作者: Winston Tan

（圖片出處：凸搥特派員 (Johnny English)）

最近我慢慢發現，職場上真正的高手，靠的不只是專業技能，他們更擅長『做局』。這聽起來有點玄，但其實是一種善用資源、設計框架，然後利用槓桿效應來達到更大回報的能力。

我知道大家在看 PG How To Make Wealth 這篇文章中，一定都讀到過槓桿的重要，但是我資質駑鈍，當初掃過去時也只認為理所當然，文中 PG 著重的槓桿是『難的科技/技術』，只要攻克一個有市場的難題，建立技術的護城河，大量的財富就被創造出來了。

但是同一篇文章也寫到了 IBM 當初跟微軟的談判，如果 IBM 當初有跟微軟簽獨家，讓微軟只能賣 OS 給他們，微軟巨人般的茁壯就不會成，Bill Gates 應該也會致富，但是跟現在完全不會是同一個等級。PG 認為 Bill Gates 的運氣也非常不錯。

最近我有幸看到幾位新創朋友的操作，有了醍醐灌頂的感覺。這篇文章聊的不是 Bill Gates 超級幸運，或是他攻克技術難題的部份（他有嗎？），而是類似他做局，槓桿 IBM 影響力的這個部份。

我想這一般叫做『做生意』吧。但是身為公務員家庭成長的工程師，在成長與教育中完全沒有碰過這些東西，這文章是我初次體會做『局』，做『生意』，並拿局當作槓桿的筆記。

實力只是槓桿的投碼

我之前文章『留學生人脈，長輩人脈，專業人脈，還是黑道人脈？』有聊過，我發現人脈只是個資源交換的平台，如果你沒有籌碼跟別人交換，蒐集到的名片或是聯絡方式都虛假無比，你也不知道能如何利用，每個打出的電話，都感覺是單方面的請求，就只差沒有鞠躬下跪。

但是有了一點專長實力的累積後，這些就會變成你的籌碼，你就可以開始練習交換，練習槓桿。

單靠自己的本事，只能每天努力進步，像隻鴨子滑水，表面看起來輕鬆，實際上卻累得不行。但那些真正會做局的人，不只是做好自己擅長的事，還懂得借用外部的資源和趨勢，讓自己站在優勢位置。

做局的先決條件：槓桿

這裡的關鍵就是『槓桿』。所謂槓桿，簡單來說，就是用較小的力量撬動更大的效果。會做局的人懂得如何把自己的資源放大。如果聽起來很抽象，我想直接用例子讓大家感受一下，我只挑我身邊的例子。

朋友 A 本來在消費性電子產業中當高階管理，悠遊自得，休息一陣子後，誤打誤撞被挖入工業機器人新創救火，拯救那量產即將失敗的產品。在他用盡渾身解數，洞用不少老朋友的關係，協助該新創產品撥亂反正以後，他發現該新創的管理層大有問題，於是找了個理由淡出。

又賦閒在家，不然自己弄個新創玩玩？經過半年多的嘗試，他發現他根本不喜歡搞新創！他不是個長袖善舞的人，不是個大鳴大放的新創料，現金會在幾個月後用罄，於是他開始思考如何出場。

不會槓桿的人在產品還沒完成，沒有客戶，錢又快用完的狀態下，直覺會是直接關掉公司，安靜離場。

但他懂槓桿，他手上有經年的消費性電子人脈與經驗，旗下有一個能打的軟體工程團隊，他開始在人脈中找尋，看看如何炒出一道 1. 他能做自己， 2. 團隊能得到照顧， 3. 能放大工程團隊價值的菜。

靠著人脈相互介紹，他找到了一間正在積極擴張的電子集團，公開市場收來滿手是錢，想要發展自動化的機械，卻苦無適合人力，連部門的頭都還找不到，組建團隊就更礦日費時了。

i. 目標公司有急迫性， ii. 自己團隊可以補足工程部份， iii. 自己的經驗與人脈可以補足執行與營運的部份，他著手接洽。他想好切入的角度，嘗試逼近收購方的決策者，與收購方多次進行非正式與正式的交流，不斷修改併購後執行的企劃書，測試風向，最後找到一個收購方極有興趣的甜蜜點，剩下就只是談判了。

談判的過程有來有回，有威脅有妥協，有時間壓力有故意拖延，最後槓桿完成，帳戶中多了好幾百萬美金，團隊原封不動併入集團，他也因為過去的經驗，職稱直接三級跳，在集團中負責一間子公司的運作。

比起其他人指望產品，他直接槓桿人脈與需求，硬生生把該新創公司的真實價值翻了好幾倍，而他自己呢？身處集團中的絕佳位置，有了集團的加持，他的槓桿可以開得更大了。

懂得槓桿的人，他們投入的資本和精力可以獲得數倍甚至數十倍的回報。

如果你要更具象化的比較，我想沒有比 Johnny English 2 這段追逐還來得更貼切了，年輕人靠實力奮力狂奔，但是老練的 Johnny English 卻能時時槓桿周遭的資源，平衡局勢：

槓桿後的做局

了解槓桿概念後，接下來我們聊聊百倍以上的回報，我們聊聊做局，在局中，處處需要槓桿。我們直接舉例說明。

還是那個朋友 A，故事就發生在他進入該電子集團一年以後。當時他已經非常熟悉他周遭的環境了，他了解公司其他部門的利害關係，他了解如何跟他上級與同儕合作，他很清楚知道集團的成長有點慢，但是基礎是好的，如果能夠找到一個方式槓桿，對公司與他個人的幫助都會很大。

此時市面上某個私募基金想要出售旗下某個掃地機器人品牌，朋友 A 想了想，決定著手接洽。他的想法是這樣的，這個亞洲出身的品牌毛利率不高，產品著重在硬體支援，軟體支援方面也有待加強，但是因為產品價格便宜，累積了不少北美用戶，市場穿透力也非常不錯。如果能夠找到一個適合的角度，把集團其他產品線整進這個品牌，分產品等級整合軟體資源，集團與品牌能夠互相槓桿，做出一個更大的市場出來。

這是他對市場與公司品牌設計出來的局。現在他必須要在商業上設計出另一個局，把該私募基金與公司內部兜起來，達成這個交易。

幸好他老闆就是集團的老大，幾經準備後，他慢慢地從跟老闆探口風，激起興趣，拉老闆入局一起設計併購後集團的樣貌，與執行的方向，到最後藉由老闆的牽引，跟其他決策者與投資人 pitch ，統合集團意向，完善併購計畫，慢慢搓揉出這局的樣貌。

這個局既然是 A 搭建出來的，在併購後，集團也就順理成章地把整個局交給他繼續經營。從他加入公司到這局做完，前後也不過一年半，這一年半之中，他在這間上市集團中的影響力不知被放大了幾倍，除了槓桿出他自己不成比例的收益以外，他也預計此局能夠為整個集團帶來豐厚的報酬。

A 一開始槓桿自己的經驗與團隊進入集團後，又開始槓桿起整個集團的資源與可能性，擘畫一個有趣的願景，把所有幫手都安到適合位置上，投入資源『擺陣』迎接競爭對手，跟著對手的態勢調整身形，再不著痕跡地降伏他們，最後功成，自己也踏上下一個職涯的定位。

