少地讀過聖經。
   
   確實地培養團隊的「肌肉記憶」，需要建立一套清晰的步驟。首先，將希望團隊習慣成自然的流程、標準或行為具體寫成一份 Guideline，並確保內容簡單明確、易於理解。接著，這份指南要進行 完整的溝通，確保每位團隊成員都清楚其目的和細節。
   
   舉例來說，在軟體工程的團隊合作中，建立團隊「肌肉記憶」的第一布就是將整個開發流程明確化、系統化，寫成Guideline。文件很長就沒人看，我自己喜歡短短的 checklist ，就下列幾點：
   
   • 清晰的產品目標：首先確立產品的最終目標和需求，讓每位團隊成員清楚產品帶來的核心價值。這樣能確保在整個開發過程中，每個人都清楚功能的實際商業影響，如果有任何爭端，也可以依照這個價值排解。
   • 簡單的規格（spec）定義：在規劃階段編寫簡單、明確的技術規格文件（spec），有助於減少後續開發中的誤解與偏差。這裡應該力求簡單，在討論時有需要再深入，不需要過於深入，不然更動的成本非常高。
   • 上下游的溝通與討論：在正式開發前，組織團隊中上下游（如前端、後端、測試）的工程師進行詳細的需求和規格討論。這樣確保每個人都充分理解如何配合彼此工作，並及早發現任何潛在問題。
   • 實做、Review、測試：在實際開發中，每位工程師依照定義好的 spec 工作，並定期的 review 和技術交流，如果有疑慮，任何隊員都可以叫停整個上下遊，進行討論或是 rework，這裡請參考豐田的 andon cord。完成後，再經過全面測試，確保功能符合預期。
   • 清晰的價值鏈定義：將這整條價值鏈簡潔清晰地定義出來，從需求、設計、開發到測試和上線，每一環節的目標和標準都應具體化。這樣不僅能減少誤解，也能提升團隊間的默契和協作效率。
     
     
2. 不斷的實做，練成肌肉記憶
   讓團隊反覆實做，以養成這些流程成為自然反應。若團隊的行動或習慣開始偏離既定方向，可以立刻依據 Guideline 展開討論、檢視落差，並及時調整 Guideline 或是調整實做程序。透過這些步驟，團隊的「肌肉記憶」會逐步建立，確定和強化，增進工作的一致性和效率。

如果平常不練習，不執行這些你所提倡的價值，團隊遇到事情時，表現出來的絕對不會是你想要的樣子，是它自己有機生長形成的東西，屆時你一點都沒有辦法控制。

在培養團隊的肌肉記憶上，真誠是一切的基礎。無論 Guideline 多麼完美無缺，如果缺乏真實的價值與行動支撐，它無法形成穩定的團隊習慣。只有讓每個細節都經年累月地成為肌肉記憶，團隊才會在挑戰面前展現一致且高效的應對，這種『第二天性』成為長期的優勢。

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對我來說，這本書是最佳的『大人學』教材。如果你跟我一樣，很討厭虛情假意，處處比屌大的大人世界，想要長醉在次元世界不用醒，那你更要好好看看這本書，為了維持你的生活模式，你必須要了解那個蠢世界的運作法則，才能明哲保身，趨吉避兇。

先介紹一下這本書吧。本書分析大量的獨裁/民主的政體與執政者，試圖從從政者的政治生涯著手，分析各種可行與不可行的作法，可行的作法讓人得權，不可行的作法讓人失勢，這些作法，除了從政者本身以外，還會深刻地影響人民的生活方式與生活品質。

忠誠，是靠購買來的

因為從政者沒有辦法自己奪權，也沒有辦法一個人執政，所以有一群幫他抬轎的人是至關重要的。而讓這些人持續忠心服務的燃料，不是任何『主義』，『正義』，或是『理想』，而是金錢。有錢，就可以讓抬轎的人忠心抬轎，因為幫你抬轎的人，他們自己也需要人抬轎，這種共犯結構，缺少資本是完全沒有辦法運作的。

這次2024年委內瑞拉總統選舉為例吧，因為馬杜羅還掌握財政，還能乾坤一擲買通軍隊暴力鎮壓，不管鬧得再大，示威者在軍隊介入後基本上就沒有勝算了。反之，可以參考1917年俄國革命，當時沙皇在軍中禁酒，癱瘓了政府酒稅財政，已經沒有辦法支付軍隊的忠誠，於是當革命來臨時，軍人們基本上就站在旁邊看，一個龐大的帝國就這樣轟然倒塌。

君權從來不是神授，而是充足的財政配上優質的糧草所提供的。帝國的傾頹，也全都是從財政開始。試想如果中國哪年沒了能跟軍費比肩的維穩經費，那些國保怎麼有辦法 24 小時全年無休息的監視劉曉波與其他想要上訪的人呢？

權力只會對權力的來源負責，權力的來源只對金錢負責。儘管有些獨裁者不棧戀金錢，他的權力結構卻永遠少不了金錢。金錢可以購買忠誠。

縮小決策群體，換上沒用的廢物

上位以後，鞏固權力的重點有兩個，一個是縮小決策群體，另一個是換上一群只知忠誠，但是不一定要有用的廢物。

輔助你上位的人，也是有可能取代你的人，這種芒刺在背的感覺，在登基後尤其明顯，隔壁國各朝歷史中，就不乏上位後等不及殺功臣的各種範例。當然，這種優良傳統絕對不是東亞獨有，古巴共產黨的卡斯楚與切．格瓦拉之間的情誼，也在古巴大革命勝利後迅速變調，卡斯楚之後的一系列操作，讓切．格瓦拉遠離權力中心，最後命喪玻利維亞。

快速縮小決策群體，可以讓執政忽略他人的顧慮，把自己的生存需求擺在第一位，就可以把資源放在自己需要的地方。但是畢竟沒辦法一人統治阿，怎麼辦？

這時候就可以換上一群只知忠誠，但是完全沒用的傢伙替代。這些人上位後，不用期待他們可以經世濟民，但是一定要讓他們知道，他們的一切，是你給的，而且你隨時可以替換掉他們。塑造出這種競相抬轎的風氣，他們就會知道權力與錢力的來源都是你。

看好錢袋，再重用小人，掌握對人民不對等的力量，就算昏庸，就算國家被搞爛，自己的王位也會一秋一世的一年年繼續下去。你看看近代這麼多殘忍的獨裁者，就算國內民不聊生，只要顧好上列幾點，很少有不得善終的。