A 這件事情已經做了好多年了，我最近才剛剛看懂。身為鋼鐵直男工程師，我向來只會把產品做出來，不懂得槓桿與做局的奧義。我才在這篇文章之前，初窺門道。

在局裡找到自己的位置

一個成功的局，不只是創造者受益，參與的人也能分到好處。隨著年紀增長，就算你不是設局的人，也會發現自己其實身處某個人的局中。

所以，研究你現在的處境，想清楚這個局能帶給你什麼。如果發現這不是你想要的，就得想辦法另闢蹊徑，打破現狀。

如果你選擇留在這個局裡，那就要開始思考，如何讓自己變得不可或缺。試著在大局裡設計出自己的『小局』，用行動證明你的價值，讓大家看到你對這整個局的重要性。

我們不是 Linus Torvalds 或是中本聰，不是那種可以靠一己之力改變世界的人。更要學會槓桿，學會做局，學會放大影響力的核心能力。這裡，你設計的小局，越能影響到整個大局，槓桿的力量就越強。

開心就好，天天開心

不過，不是每個人都想玩這種策略遊戲。有些人可能覺得這種算計太累，不如過得輕鬆自在。那也沒問題啊，開開心心地當自己，不要讓未來的自己後悔就好。

做局，其實就是一種生活策略。不管是你主動設局，還是身在別人的局裡，懂得看清局勢、評估收益，並且找到屬於自己的位置，才是最重要的。只要能在局裡活出價值，這局就贏了。槓桿，則是讓你以最小的代價撬動最大影響的核心工具，千萬別忽略它的力量。

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在墨西哥城的憲政廣場旁，你會見證三種建築並存的奇景：阿茲特克的大神廟遺跡、西班牙殖民時期的天主教堂，以及現代博物館的建築。這三者彷彿凝固了幾段極具暴力的歷史，令我這個過客在現場難以消化。但也正是在這樣沉重的氛圍下，近期閱讀的兩本書變得格外深刻。

從『國家為什麼會失敗』到『萬曆十五年』

2024 的 Q4 ，我不經異地開啟了一段時空與地域的旅程。剛讀完『國家為什麼會失敗 (Why Nations Fail)』沒多久，揣上下本書：『萬曆十五年』，踏上墨西哥城的家族旅行。對台灣人來說，申請墨西哥簽證雖稍嫌麻煩，但只要有紙本美國簽證，就能免簽入境。

貴為皇帝，卻連跟靈魂伴侶合葬的權力都沒有

萬曆十五年是本老書，老得比筆者還要老，但是黃仁宇綜觀古今中外的大歷史以後，推論的過程，竟然跟 2012 年的『國家為什麼會失敗』如此相近！

書中詳細描繪了明朝運行的細節：一個以儒家思想為骨幹的社會如何運作，包括皇帝的養成、官僚制度的運行模式，甚至文武官員、軍事機制與哲學發展等的不同層面。

明朝治國的核心在於儒家的「禮樂制度」，它本質上是一種「建模—複製」的機制。先皇與內閣，用儒家理論設計出一個社會運行的模板，並將之套用在各種人事時地物上。能符合模板的，獲得榮譽；不符合的，則被視為問題，必須加以教化改正。

然而，這套模板對所有人都極其殘酷，包括皇帝自己。以萬曆皇帝為例，他的飲食起居、情感生活、甚至死後是否能與愛人合葬，都受到模板的箝制。這種壓迫讓叛逆的皇帝如明武宗選擇「不演」直接當昏君，而萬曆則選擇「躺平」以示抗議。

5000 部論語，都不足以治天下

深受模板之害的，還有百官，與百官所管理的臣民。

既然師法聖人，公務員的報酬不應該是當官的誘因，除了能光宗耀祖以外，明朝官員的俸祿與權力是不成比例的，官員們若只靠俸祿生活，很難維持私人與公務的基本開銷。於是就會有三種官員：

1. 清官：
   量俸祿之力而為，所以什麼都幹不成，單純高風亮節，如果沒有一點學術或是道德名氣，註定鬱鬱而終。就算有學術或是道德名氣如海瑞，仍然因為沒有辦法融入現實而被卡住一世。
   
2. 貪官：
   動用權力貪污，跟利益團體掛勾，大賺特賺，跟傳統意義上的貪官一樣。
   
3. 聰明的官：
   介於清官與貪官之間，從利益團體中汲取資源，發展組織，然後投身自己經世濟民的理想，也真的獲得不少成果，如張居正。
   
   然而，因為發展中還是需要不少『非俸祿（即貪污）』系統提供的資源，人格與紀錄上都還是有黑暗的部份，除了自己有可能會因此黑化以外，過程中也留下不少可供政敵攻擊的紀錄與把柄。

黃仁宇在書中，把官員能符合儒家『模板』的部份稱為『陽』，而這些非俸祿系統的，或者是私慾產生的貪污行為，稱之為『陰』。陰與陽，是人類的自然，但是明朝這種依照儒家所訂製出來的制度，蓄意忽略了這些需求，而求天下大公？難怪中國代代師法儒家管理天下，卻代代失敗了。

不管是性善，還是性惡，儒家的系統只重視模板與教化，卻沒有辦法有效管理人類欲望的醜惡，管理那個『陰』的部份？幾千年的歷史，再再展示這模板與教化的方式沒什麼鳥用！

更可怕的是，儒家這種君君臣臣父父子子的僵化架構下，挑戰孔子理論，本身就是一個禁忌，所以幾千年來，後世哲學家只能做『注』，試圖補足儒家的理論，卻完全沒有辦法在哲學上走出另一條經世濟民的理論道路。

模板與教化？聽起來跟西歐黑暗時期的天主教有 87% 相像是嗎？後來歐洲有啟蒙運動，後代的哲學家早就已經帶領後來的政治與經濟體制走出這沒用的系統。但身在台灣的我們，還有很多社會中堅分子，相信半部論語可以治天下呢！

這種聖人不死，大盜絕對 100% 不止。

黃仁宇渴望的現代中國呢？

黃仁宇在書中的最後，聊到了他自己的『大歷史觀』，文中聊到了威尼斯，荷蘭，英國，美國，日本等國在近代為走出富強之路的歷史沿革，並在 1982 年時期許中國（文中期許的應該是共產黨）能夠完成他所謂的『革命』，走向先進國家之列。

文中他認為既然中國現在已經理解要用『法律』與『技術』解決問題，而不是依靠儒家所說的道德治世，中國已經能在『數目上管理 (mathematically manageable)』了，如此一來，應該另闢蹊徑，直接跟西方資本主義在通訊層對接，相映相輝，互爭瑜亮。

但是爬梳過同樣各國歷史的『國家為什麼會失敗』作者們卻不這麼想，他們認為經濟體的制度（廣納式或榨取式）才是決定文明前進的根本，現代數目上管理，法律，與技術，都是廣納式文明才能發展出來的。

如果把順序倒過來（即先『法律』與『技術』，而非『廣納式』社會 -> 『法律』與『技術』），比如說之前的俄羅斯，與現在的中國，是能在短期內跟馬雅文明一樣璀璨，但是終究離不開分久必合，合久必崩潰的馬雅結局。時間拉到 2025 ，那一個作者的觀察比較切實呢？我想在 2026 到 2030 年之間會更加清楚。

馬雅文明：榨取式經濟隕落之例

拉回『國家為什麼會失敗』這本書。還沒有聽過廣納式與榨取式經濟系統區別的，請先看一下 wikipedia 的頁面。作者最近拿了諾貝爾獎，書中的概念也被大肆報導了一番，在這裡就不重複了。

因為身在墨西哥，讀明朝讀到這裡，『國家為什麼會失敗』中馬雅文明的例子立刻就浮現出來。馬雅人使用馬雅曆法記事，考古學家在可以依照遺跡中的紀年，算出馬雅逐代建築紀念碑或紀念塔的個數，從 AD 514 的一年 10 座，逐年增加，AD 672 時一年蓋了 20 座，更在西元 8 世紀時，達到每年 40 座的數字。然而，接下來馬雅文明就每況愈下了，到西元 9 世紀，紀念碑個數回到每年 10 座的水準，然後西元 10 世紀後，就連一座也沒有了。

針對其中其中 Copán 城邦的人口分析也是如此，在AD 400–449 左右，只有 600 人口，在 AD 750–799 時長到了 2 萬 8 千人，比當時巴黎或倫敦的人口數還多，而且 Copán 還不是當時馬雅最大城。AD 800 後，Copán 的人口開始縮減，AD 900 時，城邦人口只剩下 1 萬 5 千人，AD 1200 年，城邦人口回到 800 年前的水準，漸漸沒落，慢慢地被周遭的森林吞噬。

書中對於馬雅文明衰落的推論，是王朝建立後，因為中央集權帶來的社會穩定，馬雅文明經歷了一段社會與經濟的擴張，但後來社會流動固化，在榨取式經濟系統中，大家要不是躺平，不然就是想要取代現有的精英階級，於是民生不彰，內鬥頻繁，文明就漸漸走了下坡路，直至城邦消失，變成遺址。

站在墨城中的國立人類學博物館，觀賞這些石碑與文物的同時，上列這段冷冰冰的數字陳述會變得額外痛苦，除了冷靜的知識以外，彷彿在感官上再丟給你一個『掙扎.zip』檔，要你在短時間內消化並解壓縮。

計入人類不同欲望的制度，才是真解

到底是『廣納式』社會催生的『法律』與『技術』能走向先進文明，還是只著重『法律』與『技術』的集權式/榨取式社會，透過對社會的教化，能走得長久呢？

讀過獨裁者手冊（拙作一，與二），萬曆十五年，國家為什麼會失敗這三本書後，我認為一味強調大同世界，絕對正確，絕對公正的任何制度或是方式都會造成文明的隕落，儒家如斯，天主教文明如斯，共產主義，或是極權主義都如斯。

只有在制度根本上記入，並巧妙利用人類不同欲望的方式才有可能發展並持續任何人類文明，只有讓『自私自利』與『帶著大家一起飛』劃上等號的方式，才能確保系統不會自我毀滅。

或許廣納式真的是解法？

下一本書，說不定可以看看另一本十歲左右的老書：The Passions and the Interests，算是近代論述資本主義的好作品，中國翻成欲望與利益，台灣好像沒有翻譯。我不太相信中國的翻譯，他們一定會加減料，直接來讀英文的八！

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這篇文章可以跟商周兩篇文章一起看：
台灣螺絲王國存亡戰（上）
台灣螺絲王國存亡戰（下）

這次回台灣，除了與那些從事高薪高科技工作的朋友聚會外，我一如往常，也抽空與幾位傳產的朋友聊了聊。

產業的冰與火之戨

台灣的半導體業和電子業因為 AI 市場的快速升溫，可謂如日中天，風頭正勁！

然而，相較之下，傳產卻因地緣政治的影響，再加上美國以外地區經濟放緩的壓力，面臨了越來越多的生存挑戰。

這些傳產並非缺乏客戶，且自身也在努力進行產業升級。然而，升級的過程中必須找到合適的市場，而在嘗試新市場的初期，利潤的成長往往註定是緩慢而充滿挑戰的。

花崗岩公司的逆轉

席間聊到同學家經營的傳產公司，我們就以花崗岩製品作為例子吧。這是一家歷史悠久的老公司，每年的客戶群和營業額都相當穩定，似乎難有驚喜。

然而，在幾年前的一個平凡日子裡，他們突然接到了一位非建築領域客戶的需求，要求開發一種奇特規格的產品。對這家公司原本的經營團隊來說，這位客戶並不特別重要，因為過去這位客戶每年的訂單金額僅約 3000 美元，遠不足以引起重視。

但有趣的是，公司的一位二代負責人對這個需求產生了濃厚的興趣。他花了大量時間與這位客戶反覆溝通，攜手開發符合需求的新產品，歷經多次來回調整與討論，甚至為了達成合作而多次談判報價。這個過程中，原有經營團隊甚至嘲笑他浪費時間，戲謔地說：「為了區區幾千美元，居然要動用研發資源，這實在太荒唐了！」

然而，隨著這款跨界產品在北美市場逐年熱賣，需求迅速攀升，成為公司成長最快速的產品線，每年的營收以驚人的速度增長，這些嘲笑聲逐漸被驚嘆所取代。原本的經營團隊不得不承認，這個當初不被看好的決策成為了改變公司命運的關鍵。

這個例子生動地展現了傳產轉型的可能性，只要能夠抓住有趣的機會，成果可能遠超預期。

產業升級，其實就是重新創業

台灣的傳產大多專注於鎖定特定客戶群，並在產業供應鏈中擔任一定角色。因此，一旦所在產業的景氣或大環境發生變化，要跨界開發新產品或開拓新客戶，無論是在資源調配還是客戶人脈的拓展上，都會面臨不小的挑戰。

更何況，產業升級本身是一項既費時又費力的工程，且所需的資源極為龐大。最具挑戰性的是，企業往往並不知道該如何進行升級，究竟要開發什麼樣的產品。這基本上就像是拿著現有的資金、人力和廠房，再次進行創業的過程，要做出未知的產品，為未知的客戶，提供未知的價值，而且產值還要夠大！？

聚焦企業成功，而非國家隊神話

政府的角色應該是掃除障礙，提升這些企業在創造轉型契機時的資金流動性，並積極分享成功的轉型案例與經驗，多做 support group 讓大家相互交流。而非總是想組建所謂的『國家隊』，妄圖親自下場主導，希望將每個產業都經營成所謂的護國神山。

對於廠商而言，他們賭的是生存與未來的發展，而對政府來說，所謂的賭注，往往只是政績的展現而已。

因此，政府應該努力成為企業下手，搭論壇，掃障礙，增加流動性，讓更多傳產公司能像花崗岩公司那樣找到自己的「轉型契機」。成功的例子已證明，突破困難是可能的，真正的挑戰在於如何提供正確的支持與資源，而不是用行政手段打造更多的「護國神山」。企業的轉型才能真正引領整個產業向前邁進。

附註：地緣政治的影響

在這篇文章：畫虎？經濟差，是不是敘事的力量？中，我們聊到裴洛西來台後，中共開始沒事燒油軍演，炸魚娛人，對台灣固定資本形成與民間投資造成很大的影響，如下圖，紅的是裴洛西來台後的影響，綠的是目前恢復的狀態。