斷開魂結：讓決策群體變大

斷開這種權力與錢力魂結的模式，就只有一個：讓決策群體變大。權力只對權力的來源負責，只要讓決策群體夠大，夠多元，就能逼迫執政者顧慮到幾乎所有人民的利益，而不是只有一方群體的利益，而且只要決策群體多元與大到某個程度，就很難再人為縮得回去，換句話說，這樣的政體就有了自我糾錯的能力。

當某暴君想要把決策群體重新縮小到他自己的核心利益時，其他決策者會動用媒體，集會，與結社的自由，組成力量與暴君抗衡，讓野心家沒有辦法為所欲為。書中解釋其實非常全面，我們後幾篇再聊，讓我們先聊一下上列準則在新創董事會上的應用。

創業家對董事會的掌握

如果你是創業家，你權力的來源就會是董事會。因此，要掌握公司，你只要懂得掌握董事會即可，其他員工什麼的完全不重要。

在切入董事會的經營管理之前，我們先研究一下創業家的先手之勝：公司章程，如果公司章程的架構設計得當，董事會想要剝奪創業家的權力，其實很難，以下是創業家可以用的工具：

1. 雙重股權結構（Dual-Class Stock Structure）：許多創業公司（例如 Google、Facebook）都採用雙重股權結構，分為 A 類和 B 類股票。這種安排允許創業者持有的 B 類股票擁有更高的投票權（如每股 10 票），而普通股則只有 1 票。這樣即使創業者持有較少的股數，依然能夠保有控制權
2. 特殊章程條款（Protective Provisions）：公司章程可以包含特殊條款，賦予創業者在某些具體決策上的特權，例如對於新股發行、重大併購、董事會成員變動等事項的否決權。
3. CEO 或特定職位的特殊權力：可以通過公司章程或股東協議，明確賦予 CEO（如果創業者擔任此職位）在日常運營或某些重大決策上的更大權力，甚至是超越董事會的最終決定權，這種安排在一些創業初期的公司可能會出現。
4. 股東協議：創業者與其他股東可以通過私下的股東協議來限制董事會的權力，或者賦予創業者在特定情況下的額外權力。

這樣設計遊戲規則，就算董事會進了跟創業家唱反調的股東代表，創業家地位基本上完全不受影響，堅若磐石！反著這樣看回來，你就知道中國領導人為什麼要急著修改那麼多條法律，只要修改了那些法律，在體制內的競爭者完全不可能玩得過他，只能走體制外。

話說回來，VC 與投資人也不是笨蛋，也會花心思研究公司章程，看到奇怪的東西也會不開心。很多時候，在前幾輪，暴君創業家是可以用多種人際技巧忽弄過去的。

沒有董事會，是最好的董事會

接下來，就要好好選擇董事會的成員了。募到資金後，很多投資人與 VC 會想要董事會的位置，以監督公司或是更好地控制創始團隊。創辦人當然不會喜歡，要不是需要資金，有誰會想要請尊佛到家裡面供著？如果這些外來董事真的能夠多介紹人脈與資源，幫公司一飛沖天還好，但是很多爛投資人只會出一張嘴，為所有東西指名方向，搞得創業團隊暈同轉向的。

要杜絕這種隱憂，少林足球的經典名句就很可以參考，有三個準則：

1. 沒有董事會，是最好的董事會。事事創辦人說了算！
2. 如果有唱反調的傢伙加入董事會，就主動增加董事會席次，混入自己人，確保人數優勢。
3. 當自己人董事會有絕對優勢後，用董事會的力量改組，把奇怪的傢伙拿掉，換上自己的應聲蟲。再把董事會席次減少，以免夜長夢多。

杜絕共同創業家與董事會的接觸

另外一個很重要的事情，是要杜絕同創業家與董事會的接觸。不管你是 tech-based co-founder 還是 business co-founder，你都應該是面對董事會的唯一通道。

千萬不要相信分工報告，分功能議事的這種事情，任何常在董事會出現的面孔，都會塑造出潛在的競爭者，董事會又不是笨蛋，他們隨時可以在眾多可行的執行者中，找到一個能夠執行他們意志的 CEO 出來。如果這時候他們只跟你熟，那就完全沒有這個問題了。

我知道很多投資人與 VC 都會希望與不同共同創辦人開會，在注資前尤其如斯。但是身為暴君，只要小心地避免共同創辦人接觸董事會或是投資人，他們就只能跟你合作，又何愁地位不保呢？

員工，都是可以替換的存在

這下你應該知道為什麼市面上的毒雞湯，都不斷跟打工人們灌輸逢場作戲的概念？站在暴君的觀點，能夠對他決定產生影響的人，就只有董事會與公司內的競爭者而已，營業額與客戶，都是錦上添花的存在，不是這種類型的創業家之所需。

換句話說，不管你多鞠躬盡瘁，不管你身負重責大任，不管你是不是某方面能力通天，如果你上不達股東，也不是需要籠絡的決策者，都只是可以輕易替換的存在，不是暴君需要花大錢籠絡的對象。

在為暴君公司掏心掏肺，捨命自殘之前，你要先能想到這一點。當然，暴君老闆在你離職之前痛哭流涕，對天發誓，或者是山盟海誓，你要自己能看得穿就是了。再被騙就是自己蠢，怨不得別人。

暴君公司不死，只是逐漸凋零

暴君這樣經營公司，公司當然半死不活，但是只要現金流嘎得過來，這種類型的經營者會毫不猶豫地苟且下去。他們只是想當權，當權本身就已經是目的了，當你已經到理想的終點，又為什麼需要努力呢？

轉頭看看中國的現狀吧，從這本書的理論延伸下去，它不會崩潰，它只是在慢慢收縮成一個正常暴君國家的樣子，市場失去活力，人民失去動力，但是當權者的位置，卻還是牢牢地焊在那，泰山崩於前也絲毫不動。

下篇我們借用書中國家的案例，聊聊走出這種困境的準則好了。不過要有空寫，最近事情有點多。

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繼續紀錄跟朋友與讀者的討論。

有些遇到的團隊工作模式非常工整，sprint planning meeting ，每天的 standup ，與後來的 sprint review meeting 一個也沒有缺，但形式 100 分，卻一點也沒有輕快的感覺。說實在的，儒家文化就是這樣，注重禮數與形式，但是心法卻一點也不顧。

最重要的是，在『上線送貨』的過程中，非常在意一步到位，整個團隊會先互相協調，確定所有功能都準備好了，前端後端 DevOps 與 app 都完成了，才一起在同一天推出。

但是也因為在同一天內，要所有東西要同時上線，部門間又切得非常清楚，導致很多整合性的部份是上線後才發現問題，於是在上線後的狂暴時間， all-hands-on-deck，團隊進入英雄模式，到處滅火，直到問題穩定下來。

雖然因為 agile 的形式，每兩週要佈署一次，以 water fall 的時程來說算是非常短的。團隊卻因為每兩週都有這些上線抓馬（drama），壓力指數每兩週都會飆高一次，團隊成員也會有上線 PTSD（創傷後壓力症），心理狀態與家庭狀態受到影響。

五歲小孩的足球比賽

這種症頭，我在矽谷的朋友間叫它 “5 year old succor game（五歲小孩的足球比賽）" 。團隊以亞洲群體思維運作，要上一起上，要退一起退，然後所有小朋友同時間就會追著唯一的球滿場跑，團隊與隊友看起來都會很努力，但是成員們實在不知道為什麼這時候要在這裡，在這裡要做什麼？ XD

以下影片是個很好的例子，建議觀看。

球在哪裡，小朋友就群聚到哪裡，他們不知道自己跑到那邊要做什麼，他們都想踢球，但是都踢不到球，都想檔球，但都擋不到球，彼此之間完全沒有溝通與合作，不只是一盤散沙，還是一盤會相互妨礙的散沙。

之前網路上認為這影片是 junior vs senior 的比較，對我來說不然。這不是一個 junior vs senior 的比較，這是一個有沒有戰術的比較。

拆開團隊來上線，會比較有效

大家不用都在同一個時間，做同一件事情！在最好的情況下，團隊之間也不用等彼此，要把等待的時間縮到最小！

打個比方吧，如果你要上線的功能，有後端，有前端，有 iOS ，有 android ，還要管 DevOps 確定系統運行：

1. 前端與 app 在做功能的時候，當然不用等後端的功能上線。
   那些整合的 API 全都可以自己假設，喬好 spec 即可，然後誰也不用等誰。
   
2. 做好之後，就各自放到 staging 上面，對內釋出 APK，或是 testFlight，讓商業團隊可以驗證與迭代。至關重要。
   
3. 一旦後端的任何 API 上了 staging 或是 dev machine ，前端與 app 端就可以直接開始整合，然後 DevOps 就可以直接開始分析上線後對系統的影響。
   
4. 如果是個新功能，或者說上線對 user 端不會有影響，反正後端 API 上線後也沒人用，乾脆就跟 DevOps 喬好，直接上 production 。如果把 production 搞掛了，也是 fail early ，不會全部人都 hang 在那邊等你修（見上圖）。跟前端，app 團隊完全沒有關係。
   
5. 接下來，frontend 與 app 端，可以自己分別上線 production，分別測試，分別驗證。然後商業團隊要 demo 給客戶時也可以直接挑準備好的那個版本呈現即可。
   
6. 如果還是希望所有功能一起釋出給用戶，只要做個 feature 的開關即可。所有前端的新功能，讀某個後端 API 的版本號啟用。在版號不到之前，功能只對商業團隊開放。

這樣每個團隊都各自拆開，各自驗證，各自上線，商業團隊很快就可以驗證到某個平台上的功能，很快就可以 demo 給客戶，很快就可以有結論與新的學習，如果需要，很快就可以叫停開發，或是 pivot 。

人少，團隊小，不用等，動作自然就快。

Agile 一直都是驗證商業假設的過程，不只是一個開發產品的過程。驗證假設的成本越小，所需時間越短，就可以越快學習，迭代下一輪的假設。

怎麼衡量每個迭代（iteration/sprint） ？

這樣問題來了？不注重那些形式，你 agile 或是 sprint 的績效要如何衡量呢？不是要算 sprint 的 burn-down 嗎？

既然重要的是『結論』，你在 review meeting 時就應該直接衡量衡量結論的出產狀況，而不是坊間用的『分數』。如果你分數很高，團隊速度很快，但是沒有人知道我在哪裡，我要去哪裡，還有我為什麼要去那裡，這樣的速度（velocity）又有什麼作用呢？

更何況，用『分數』，很容易讓團隊針對分數去優化，然後糾結於分數，本末倒置。

回到這些外部指標的目的吧：假設 -> 結論。

我自己推薦的作法，是在 planning meeting 時把這個 sprint （或 iteration）的假設與結論都用文件寫出來，用 confluence，google docs，或是 txt 檔案都可以，紀錄好，review 的時候才能使用。

然後在 review meeting 時，跟團隊一起復盤（replay）整個 sprint 所經歷的事情：

1. 這次團隊的假設與結論是什麼？
2. 哪裡的進行順利？
3. 有哪些意外發生？
4. 團隊的學習是什麼？
5. 有時候是目標定得不切實際？
6. 有時候是團隊跑去做別的事情（比如說救火，或是家裡有事）？
7. 有時候是快得到結論，就差那一點，為什麼？下次要如何處理？
8. 有時候是得到結論了，但是過程中，團隊有沒有學習到別的可能性？

這些問題都問了，你應該已經很明白團隊這次 sprint （或 iteration）的表現如何了，那些分數，對這個階段的團隊，應該就只是參考，不是絕對的指標。

用分數衡量，而不在意『結論』，在英文中有個說法，叫做『tail wagging the dog』，尾巴搖狗，而不是狗搖尾巴，意指團隊糾結在某些不太重要的地方。

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紀錄一下與身邊朋友與讀者看完上兩篇後的討論：
唯快不破不是重點！Agile 只是想『輕量有效』地打死兩位
註死不適合 Agile 的團隊

感覺還是快不起來？

工作還是一樣，如果人手沒有變多，用什麼方法論還不都一樣？

沒錯，如果定義的工作的方法不改變，那麼我不認為差別會很大。這麼說吧，如果你的終端產品是星際大戰中的死星(death star)，然後從 0 出發，也可以使用傳統的 water fall 方式開發，一路穩穩的完成就好了。何必自討苦吃，硬要聽信坊間謠言，搞什麼 agile 加速？