（歡迎自己去經濟部下載相關資料：https://dmz26.moea.gov.tw/GA/common/Common.aspx?code=A&no=10）。

固定資本形成

民間投資

根據與會中的傳產人士透漏，他們在業界觀察到的狀況是一致的，裴洛西事件後的軍演與威嚇，的確驅使了西方客戶的轉單需求。而就他們認為的，目前兩者都恢復（綠色）的部份，都還是半導體業的投資居多，不是傳產客戶信心恢復。

感覺傳產凜冬，還會繼續。

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ps. 我是 15 分鐘經濟學家，如果哪位經濟學有更好的資料解釋，歡迎用力鞭。但是我們只談資料，不談敘事立場喔！

圖片出處為：The Lord of the Rings (film series)

暴君 CEO 的權力結構，就像魔戒一樣，一旦丟失或銷毀，暴君將完全無法號令旗下的任何半獸人，沒有這些爪牙支撐，暴君就會即刻崩塌。

接續上一篇文章，我們來討論一下從獨裁者手冊中學到的東西。承上文所述，因為暴君沒有辦法自己奪權，不能一個人執政，所以有一群幫他抬轎的人是至關重要的。而讓這些人持續忠心服務的燃料，不是任何『主義』，『正義』，或是『理想』，而是金錢。上位以後，鞏固權力的重點有兩個：縮小決策群體，接著換上一群忠誠的廢物。如此一來，就算遇到任何政變與動亂，在沒有競爭者的狀態下，只要暴君仍有金錢買通軍方與利益團體，便可完全完全不用害怕這些雜魚，政權可以長長久久。

反之，暴君的變革或倒台，一定都在沒錢後，沒錢後，就沒有人抬轎，一旦發生動亂，原來抬轎的人只要站在旁邊看，政權就立刻土崩瓦解！這些抬轎的人根本不管誰當權，只要有辦法維持酬庸模式，他們很樂意效忠新的老大。

在公司經營上面也是一樣，只要 CEO 還有資金能力，不管公司一塌糊塗，亂七八糟， 還是有辦法穩穩坐在王位上，繼續吃著火鍋，過著日子。

這篇文章，我們來討論暴君 CEO 的魔戒：權力結構，以及它所引申出來的行為。看過這本書後，你可以用魔戒分析環境，趨吉避凶。

家裡有礦

作者研究了許多近代的暴君，發現天然礦產豐富的，或是有石油的國家，人民的生活與自由程度一般不會太好，最好的例子就是俄羅斯與委內瑞拉這兩個最近很有事的國家。

其實很好理解，國內有石油，代表暴君不須要從人民經濟活動的稅收中找錢，只要礦場國有化，維穩的資金便源源不絕地流入。既然有大把資金買通抬轎人，暴君又何苦汲汲營營地創造開明共存的社會，讓民間經濟活動旺盛？

對家裡有礦的 CEO 來說也是一樣的，CEO 的權力，是資金給的，資金若是家族奧援的，權力只會對權力的來源負責，你怎麼會認為他會善待員工，好好地經營公司，然後把成果分享給有貢獻的人？

這種家裡有礦的 CEO ，本身可能很有理想，人也不錯，人前人後都非常得體，但是你要知道，他權力的架構中，完全沒有員工的存在空間，時局好的時候，大家都是兄弟朋友，但一旦任何危機來臨，他會毫不考慮地捨棄非權力核心的存在，犧牲所有員工，成就自己。

幾次來回以後，他可能連『好人』都不想裝一下了，因為沒有那個必要。

魔戒在募資，業務，或是產品上？

對暴君來說，既然金錢是維繫政權的工具，『外援』也當然先給抬轎權貴分贓。

在涓滴到人民身上之前，如果不能讓權貴吃飽喝足，暴君的政權就不穩固。這下你就很可以理解為什麼『貪腐窒礙賑災，最苦四川災民』，或是『想不到！挪用贪污救灾款，红十字会有多少人被判刑？』這類的東西一再發生，兩則新聞前後十幾年，災難一個接著一個，同樣的劇本一再上演。

同樣的事情，在民主國家，因為決策群體多元，權力的來源數量龐大，體制上的設計，就會防止這類的事情一再發生。

對比公司的經營，同樣的結論也可以直接套用。如果公司的存亡，是依靠外部投資，那麼公司內薪水最高的幾位，講話最大聲的幾位，就會是那接能夠直接幫忙募資的高管。而且，當新一輪資金流入時，會由該幾位最先開始分贓，對其他同事，當然就只能『共體時艱』囉。

反之，如果公司 CEO 的權力取決於業務團隊，業務團隊當然喊水會結凍，處處優先，如台灣大部分營利的公司狀態。

如果產品服務的勝出，才是 CEO 的權力來源，工程師就會變成世界的中心，大家都對他們呼喊著愛，矽谷眾多軟體公司就是這個架構的表現。

不管你身在哪種公司，請一定要識別上層權力的來源，然後順勢而為，站到好的位置去，這樣才能搏扶搖而上者九萬里。反之，如果一直站在無關權力的位置，你的存在也會是公司不需要承受的負擔。

這裡不是鼓勵大家投身爭奪權力的醬缸中，只是你要知道你的技術或是能力，在哪個位置比較值錢，在哪裡，又會人微言輕。

公司內外的競爭

現在你能分析公司上層的權力結構了，你當然也能開始分析魔戒所延伸出來的競爭行為。

如果公司上層的權力來源不是因為產品或團隊的成績，而是因為而是因為 CEO 搞定了寡頭董事會或投資人，那麼公司產品團隊跟市場的競爭，本身就是只是內部的政治行為罷了。

當公司推出新的產品或是服務，或是整併競爭團隊，真的是為了搶佔市場，還是因為這樣的勞師動眾，對內會創造新的權力空間？

你要很小心，因為如果只是為了新的權力空間，公司就不會誠心誠意投入專案中，身為團隊成員，你的策略應該是明哲保身，趕快離開，因為一旦權力目的達成，你的團隊也沒有存在的必要了。

那麼那種團隊呢才不是內耗呢？在民主的權力結構下，所謂的競爭，就是員工『好想法』的比拼，權力的更迭，也會取決於 CEO 是否能有效地執行勝出的好想法，對整個公司帶來收益，然後把成果反饋到員工身上，準則有下列三個：

1. 公司制度能夠有效地讓好想法勝出
2. 公司團隊能夠有效執行勝出的想法
3. 成果能由大家共享，而非寡頭

這樣的公司權力結構，是適合員工全力投入的，也會自然而然長出很有效的團隊。

看清權力結構是獨裁還是民主，你就可以了解，在競爭或是戰爭中，你是砲灰，是代價，還是真正在為自己的未來奮戰，如此一來，你就可以好好考慮你參與的方式。

One Ring to Rule Them All – 魔戒君臨

我們要認知到個人的行為，跟組織的行為是不一樣的。勇者並不想變成惡龍，勇者在危險的權力結構下，就必定會變成惡龍。重要的一直不是英雄，而是體制，是權力結構。

不管在公司中，還是在政治環境中，英雄力挽狂瀾，然後天下歸心，在歷史與現代看來都是不存在的。以集權體制來說，目前為止還成功的也就只有新加坡這個國家而已。

從暴君權力架構演化成民主的權力架構，通常都在公司『沒錢』時，這時候既有的權力架構沒有辦法依靠， CEO 只能轉向內部，放開想法，並鼓勵生產力，這時候的共體時艱，才是誠心的，也才有可能分享任何未來的成果。