沒有必要！

我認為 agile 的工作定義是很不一樣的，比起 death star 這種武器，他更像是最近 Star Trek Beyond 中，不斷衝向企業號的的蜂群攻擊(swarm attack)！

不熟蜂群攻擊的朋友，可以參考以下影片：

在這個影片中，蜂群攻擊中每一之『蜂』，都可以視為一個執行成功的 MVP 。儘管單位效果不顯著，卻可以實質影響單位戰局。

當很多有效的 MVP 匯聚成一個蜂群，就可以影響整個戰場的大局，量變導致質變。我們沒有辦法確定是哪隻 MVP 開始，戰局開始對團隊有利，但是這種有效，低成本，密集而匯沙成塔的概念，是我領悟到的 agile 。

死星呢？要全部蓋完才有效果，少一個螺絲，一行 code，都有可能沒有辦法運作。而且死星的開發週期又臭又長，從 Jyn Erso 小時候，爸爸被抓走開始，蓋到他都已經可以加入反叛軍時才完成 XD。這時間帝國早已經所向披靡，沒有什麼能成氣候的阻礙。死星上線後，儘管戰力完全碾壓，卻也沒有讓反叛軍的反抗意志消失，從商業的角度來說，除了增加 GDP 與團隊開支，好大喜功，我實在不知道這個專案到底有什麼必要性！

迭代是什麼？怎麼讓迭代變快？

agile 『迭代』的目的，是要用很少的資源與時間，創造出一隻有效的『蜂』，因此最好的節奏，是每次迭代都可以創造出一隻改進後的『蜂』。

如果你想要理解成，每次 sprint 結束後，就有一隻熱騰騰的，新的，能夠上戰場的『蜂』也可以。或者是，想像成下圖 1 的滑板。

理想的狀況是，早上討論市場需求，中午工作，下午上線一隻新的蜂，或者是把滑板改造成 2 的滑板車。

從滑板車到 3 的腳踏車，或到 4 的機車，甚至之後 5 的汽車當然比較困難，沒有辦法在一個 sprint 之內解決，但是你從 1 與 2 中已經累積到了學習與客戶反饋，你不用等到把腳踏車造完才上戰場找客戶，你甚至可以直接在滑板車上面安裝座墊，這個座墊，就是一隻『蜂』，也是可以在一個 sprint 之內完成的規模。

座墊完成後，如果速度是個問題，根本不用往 3 腳踏車的方向去，直接在有座椅的滑板車上面安裝馬達與電動輪即可。如果是穩定性的問題，你就要考慮換大一點的輪子，不用很急躁的立刻衝到『腳踏車』這個結論。

一切以市場/戰場的直接反饋為依歸，要以『蜂』的單位思考。因為以『蜂』的單位交貨，速度就會很快。

蜂的極限

當然，這種漸進式的發展方式有其侷限性，之前在唯快不破這篇就有提過：它很難有突破性。

以上圖比方吧，從 4 機車跑到 5 的汽車，在工程團隊來說，是跟根本上的不同，根本是完全不一樣的產品。這種突破性的跳躍，是產品團隊捨棄現有的假設，回到問題或是市場本身重新思考的結果。在機車或是滑板車的根基上，沒有辦法推出汽車這種解法或是產品。

但是汽車的 trek 也不會直接衝到去定義汽車，那是『死星』的作法。蜂群的作法，可能會從這種東西開始：

這些看起來弱弱的產品，會是『汽車』版本的某個迭代，某一個『蜂』。

water fall 的 planing
然後用 agile 的執行方式是沒用的！

要用 agile ，就要從頭到尾都是 agile 。不要傻傻的跟大家一起用 water fall 的心態規劃一個龐大的系統，計畫每個運作的細節後，小心的切成每個小組要完成的 mile stone ，最後在要讓各個團隊用 agile 的方式執行 XD

最後，管理層與 PM 再用力『管理』每個團隊，加班加點，務必讓團隊份內工作在『時間內』完成，對上其他團隊的等待時間，以確定全局的時程沒有被拖到？

這還是叫做 water fall ，不是 agile 好杯 XD

正因為不可以一開始就規劃死星，在 lean startup 的 MVP 概念中才會有這張圖：

上面那個被打 X 的部份，就是事事規劃，造出死星的邏輯。

agile 的作法是，規劃一隻可以直接上戰場的『蜂』，或是上列 1 的滑板，然後就直接上戰場了！

跟蜂群攻擊一樣，這隻蜂可能會被打爛，可能會消失得無影無蹤，可能飛回來炸到自己，可能衝出去撞到友軍，但是只要團隊能夠輕量有效地改良出下一隻上戰場的『蜂』，這個循環就可以夠短，就可以大量不斷的讓更有效的『蜂』上戰場衝鋒，直到贏下戰局。

不然簡單一點，就直接用傳統的 water fall ，穩扎穩打的把大專案做出來即可，不用搞工玩什麼 agile 。

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圖片來源，通靈少女：HBO Asia

「未註生，先註死，生死有命，天有定數。」　- 通靈少女

小學時，有一段時間，下課後，回家前，會在媽媽辦公室旁『全臺首邑縣城隍廟』榕樹下消磨時間，那時候很怕入門後兩尊大大的，表情兇惡的黑白無常，殿中「爾來了麼」這個匾額，讓當時初知文言文的我怵目驚心。那時候還是會逼自己好好看著黑白無常兩位的臉，好好的打招呼，不要那麼沒有禮貌。

人生在過去這幾年，有小孩後急遽加速，每次回台南，能繞到城隍廟時我一定會走進去參拜，也還是會好好地看著黑白無常兩位的臉，跟兩位好好打招呼。不過此時的情感就大多不是恐懼了，是種緬懷過去的熟悉感，看到「爾來了麼」時，也有種回家了的感覺。很特別。

在台灣傳統宗教習俗中，生與死，是紀錄在生死簿上面的，是老早之前就決定好的了。我覺得 agile 團隊也是一樣的，看看團隊的組成與權力結構，你很容易就可以找出一些『註死』的徵兆，而且你會在很多不同團隊中看到同樣的影子。以下列舉最近看到過的幾個：

一，神諭與隕石團隊

很多美國與台灣很會募資的 startup 創辦人都是這種，他們通常有滿滿的自信，官大學問大，對自己當下相信的東西死心塌地，但是他們的『當下』又來得快，去得快，反映在團隊中的效果，就會有以下幾項：

1. 團隊一定要 100% 照著他的方向與方式前進，急急如律令。
   團隊成員常常沒有辦法討論或是辯論，或是這些討論/辯論，只會產生情緒，不會有效果。
   
2. 心血來潮，換了方向後，會對團隊當下前進的方向與方式完全不滿意，推翻過去的自己時，也會遷怒團隊，認為團隊成員都不 work（儘管方向與方法都是他說的 XD）
   
3. 團隊立刻掉頭往新的方向前進，時程因為 context switching 而被瘋狂壓縮，於是團隊每天都在加班，每天都在救火。這種窮忙的感覺，被團隊老大稱之為『快』，『pivot』，或是『agile』，其實在對手或是外人看起來，不過就是在折返跑而已，沒有太多效果。
   
4. 因為 context switching ，煉成陣從來沒有好好完成，效果當然不顯著，於是老闆又回到上列的地 2 點，繼續推進團隊，無限循環，無間地獄。

前些日子，日本的傳出來的『隕石式開發』講得就是一樣的事情，因為有『神』，然後就有了『神諭』，所以團隊成員無時不刻都得請神『降駕』，神會覺得很累，覺得團隊成員能力不足，整個團隊只有他 work，以至於事事都要他處理 …

聽起來有沒有很熟悉？

Agile 的精神是透過『設計實驗』與『實驗』學習，這種官大學問大的隕石式開發方式，跟 Agile 是有根本上的牴觸的。想在這種團隊跑 Agile ，就是註死。

要撥亂反正，團隊要時時都屬於『退駕』的狀態，好好的『設計實驗』與『實驗』，然後讓結果說話。

二，共識決團隊

如果說『隕石團隊』跟 agile 不合是因為有不可撼動的神，共識決團隊的問題，則在於團隊欠缺有效的方向 。

說到『共識決』，最有名的例子是歐盟。雖然當初是故意設計的，但是如果每件事情都要有全體共識才能確定執行，每個成員之間細微的差異，或是情感因素，都會造成團隊完全停滯空轉，沒有辦法往前。

這種情況下，團隊中就會有多個山頭，誰也不服誰，一致對外的團隊，變成往內互打，內耗冠軍。在民主政治中，這種機制是一開始就這樣設計的，但是在 agile 團隊中，這種連方向都搞不清楚的狀態，哪裡都去不了，更遑論 agile 了。

如果讓『神』指明方向不行，讓平等的團隊成員投票也不行，那 agile 團隊到底是要怎麼樣？

答案就在前一篇『唯快不破不是重點！Agile 只是想『輕量有效』地打死兩位』中。agile 本身是在無限的低成本『實做』與『實驗』中循環。

團隊建立『假說』，用低成本的方式『實做』，『實驗』，有結論後，再做下一輪的實驗。低成本就註定週期短，一直都會有新的實驗結論回到團隊系統中，看起來就會很快。是那種不費力的快，是那種不加班的快。

你不用找神，也不用找議事專家，你所需要的，是一個會設計實驗，並實驗設計的團隊而已。

三，沒有辦法掌控自己命運的團隊

除了低成本的實驗精神以外，還有一件事情對 agile 團隊非常致命，那就是『等待』。等待管理層同意 (management buy in)，等待供應商資源，等待外部團隊交貨，等待設備移交，等待會計部門核准資金 … 等待。

這些等待，不只會讓時程往後拖延，也會讓團隊的士氣低或，火都花去！所以如果團隊的工作從根本上就沒有辦法自己掌握，需要大量的外部合作，你可能要好好考慮要如何重新設計部門的權責。如果沒有辦法，或許一開始就不要用 agile 的方法論！

我看過的，執行順暢的 agile 團隊，是能夠逐步提昇在整個公司或是組織中的影響力，用同樣的節奏賦能 empower（empower） 其他團隊，讓其他團隊也輕鬆起來。如果團隊一開始就因為外部因素綁手綁腳，拖泥帶水，那就得從團隊設計上來做實驗，不要想要從現有的團隊中 agile 起來，註死，沒有辦法。

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我小時候也以為 agile 就是要『快』，還讀了不少書，之前還寫了一些 scrum 的文章。是的，如果你跑 agile 但是快不起來，或是一點也沒有快的感覺，那一定不是 agile XD

但是參與與帶領過一些團隊以後，我越來越覺得，『快』這件事情，是 agile 的結果，或者是根本就是一個副作用，但卻不是 agile 本身的目的。

用任何方法論的目的，應該只有一個，那就是：把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。所以你方法論的目的本身，應該是『實做成本低』並且『很有效』，然後這兩個加在一起的副作用，就是看起來很快。

因此，比起常常受到傳頌的：『天下武功，無堅不摧，唯快不破』，火雲邪神的以下這句，才是所有 agile 的目的：『我只是想打死兩位，或者被兩位打死』

『想打死兩位』才是他練武的目的，他要做到『很有效』並且『成本低』，『快』只是他看起來的樣子罷了。

順序很重要，因為這樣就代表，團隊不應該一味的追求『快』，而是一開始就應該著眼於『輕量地有效』。

聽起來，有沒有很像是 lead startup？阿不都是借用 80/90 年代日本工廠發展出來的那些工業工程上的作業研究而已？

輕量地有效，要如何達成呢？

上個禮拜有機會從 FB 某個軟工社群中看到看到這個演講，他又聊得更深刻一點。我稍微節錄，並討論一下：

Agile 不是理論，而是實做本身

agile 是學習，人類只有在實做時才會學習，所以團隊 agile 的重點在不同的團隊參數調整與嘗試。思想上的學習，沒有實做，不算是學習。

拘泥於 scrum 或是其他 agile 格式或是流程沒用，實驗比較重要

以此說來，用固定格式與固定方法跑 agile ，然後形式重於實質的團隊，就是有問題的。反之，如果形式很混亂，但是團隊的學習速度卻很快，反饋到產品的速度也很快，那麼格式就不那麼重要。團隊要在意的只有三個，1. 思考學習，2. 實做，3. 回到 1。

快在團隊的 lead time 才有意義

速度的定義只有一個：從 idea 階段，直到產品/功能上線的時間。因為只有整個跑完，才會對全局產生影響。所謂 MVP 那種東西，其實就像是鍊成陣，少一劃都不算完成，但是完成後，就可以立刻發生效果，對周遭的環境（公司，團隊，或是市場）產生影響。