然而，如果你發現就算改革開放了，公司活絡起來了，上層的權力結構卻還是沒有改變，還是想要炒短線抓交替，以獲得權力，然後再回到原來的權力結構中掙扎，那麼這個公司也到此為止了八。

歸去來兮！

就算要當打工人，你還是要選個適合打工的權力結構投入，就算得上戰場，那也是南韓裝備 vs 北韓裝備的差別了。

看到這裡，如果你有共鳴，請跟我討論，或幫我轉發朋友圈八
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（第一神拳超好看，喜歡對抗性運動的大力推薦）

近年來開始比較大量的接觸各種大大小小的團隊，這樣做的好處是，同一段時間內，我得到的資料量大非常多，不僅可以在各種團隊情境之間交互參考，也可以建立不同團隊的時間線，對比不同團隊的發展。

不得不管團隊

“The Best Management Is No Management" （最好的管理就是不管）。但是這種情況只存在完美的世界中。

看過這麼多團隊以後，我認為團隊是需要管的，但是不是坊間看到的那些執行力，統率力，風潮式管理，高低八度管理，或是 365 度標準差那些東西。那些是拿來賣書賣課用的。

撇除政治與比懶趴的原因以外，團隊的目的是完成某些事情，但是當你把一群不同能力，不同專業，不同性格的人放在一起，什麼都不做，就期待他們穩穩當當地去完成某些事情，這是個非常不切實際的假設。

各個成員都是帶著前世的記憶與個性來的，你既然是負責帶團隊完成目標的管理者，你就是團隊的最下游，負責整合團隊的成績，你當然需要調整上游的每個樞紐，以控管自己的產出。

談到管理，會聯想到各種方法論，但團隊的肌肉記憶則提供了一個更自然的解決方式，可以避免那些互相傷害的微管理（Micromanagement）。

肌肉記憶的前後

還好身處科技產業，不在工廠生產線上或是軍隊中，對團隊的調整，我不需要灌輸一整套的系統，要隊友重新做人，只需要作到下列三點就好：

1. 找對人
   對的人就對了，不然一直都會感覺卡卡的。以我的經驗來說，就算用盡力氣面試，大概也就 1/3 – 1/2 的機率，你會找到一開始就會很契合的隊友。
   
2. 仰賴團隊的肌肉記憶，確保隊友融入團隊的運作
   隊友上工以後，你還要幾周到幾個月的時間，才會有辦法清楚地認知到該隊友需不需要調整。在那之前，團隊的肌肉記憶會引導著新隊友的工作進程。
   
   團隊在有知覺與無知覺的狀況下，很自然而然就會塑造出自己的肌肉記憶。幾萬年的演化以來，人類都是抱團取暖，以求生存，因此人從眾的能力與速度真的非常驚人，新人在團隊中，很快就會藉由這些肌肉記憶，找到自己的舒服的位置待下來，跟著大部隊前進。
   
3. 調整團隊作業，再不行，調整隊友
   如果感覺還是卡卡的，接下來就得不斷地小碎步調整跟該員工相關的團隊作業，試錯（trail and error） ，一直試錯，直到卡卡的感覺消失為止。這種試錯的過程，在遠端環境其實很難達成，也難怪很多公司在後疫情時代，會要求員工回公司上班。
   
   也有可能，跟該隊員的合作模式，再怎麼樣都沒有辦法改善，一段時間的小碎步調整的徒勞後，就要考慮更大幅度的調整，有可能調整工作崗位，有可能是優退選項 … 不過這是令一篇文章要聊的話題了。

我們先聊回團隊的肌肉記憶。

練出肌肉記憶

很多管理相關的文章或是書籍，很喜歡聊團隊的『文化』。但是我認為『肌肉記憶』是更可以了解的詞彙，畢竟文化虛無飄渺，但是肌肉記憶是實實在在可以感受到，並透過練習達成的。

「肌肉記憶」（muscle memory）指的是反覆練習某種動作或技能，最終能讓身體自動完成該動作，而不需過多的意識控制。這種記憶並不是真的儲存在「肌肉」裡，而是通過反覆練習在大腦中形成了強烈的神經連結，讓這些動作變得像是「第二天性」。

肌肉記憶的核心原理是神經可塑性，這是指大腦根據經驗進行結構和功能上的改變。當你持續練習某個動作時，大腦中的神經通路會加強，甚至可能會形成新的神經連結，讓這些動作變得更加流暢和自然。例如，彈鋼琴、打籃球、騎自行車，甚至打字，這些都依賴肌肉記憶。隨著練習，你不再需要專注於每個細節，而是能夠流暢地進行這些動作。

這種記憶在運動和音樂領域特別有用，因為這些領域需要迅速、精確的動作反應。隨著肌肉記憶的增強，動作不但能夠更精準，還能夠在長時間的間隔之後保持穩定，即便多年不碰，通常也能在短時間內恢復。

團隊的文化，就是團隊的肌肉記憶，是團隊自然運營下，或是遇到突發狀況時會自動呈現出來的狀態。

有意識地經營團隊第二天性

既然肌肉記憶是團隊的第二天性，管理者就需要有意識地加以經營和引導，以讓團隊在面臨挑戰時發揮出一致且高效的反應。引導第二天性的方式有以下兩個：

1. 把 Guideline 列出，依照 Guideline 調整
   Testament is better than Messiah，聖經比救世主還重要，看過救世主的很少，但是很多人都多多少少地讀過聖經。
   
   確實地培養團隊的「肌肉記憶」，需要建立一套清晰的步驟。首先，將希望團隊習慣成自然的流程、標準或行為具體寫成一份 Guideline，並確保內容簡單明確、易於理解。接著，這份指南要進行 完整的溝通，確保每位團隊成員都清楚其目的和細節。
   
   舉例來說，在軟體工程的團隊合作中，建立團隊「肌肉記憶」的第一布就是將整個開發流程明確化、系統化，寫成Guideline。文件很長就沒人看，我自己喜歡短短的 checklist ，就下列幾點：
   
   • 清晰的產品目標：首先確立產品的最終目標和需求，讓每位團隊成員清楚產品帶來的核心價值。這樣能確保在整個開發過程中，每個人都清楚功能的實際商業影響，如果有任何爭端，也可以依照這個價值排解。
   • 簡單的規格（spec）定義：在規劃階段編寫簡單、明確的技術規格文件（spec），有助於減少後續開發中的誤解與偏差。這裡應該力求簡單，在討論時有需要再深入，不需要過於深入，不然更動的成本非常高。
   • 上下游的溝通與討論：在正式開發前，組織團隊中上下游（如前端、後端、測試）的工程師進行詳細的需求和規格討論。這樣確保每個人都充分理解如何配合彼此工作，並及早發現任何潛在問題。
   • 實做、Review、測試：在實際開發中，每位工程師依照定義好的 spec 工作，並定期的 review 和技術交流，如果有疑慮，任何隊員都可以叫停整個上下遊，進行討論或是 rework，這裡請參考豐田的 andon cord。完成後，再經過全面測試，確保功能符合預期。
   • 清晰的價值鏈定義：將這整條價值鏈簡潔清晰地定義出來，從需求、設計、開發到測試和上線，每一環節的目標和標準都應具體化。這樣不僅能減少誤解，也能提升團隊間的默契和協作效率。
     