不要只做『線性』的實驗，要大量地重置

『重置』要做很多次！如果說實驗與學習是 agile 的核心，那就不應該拘泥於線性的成功，『重置』也是一個很重要的部份。所謂的『重置』，就是團隊必須忘記過去的解法，重新回到『問題』本身，重新用不同的工具與想法解問題。

線性的成功會把團隊困在區域的最佳解中，『重置』與不同的嘗試方式，會讓團隊更逼近全域最佳解。

這點很可以解釋為什麼大公司資源多，在特定領域，有時候還是競爭不過 startups 。大公司對很多領域有既有的投入，解決問題的時候，很自然地會想要站在過去的肩膀上，大多不會選擇砍掉重練，這樣生出來的解法，大多是線性的改善，很難有突破性的創新。

相反的，startup 本身沒有包袱，會用當下新的工具與方法看待問題本身，這樣的條件，會接近很多之前沒有機會的突破口。

身為 Agile 的團隊，既然實驗與學習是第一要務，就要想辦法實做出突破式創新的環境，有意識把之前累積的付之一炬，重新出發是一個有趣的議題。

話是這樣說，但是最後這一點我還沒什麼實戰心得，我會去想想，然後多實做幾次，有心得再跟大家分享。

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今天因為美投侃新闻的介紹，我去紐約時報找了這篇文章來看：

文章探討一件事情，美國人一直覺得美國經濟很差，民不聊生，但是數據一直對不起來！到底是怎麼回事？

一、個人消費緩步上升，疫情後恢復得也很好。

二、根據訪談資料，美國人對自身狀況大多蠻正面的，但是對整體經濟卻是負面的。

三、美國人認為所在州（或自己周遭）的狀況還不錯，但是全國經濟就非常負面：

四、對經濟狀況的認知，依政黨傾向，變得非常兩極。比如說拜登剛上台時，通脹根本還起飛，傾向共和黨的美國人就開始認為經濟狀況不好。

為什麼？

作者的分析結果是：敘事的力量。其實就是，每天我們接觸到的社交媒體，新聞，與頻道都一直不斷推播某種敘事，於是接觸這些媒體的人們，久而久之就開始相信這些敘事，就算他們身邊，從實體經濟接觸到的資訊與這些敘事相左。

美國人還是更願意相信這些非事實的敘事。

讓我信服這個說法的，是『消費』這個指標。這是很直觀的，如果經濟不好，民不聊生，『消費』這項統計數字，100% 會受到影響。然後消費數字中的細項，也會很精準地反應出來，奢侈品與非必要物資，一定會顯著減少。

沒有人在窮，或是不確定性高的時候，還會跟錢過不去，大肆揮霍的。

反之，疫情時的這個低谷，也才是『民不聊生』真正的發生時的場景：

回頭看看台灣的資料如何？

我手癢，又回去政府的資料庫去找了一下公開資料：https://nstatdb.dgbas.gov.tw/dgbasAll/webMain.aspx?sys=100&funid=dgmaind

乍看之下，跟美國的差不多，除了疫情期間，其他走勢沒變：

消費的細項呢？除了疫情期間交通與餐廳有被影響到以外，其他趨勢基本沒變：

台灣人花錢的趨勢沒變，花錢的地方也沒太變，但是卻跟美國一樣民不聊生！

我想，『民不聊生』的敘事與認知這點，台灣跟美國都一樣。我也不認為全部人都刻意創造與傳播假消息，但是這些敘事的創造過程中，基本上應該是用『立場』去解釋『資料』的。

台美都一樣！

話說回來，上圖『醫療保健』這部份的趨勢，倒是比其他項目更加顯眼。我們有大批的長輩在這邊用功，應該是個不錯的創業機會！

最後，不免俗的要來看一下台灣這幾年的創業風：固定資本形成的趨勢，可以在這裡下載：https://nstatdb.dgbas.gov.tw/dgbasAll/webMain.aspx?sys=100&funid=dgmaind。

看起來過去 5 年來，看藍線，台灣創業或是投資實業的風氣比我當初出國時好很多啊！但是為什麼到 2022 – 2023 年時，有那麼些反退呢，看紅線？

2022 – 2023 年台灣社會發生了什麼事情嗎？

啊！2022年南西·裴洛西訪問台灣，然後共機開始擾台，兩岸局勢緊張！

看你怎麼看囉。有人會說，都是裴洛西相害，台灣的實業投資倒退兩年！有人會說，看看中共這麼努力折騰，台灣實業投資才慢了那麼一點點，民間消費連一點影響都沒有！

你選擇哪個敘事呢？

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ps. 我是 15 分鐘經濟學家，如果哪位經濟學有更好的資料解釋，歡迎用力鞭。但是我們只談資料，不談敘事立場喔！

這本書 2014 剛出的時候，我就有了，當初看了幾章，看不太出門道，也就放在旁邊納涼。上個禮拜大掃除的時候翻到了，隨手翻了一翻，沒想到欲罷不能，一口氣全部看完。

說實話，副標題有點文不對題，以台灣 2014 年的投資環境來說，一般人就算看了這本書，要依照趨勢賺大錢，台灣也沒有多少天使投資的工具可以選用。就連 2024 年的現在，台灣一般投資人能使用的天使投資的工具還是零零落落的。

這現象似乎有在改善，最近幾年，住台灣的朋友陸續有開始聊到加入某某天使團，看某某案子之類的事情，我沒有深入研究，只是在臉書上偷偷地追蹤就是了。

書本的內容是非常精彩的，章章坦誠相見，真心真經歷地跟你搏感情，沒有看到任何灌水，官話，抬轎，或是自吹自擂，通篇都是牛肉，非常值得一讀。

我還很菜呢！真是令人開心 XD

2014 年的我看不出太多門道，但是為什麼 2024 時就欲罷不能？先細數一下過去 10 年的幾項經歷。

1. 2013 – 2016 年在灣區當任軟體工程師
2. 2016 年跟朋友出來開第一間在美國的科技公司，2020 年離開，公司持續運行中
3. 2020 年跟朋友出來開了第二間在美國的科技公司，2022 年被併購
4. 2022 到現在就在併購公司負責新產品的部門
5. 期間天使投資了幾間公司，有幫忙幕資與產品開發的部分
6. 期間也擔任了幾間公司的顧問，主要是作類似 interim CTO 的角色