     
2. 不斷的實做，練成肌肉記憶
   讓團隊反覆實做，以養成這些流程成為自然反應。若團隊的行動或習慣開始偏離既定方向，可以立刻依據 Guideline 展開討論、檢視落差，並及時調整 Guideline 或是調整實做程序。透過這些步驟，團隊的「肌肉記憶」會逐步建立，確定和強化，增進工作的一致性和效率。

如果平常不練習，不執行這些你所提倡的價值，團隊遇到事情時，表現出來的絕對不會是你想要的樣子，是它自己有機生長形成的東西，屆時你一點都沒有辦法控制。

在培養團隊的肌肉記憶上，真誠是一切的基礎。無論 Guideline 多麼完美無缺，如果缺乏真實的價值與行動支撐，它無法形成穩定的團隊習慣。只有讓每個細節都經年累月地成為肌肉記憶，團隊才會在挑戰面前展現一致且高效的應對，這種『第二天性』成為長期的優勢。

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對我來說，這本書是最佳的『大人學』教材。如果你跟我一樣，很討厭虛情假意，處處比屌大的大人世界，想要長醉在次元世界不用醒，那你更要好好看看這本書，為了維持你的生活模式，你必須要了解那個蠢世界的運作法則，才能明哲保身，趨吉避兇。

先介紹一下這本書吧。本書分析大量的獨裁/民主的政體與執政者，試圖從從政者的政治生涯著手，分析各種可行與不可行的作法，可行的作法讓人得權，不可行的作法讓人失勢，這些作法，除了從政者本身以外，還會深刻地影響人民的生活方式與生活品質。

忠誠，是靠購買來的

因為從政者沒有辦法自己奪權，也沒有辦法一個人執政，所以有一群幫他抬轎的人是至關重要的。而讓這些人持續忠心服務的燃料，不是任何『主義』，『正義』，或是『理想』，而是金錢。有錢，就可以讓抬轎的人忠心抬轎，因為幫你抬轎的人，他們自己也需要人抬轎，這種共犯結構，缺少資本是完全沒有辦法運作的。

這次2024年委內瑞拉總統選舉為例吧，因為馬杜羅還掌握財政，還能乾坤一擲買通軍隊暴力鎮壓，不管鬧得再大，示威者在軍隊介入後基本上就沒有勝算了。反之，可以參考1917年俄國革命，當時沙皇在軍中禁酒，癱瘓了政府酒稅財政，已經沒有辦法支付軍隊的忠誠，於是當革命來臨時，軍人們基本上就站在旁邊看，一個龐大的帝國就這樣轟然倒塌。

君權從來不是神授，而是充足的財政配上優質的糧草所提供的。帝國的傾頹，也全都是從財政開始。試想如果中國哪年沒了能跟軍費比肩的維穩經費，那些國保怎麼有辦法 24 小時全年無休息的監視劉曉波與其他想要上訪的人呢？

權力只會對權力的來源負責，權力的來源只對金錢負責。儘管有些獨裁者不棧戀金錢，他的權力結構卻永遠少不了金錢。金錢可以購買忠誠。

縮小決策群體，換上沒用的廢物

上位以後，鞏固權力的重點有兩個，一個是縮小決策群體，另一個是換上一群只知忠誠，但是不一定要有用的廢物。

輔助你上位的人，也是有可能取代你的人，這種芒刺在背的感覺，在登基後尤其明顯，隔壁國各朝歷史中，就不乏上位後等不及殺功臣的各種範例。當然，這種優良傳統絕對不是東亞獨有，古巴共產黨的卡斯楚與切．格瓦拉之間的情誼，也在古巴大革命勝利後迅速變調，卡斯楚之後的一系列操作，讓切．格瓦拉遠離權力中心，最後命喪玻利維亞。

快速縮小決策群體，可以讓執政忽略他人的顧慮，把自己的生存需求擺在第一位，就可以把資源放在自己需要的地方。但是畢竟沒辦法一人統治阿，怎麼辦？

這時候就可以換上一群只知忠誠，但是完全沒用的傢伙替代。這些人上位後，不用期待他們可以經世濟民，但是一定要讓他們知道，他們的一切，是你給的，而且你隨時可以替換掉他們。塑造出這種競相抬轎的風氣，他們就會知道權力與錢力的來源都是你。

看好錢袋，再重用小人，掌握對人民不對等的力量，就算昏庸，就算國家被搞爛，自己的王位也會一秋一世的一年年繼續下去。你看看近代這麼多殘忍的獨裁者，就算國內民不聊生，只要顧好上列幾點，很少有不得善終的。

斷開魂結：讓決策群體變大

斷開這種權力與錢力魂結的模式，就只有一個：讓決策群體變大。權力只對權力的來源負責，只要讓決策群體夠大，夠多元，就能逼迫執政者顧慮到幾乎所有人民的利益，而不是只有一方群體的利益，而且只要決策群體多元與大到某個程度，就很難再人為縮得回去，換句話說，這樣的政體就有了自我糾錯的能力。

當某暴君想要把決策群體重新縮小到他自己的核心利益時，其他決策者會動用媒體，集會，與結社的自由，組成力量與暴君抗衡，讓野心家沒有辦法為所欲為。書中解釋其實非常全面，我們後幾篇再聊，讓我們先聊一下上列準則在新創董事會上的應用。

創業家對董事會的掌握

如果你是創業家，你權力的來源就會是董事會。因此，要掌握公司，你只要懂得掌握董事會即可，其他員工什麼的完全不重要。

在切入董事會的經營管理之前，我們先研究一下創業家的先手之勝：公司章程，如果公司章程的架構設計得當，董事會想要剝奪創業家的權力，其實很難，以下是創業家可以用的工具：

1. 雙重股權結構（Dual-Class Stock Structure）：許多創業公司（例如 Google、Facebook）都採用雙重股權結構，分為 A 類和 B 類股票。這種安排允許創業者持有的 B 類股票擁有更高的投票權（如每股 10 票），而普通股則只有 1 票。這樣即使創業者持有較少的股數，依然能夠保有控制權
2. 特殊章程條款（Protective Provisions）：公司章程可以包含特殊條款，賦予創業者在某些具體決策上的特權，例如對於新股發行、重大併購、董事會成員變動等事項的否決權。
3. CEO 或特定職位的特殊權力：可以通過公司章程或股東協議，明確賦予 CEO（如果創業者擔任此職位）在日常運營或某些重大決策上的更大權力，甚至是超越董事會的最終決定權，這種安排在一些創業初期的公司可能會出現。
4. 股東協議：創業者與其他股東可以通過私下的股東協議來限制董事會的權力，或者賦予創業者在特定情況下的額外權力。

這樣設計遊戲規則，就算董事會進了跟創業家唱反調的股東代表，創業家地位基本上完全不受影響，堅若磐石！反著這樣看回來，你就知道中國領導人為什麼要急著修改那麼多條法律，只要修改了那些法律，在體制內的競爭者完全不可能玩得過他，只能走體制外。