我想，林富元書中的內容，我前前後後大概也經歷了 3% 到 5% 左右，書中幾位厲害的前輩，也見過了 5% 左右，有一兩間參與的天使投資，後來也有些受到書中前輩的注意，而一起參與。

這些經歷開始跟書中經歷有些共鳴，10 年後再讀本書，忽然很多地方看懂了！藉由這些懂得部分，還能夠擴展我對技術，管理，以及職涯的認知，藉由這些引子，就開始欲罷不能地閱讀。

書中描述的時間跨度，直至 2014 為止，少說也有 30 年，再自己腦補過去 10 年全球科技業的演化，能看到約 40 年的光影，我從這區區 8 年的經驗投射出去，發現還有好多有趣的可能性，還有好多機會，還有好多偉大的航道！這怎麼能叫人不興奮呢？

當我就要開始『結老（kiat-lāu）』而憤世嫉俗時，有本書一棒把你打回菜雞，要你繼續練，頭還有點痛，但是卻不得不有點重生的喜悅 XD

典範一直都在轉移，風口的機會也一直都在

前些日子，跟某位書中大佬聊天時，他一直提到投資『典範轉移（paradigm shift）』的這個部分。世界人口結構不斷的更迭，需求不斷地變化，科學家與創業家不斷地更新我們對世界的認知，商業結構，也就會隨著這些推進漸漸迭代累積，累積到時機成熟的點，就會發生根本性的改變，我們稱之為典範轉移（paradigm shift）。而典範轉移，是每代科技業財富重新分配的時候。

我自己過去 15 年的工作經驗中，看過這幾次典範轉移：

1. iPhone 時刻。在 iPhone 推出之前，喜愛智慧型手機的同學還買過 windows PDA ，加上手機那種東西，那時好像還是宏達電做的。當然 iPhone 出來以後，windows phone 跟 PDA ，黑莓機 … 等這種東西，都掃進歷史的塵埃中。

2. 社群網站。facebook，twiter，instagram 與 tiktok 等等對人類吸收資訊的典範轉移，也是在近 10 年才發生。這部份對於大小財富的重新分配，相信沒有人會有任何懷疑。

3. deep learning 與 AI 的商業化。因為學術界對顯示卡的創意使用方式，催生了一整個世代的 AI 產業。這股浪潮是從 2012 左右就開始的，但是要變成你阿媽都知道的驚天駭浪，也才是這兩年。這股 AI 浪潮應該才剛剛開始，我認為應該很快就會漫延到實體世界的產品上來，詳情可以參考前文：通用 AI 機器人時代，課長與卷王都需要的工程人才。

其他比較隱晦的，比如說雲端，比如說 container ，或是 k8s 這種只有圈內人知道的就不說了。WEB3 與元宇宙這種我只懂技術，但是完全不感興趣的東西也先不聊了。

看回這本書，我發現我看到從 1960 年代開始的典範轉移，接到 2000 年後期我出社會工作，接到 2024 年，科技一直都是站在先前的轉移中進行再創造，再轉移。我聽過不少同輩的人聊天，抱怨我們生錯時代，如果在 1980 年左右進入科技業，到現在會累積多少財富… 等。

但是你回頭看看，典範轉移還真他X的無處不在，一波接著一波，錯過上波，還有下波，錯過下波，未來還是會有很多波，波波相連到天邊。只要你氣夠長，眼光不要太差，跳上一股小浪不會是太困難的事情。

最好玩的是，你不用當創業家也可以參與。以上這些典範轉移，你最少也能夠用資金在股市參加，或者加入團隊領技術股，或者當顧問，或者天使投資，或者直接下場博奕。天使投資好處是，你人不需要在那裡，你的投資就是你的替身，在你的正職外，幫你攀在浪潮的前端，除此之外，你還是團隊的啦啦隊或是經理（灌籃高手中的彩子？），可以傾注你的能力與資源，幫助團隊提高勝率。

你喜不喜歡參與產品或公司？

很驚奇的是，上列這些典範轉移的發生，除了很少數的例外，幾乎都在矽谷。書中對這現象的解釋是，矽谷『人才』，『技術』，『市場』，與『資本』全都非常充沛，世界的其他地方不是少一了，就是少了兩個，比如說台灣吧，少的是『市場』腹地。

最近幾年的矽谷，台灣科技人討論的比較不是開公司或是作產品，討論較多的部分，是在 FAANG 拿到高職等的職位，享受高薪 + 光環的同時，又有充足的 RSU 作退休金，人生贏了超過兩次。

但是如果你閒暇之餘，對參與公司產品有興趣，天使投資說不定是個有趣的選項。

近來美國有非常多創投也會開放 syndicate 讓一般民眾跟投，比如說這個 Calm Ventures’ Syndicate ，或是這個 hustle fund angel squad，有些需要年費，有些不用，填填表單就可以看到 deal sheet 一張張飄進來，你可以再決定要不要投資，或投資多少。

可是這種 syndicate 就會是書中說的 dumb money 了，除了出錢，你跟團隊與產品其實毫無瓜葛，我有加入一些 syndicate ，但是從來沒有投資過，因為不好玩。我自己丟的案子，目前都僅只於身邊的朋友，反正新創成功率本來就很低，賺不賺錢其實不是很重要，重點在參與公司的經營與成長，過過多執行緒職涯（multi-threaded career）。

這樣看來，我是個完全不合格的投資人啊。

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『感覺起來，這是祖國人的場子』，我一邊走出會場，一邊跟身旁的朋友絮絮叨叨。

『對啊，很明顯』朋友一邊走向海邊停車場，一邊回話。我們才剛在入口處會合，四五年沒見，這是我們討論的第一件事。

很少參加過辦在藝術宮的技術聚會，畢竟從舊金山市中心過來，有點不方便，但既然標榜的是當紅的 Generative AI Summit（沙米），又在舊金山科技重鎮，住在不遠的我，再怎麼樣也要過來蹭一下熱度。

祖國人的努力，努力募資

祖國人的部分，有點太明顯了，我是從以下幾點看出來的。

一、除了所有非場地人員以外，所有的工作人員都是祖國人。這包括幾乎所有的場務，接待人員，司儀 … 等。展覽攤商與講者中，祖國人的比例是出奇得高，高出一般灣區所有技術聚會/峰會得高，遠高出今年早些時候 Nvidia GTC 得高。

二、很多攤商，在舊金山放棄英文的努力，直接用中文努力了起來。

三、工作人員，攤商，與參加者，各種中文交談無處不在，如果你跟我一樣，早一點到，基本上你會認為你身在上海或北京，不在灣區。我在灣區參加過非常多技術峰會，這我還是第一次遇到。

主辦方（gptdao.ai）在議程的執行上，技術與商用情節稍微少了一點，但是卻非常側重在整合灣區 VC 的人脈，與 Gen AI 創業的一些問題拿捏。可以很清楚感覺到，用 AI 這個題目，跟矽谷的資本結合，是主辦方的重中之重。

小道消息說，中國近年來管制外匯，創投很難直接從中國匯出美金，支援祖國人在美創業。再加上中國最近通縮，新的商品跟服務希望借用外國市場成長。在這個沙米看到的現象，也多少可以印證這點。畢竟疫情前，矽谷的中國創投可是滿街滿街地跑。

感覺起來，有點像是台灣的 ITRI 或是玉山科技協會辦的活動。只是台灣活動偏向往南灣跑，議題設定也大多偏向擅長的硬體方面。台灣辦的活動，場地的選擇也會相對老派一點，活動視覺設計的部分，也不會試圖隱藏台灣的痕跡。是的，光看活動視覺，看不出是祖國人的活動。

同樣都是 AI 相關的展會，在今年三月 Nvidia GTC （硬體） 上看不太到祖國人，但是在 Gen AI 沙米中祖國人又是主場（軟體與服務），感覺上中國在 AI 的發展重心，至少面向美國這端，想要往軟體與服務方面走了。

AI 的浪潮，拍打到每個專門領域

如果你想追逐最 AI 新技術，你大可不必來這個沙米，直接讀這篇文章即可：What We Learned from a Year of Building with LLMs (Part I) ，或是這個網站 https://applied-llms.org ，我在會場中聽到的技術，鮮少超出這個範圍。

但感謝祖國人的努力，AI 的趨勢，與聽眾公司的各種問題，本身倒還蠻有參考性的。以下是我觀察到的幾點：

一、大家都還在找方向，但是大家都還不熟

企業市場（Enterprise）有種風雨欲來的 fu ，大部分的管理者都還不知道如何應對，也不知道大家都在作什麼，跟公司申請出來參加這種活動，大多是抱著抄作業的想法來的。既然是抄作業，就還沒有很明確『砸』大錢的感覺。

說實話，現場攤商的分布讓人有這樣的感覺，種類繁多，很分散，consumer ，Enterprise，算命，infra，coding，還有不怎麼智慧的機器人的廠商散落個處，感覺市場還沒有做出一個局出來。最熱門的攤商，竟然是 Otter.ai ，作會議記錄的軟體，創辦時間 2016，早在 GPT 之前就出來了。

總而言之，大家都想做 GPT 應用，但大家都不知道怎麼開始，然後大家都還不知道大錢在哪裡。這市場連戰國時代都不算，頂多算是部落時代。

二、新創小企業的機會：專業領域的深化，才剛剛開始

雖然是部落時代，但是跟朋友討論過後的結論，是各專業領域的深化。

如果不是 google，Microsoft，Facebook，Apple，或是 OpenAI ，根本沒有辦法自己花錢訓練模型出來玩，剩下的路只有三條：1. 用大廠 API ，2. 用 open source 的（比如 LLAMA 3），或 3. 兩者混搭。2 跟 3 的門檻相對高很多，畢竟不是每個公司都有能力管能操縱 GPU 的魔法工程師，還要營運貴森森的雲端 GPU 系統，比較像是中大型 Enterprise 可能作的事情。

然而，用大廠 API 這條路，就非常適合新創小企業的成本結構。這些小新創，只要找到適合的專業領域，蒐集到自己需要訓練 GPT 的資料集，很容易在該領域中脫穎而出，成為第一個 AI 賦能的競爭者。

三、應該要來認真玩一下

既然大部分的人都還在玩 prompt 與資料蒐集與整理，導入的技術門檻如此低，敝公司團隊也的確可以調教 open source 的 LLM model ，或混搭，何不多多嘗試？

說不定我們認真起來，連我們自己都害怕？解出什麼支線任務出來？

各位看官，你的專業領域，有什麼機會可以 AI 化的嗎？好好想想。

如果說『部落時代』有點抽象，你可以把他想像成 2008 年，或 2009 年 smart phone 剛出來的時候，跑在 iPhone 上的 app ，只是一堆現在看起來一點都沒有用的蠢東西，手電筒，加油棒那種蠢東西，連 Google Maps 都還沒有 App 版本咧。

AI 的機會還多得很。

獲益最多的講座，竟然是最軟的？

整場下來，我認為這沙米的技術性不滿意，AI 商用細節的討論差強人意，獲益最多的，是史丹佛教授 Johannes Eichstaedt 所講的 Navigating and Predicting the Impact of AI on Society 這個看起來很軟的題材。

他把時間拉長，用過去 20 年的科技發展，智慧型手機，社交平台，WEB3，大數據 … 作為案例，來討論接下來 AI 對『人類』的衝擊。並對比出『擁科技』派，與『反科技』派各自所看到的現象與論點。

比如說，矽谷那些有點反資本主義，穿著 hoodie ，堅信當下的世界，不是過去經驗能夠解釋的，自認『改變世界』的行善者，對人類與社會造成的影響，到底是正面的多些，還是負面的多些？

或是世界各地，因為網路社群與資訊科技的發達，造成的政治急速往民粹候選人（populist）的方向傾斜。

或青少年自殺率，因為社群網站，加上手機的影響下，呈過去幾十年的好幾倍數成長…

講到這裡，講座中有一位父親起身詢問，在這個時代，要怎麼跟他那個試圖自殺的 18 歲孩子相處 …

站在學術的角度，真正能夠解決人類快樂問題的，是人跟人親密關係。未來，是不是會加上 AI 跟人的親密關係呢？

總之未來社會因為 AI 技術的成熟，會變動得越來越快，觀察人類與科技的互動，並找提出相對應的建言，是 Johannes Eichstaedt 實驗室所研究的。

人老了，有小孩，會非常瞻前顧後，跟著 AI 往前飛奔，也要好好顧好自己的家人。

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