話說回來，VC 與投資人也不是笨蛋，也會花心思研究公司章程，看到奇怪的東西也會不開心。很多時候，在前幾輪，暴君創業家是可以用多種人際技巧忽弄過去的。

沒有董事會，是最好的董事會

接下來，就要好好選擇董事會的成員了。募到資金後，很多投資人與 VC 會想要董事會的位置，以監督公司或是更好地控制創始團隊。創辦人當然不會喜歡，要不是需要資金，有誰會想要請尊佛到家裡面供著？如果這些外來董事真的能夠多介紹人脈與資源，幫公司一飛沖天還好，但是很多爛投資人只會出一張嘴，為所有東西指名方向，搞得創業團隊暈同轉向的。

要杜絕這種隱憂，少林足球的經典名句就很可以參考，有三個準則：

1. 沒有董事會，是最好的董事會。事事創辦人說了算！
2. 如果有唱反調的傢伙加入董事會，就主動增加董事會席次，混入自己人，確保人數優勢。
3. 當自己人董事會有絕對優勢後，用董事會的力量改組，把奇怪的傢伙拿掉，換上自己的應聲蟲。再把董事會席次減少，以免夜長夢多。

杜絕共同創業家與董事會的接觸

另外一個很重要的事情，是要杜絕同創業家與董事會的接觸。不管你是 tech-based co-founder 還是 business co-founder，你都應該是面對董事會的唯一通道。

千萬不要相信分工報告，分功能議事的這種事情，任何常在董事會出現的面孔，都會塑造出潛在的競爭者，董事會又不是笨蛋，他們隨時可以在眾多可行的執行者中，找到一個能夠執行他們意志的 CEO 出來。如果這時候他們只跟你熟，那就完全沒有這個問題了。

我知道很多投資人與 VC 都會希望與不同共同創辦人開會，在注資前尤其如斯。但是身為暴君，只要小心地避免共同創辦人接觸董事會或是投資人，他們就只能跟你合作，又何愁地位不保呢？

員工，都是可以替換的存在

這下你應該知道為什麼市面上的毒雞湯，都不斷跟打工人們灌輸逢場作戲的概念？站在暴君的觀點，能夠對他決定產生影響的人，就只有董事會與公司內的競爭者而已，營業額與客戶，都是錦上添花的存在，不是這種類型的創業家之所需。

換句話說，不管你多鞠躬盡瘁，不管你身負重責大任，不管你是不是某方面能力通天，如果你上不達股東，也不是需要籠絡的決策者，都只是可以輕易替換的存在，不是暴君需要花大錢籠絡的對象。

在為暴君公司掏心掏肺，捨命自殘之前，你要先能想到這一點。當然，暴君老闆在你離職之前痛哭流涕，對天發誓，或者是山盟海誓，你要自己能看得穿就是了。再被騙就是自己蠢，怨不得別人。

暴君公司不死，只是逐漸凋零

暴君這樣經營公司，公司當然半死不活，但是只要現金流嘎得過來，這種類型的經營者會毫不猶豫地苟且下去。他們只是想當權，當權本身就已經是目的了，當你已經到理想的終點，又為什麼需要努力呢？

轉頭看看中國的現狀吧，從這本書的理論延伸下去，它不會崩潰，它只是在慢慢收縮成一個正常暴君國家的樣子，市場失去活力，人民失去動力，但是當權者的位置，卻還是牢牢地焊在那，泰山崩於前也絲毫不動。

下篇我們借用書中國家的案例，聊聊走出這種困境的準則好了。不過要有空寫，最近事情有點多。

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繼續紀錄跟朋友與讀者的討論。

有些遇到的團隊工作模式非常工整，sprint planning meeting ，每天的 standup ，與後來的 sprint review meeting 一個也沒有缺，但形式 100 分，卻一點也沒有輕快的感覺。說實在的，儒家文化就是這樣，注重禮數與形式，但是心法卻一點也不顧。

最重要的是，在『上線送貨』的過程中，非常在意一步到位，整個團隊會先互相協調，確定所有功能都準備好了，前端後端 DevOps 與 app 都完成了，才一起在同一天推出。

但是也因為在同一天內，要所有東西要同時上線，部門間又切得非常清楚，導致很多整合性的部份是上線後才發現問題，於是在上線後的狂暴時間， all-hands-on-deck，團隊進入英雄模式，到處滅火，直到問題穩定下來。

雖然因為 agile 的形式，每兩週要佈署一次，以 water fall 的時程來說算是非常短的。團隊卻因為每兩週都有這些上線抓馬（drama），壓力指數每兩週都會飆高一次，團隊成員也會有上線 PTSD（創傷後壓力症），心理狀態與家庭狀態受到影響。

五歲小孩的足球比賽

這種症頭，我在矽谷的朋友間叫它 “5 year old succor game（五歲小孩的足球比賽）" 。團隊以亞洲群體思維運作，要上一起上，要退一起退，然後所有小朋友同時間就會追著唯一的球滿場跑，團隊與隊友看起來都會很努力，但是成員們實在不知道為什麼這時候要在這裡，在這裡要做什麼？ XD

以下影片是個很好的例子，建議觀看。

球在哪裡，小朋友就群聚到哪裡，他們不知道自己跑到那邊要做什麼，他們都想踢球，但是都踢不到球，都想檔球，但都擋不到球，彼此之間完全沒有溝通與合作，不只是一盤散沙，還是一盤會相互妨礙的散沙。

之前網路上認為這影片是 junior vs senior 的比較，對我來說不然。這不是一個 junior vs senior 的比較，這是一個有沒有戰術的比較。

拆開團隊來上線，會比較有效

大家不用都在同一個時間，做同一件事情！在最好的情況下，團隊之間也不用等彼此，要把等待的時間縮到最小！

打個比方吧，如果你要上線的功能，有後端，有前端，有 iOS ，有 android ，還要管 DevOps 確定系統運行：

1. 前端與 app 在做功能的時候，當然不用等後端的功能上線。
   那些整合的 API 全都可以自己假設，喬好 spec 即可，然後誰也不用等誰。
   
2. 做好之後，就各自放到 staging 上面，對內釋出 APK，或是 testFlight，讓商業團隊可以驗證與迭代。至關重要。
   
3. 一旦後端的任何 API 上了 staging 或是 dev machine ，前端與 app 端就可以直接開始整合，然後 DevOps 就可以直接開始分析上線後對系統的影響。
   
4. 如果是個新功能，或者說上線對 user 端不會有影響，反正後端 API 上線後也沒人用，乾脆就跟 DevOps 喬好，直接上 production 。如果把 production 搞掛了，也是 fail early ，不會全部人都 hang 在那邊等你修（見上圖）。跟前端，app 團隊完全沒有關係。
   
5. 接下來，frontend 與 app 端，可以自己分別上線 production，分別測試，分別驗證。然後商業團隊要 demo 給客戶時也可以直接挑準備好的那個版本呈現即可。
   
6. 如果還是希望所有功能一起釋出給用戶，只要做個 feature 的開關即可。所有前端的新功能，讀某個後端 API 的版本號啟用。在版號不到之前，功能只對商業團隊開放。

這樣每個團隊都各自拆開，各自驗證，各自上線，商業團隊很快就可以驗證到某個平台上的功能，很快就可以 demo 給客戶，很快就可以有結論與新的學習，如果需要，很快就可以叫停開發，或是 pivot 。

人少，團隊小，不用等，動作自然就快。

Agile 一直都是驗證商業假設的過程，不只是一個開發產品的過程。驗證假設的成本越小，所需時間越短，就可以越快學習，迭代下一輪的假設。

怎麼衡量每個迭代（iteration/sprint） ？

這樣問題來了？不注重那些形式，你 agile 或是 sprint 的績效要如何衡量呢？不是要算 sprint 的 burn-down 嗎？

既然重要的是『結論』，你在 review meeting 時就應該直接衡量衡量結論的出產狀況，而不是坊間用的『分數』。如果你分數很高，團隊速度很快，但是沒有人知道我在哪裡，我要去哪裡，還有我為什麼要去那裡，這樣的速度（velocity）又有什麼作用呢？

更何況，用『分數』，很容易讓團隊針對分數去優化，然後糾結於分數，本末倒置。

回到這些外部指標的目的吧：假設 -> 結論。

我自己推薦的作法，是在 planning meeting 時把這個 sprint （或 iteration）的假設與結論都用文件寫出來，用 confluence，google docs，或是 txt 檔案都可以，紀錄好，review 的時候才能使用。

然後在 review meeting 時，跟團隊一起復盤（replay）整個 sprint 所經歷的事情：

1. 這次團隊的假設與結論是什麼？
2. 哪裡的進行順利？
3. 有哪些意外發生？
4. 團隊的學習是什麼？
5. 有時候是目標定得不切實際？
6. 有時候是團隊跑去做別的事情（比如說救火，或是家裡有事）？
7. 有時候是快得到結論，就差那一點，為什麼？下次要如何處理？
8. 有時候是得到結論了，但是過程中，團隊有沒有學習到別的可能性？

這些問題都問了，你應該已經很明白團隊這次 sprint （或 iteration）的表現如何了，那些分數，對這個階段的團隊，應該就只是參考，不是絕對的指標。

用分數衡量，而不在意『結論』，在英文中有個說法，叫做『tail wagging the dog』，尾巴搖狗，而不是狗搖尾巴，意指團隊糾結在某些不太重要的地方。

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紀錄一下與身邊朋友與讀者看完上兩篇後的討論：
唯快不破不是重點！Agile 只是想『輕量有效』地打死兩位
註死不適合 Agile 的團隊

感覺還是快不起來？

工作還是一樣，如果人手沒有變多，用什麼方法論還不都一樣？

沒錯，如果定義的工作的方法不改變，那麼我不認為差別會很大。這麼說吧，如果你的終端產品是星際大戰中的死星(death star)，然後從 0 出發，也可以使用傳統的 water fall 方式開發，一路穩穩的完成就好了。何必自討苦吃，硬要聽信坊間謠言，搞什麼 agile 加速？

沒有必要！

我認為 agile 的工作定義是很不一樣的，比起 death star 這種武器，他更像是最近 Star Trek Beyond 中，不斷衝向企業號的的蜂群攻擊(swarm attack)！

不熟蜂群攻擊的朋友，可以參考以下影片：

在這個影片中，蜂群攻擊中每一之『蜂』，都可以視為一個執行成功的 MVP 。儘管單位效果不顯著，卻可以實質影響單位戰局。

當很多有效的 MVP 匯聚成一個蜂群，就可以影響整個戰場的大局，量變導致質變。我們沒有辦法確定是哪隻 MVP 開始，戰局開始對團隊有利，但是這種有效，低成本，密集而匯沙成塔的概念，是我領悟到的 agile 。

死星呢？要全部蓋完才有效果，少一個螺絲，一行 code，都有可能沒有辦法運作。而且死星的開發週期又臭又長，從 Jyn Erso 小時候，爸爸被抓走開始，蓋到他都已經可以加入反叛軍時才完成 XD。這時間帝國早已經所向披靡，沒有什麼能成氣候的阻礙。死星上線後，儘管戰力完全碾壓，卻也沒有讓反叛軍的反抗意志消失，從商業的角度來說，除了增加 GDP 與團隊開支，好大喜功，我實在不知道這個專案到底有什麼必要性！

迭代是什麼？怎麼讓迭代變快？

agile 『迭代』的目的，是要用很少的資源與時間，創造出一隻有效的『蜂』，因此最好的節奏，是每次迭代都可以創造出一隻改進後的『蜂』。

如果你想要理解成，每次 sprint 結束後，就有一隻熱騰騰的，新的，能夠上戰場的『蜂』也可以。或者是，想像成下圖 1 的滑板。

理想的狀況是，早上討論市場需求，中午工作，下午上線一隻新的蜂，或者是把滑板改造成 2 的滑板車。

從滑板車到 3 的腳踏車，或到 4 的機車，甚至之後 5 的汽車當然比較困難，沒有辦法在一個 sprint 之內解決，但是你從 1 與 2 中已經累積到了學習與客戶反饋，你不用等到把腳踏車造完才上戰場找客戶，你甚至可以直接在滑板車上面安裝座墊，這個座墊，就是一隻『蜂』，也是可以在一個 sprint 之內完成的規模。

座墊完成後，如果速度是個問題，根本不用往 3 腳踏車的方向去，直接在有座椅的滑板車上面安裝馬達與電動輪即可。如果是穩定性的問題，你就要考慮換大一點的輪子，不用很急躁的立刻衝到『腳踏車』這個結論。

一切以市場/戰場的直接反饋為依歸，要以『蜂』的單位思考。因為以『蜂』的單位交貨，速度就會很快。

蜂的極限

當然，這種漸進式的發展方式有其侷限性，之前在唯快不破這篇就有提過：它很難有突破性。

以上圖比方吧，從 4 機車跑到 5 的汽車，在工程團隊來說，是跟根本上的不同，根本是完全不一樣的產品。這種突破性的跳躍，是產品團隊捨棄現有的假設，回到問題或是市場本身重新思考的結果。在機車或是滑板車的根基上，沒有辦法推出汽車這種解法或是產品。

但是汽車的 trek 也不會直接衝到去定義汽車，那是『死星』的作法。蜂群的作法，可能會從這種東西開始：

這些看起來弱弱的產品，會是『汽車』版本的某個迭代，某一個『蜂』。

water fall 的 planing
然後用 agile 的執行方式是沒用的！

要用 agile ，就要從頭到尾都是 agile 。不要傻傻的跟大家一起用 water fall 的心態規劃一個龐大的系統，計畫每個運作的細節後，小心的切成每個小組要完成的 mile stone ，最後在要讓各個團隊用 agile 的方式執行 XD

最後，管理層與 PM 再用力『管理』每個團隊，加班加點，務必讓團隊份內工作在『時間內』完成，對上其他團隊的等待時間，以確定全局的時程沒有被拖到？

這還是叫做 water fall ，不是 agile 好杯 XD

正因為不可以一開始就規劃死星，在 lean startup 的 MVP 概念中才會有這張圖：

上面那個被打 X 的部份，就是事事規劃，造出死星的邏輯。

agile 的作法是，規劃一隻可以直接上戰場的『蜂』，或是上列 1 的滑板，然後就直接上戰場了！

跟蜂群攻擊一樣，這隻蜂可能會被打爛，可能會消失得無影無蹤，可能飛回來炸到自己，可能衝出去撞到友軍，但是只要團隊能夠輕量有效地改良出下一隻上戰場的『蜂』，這個循環就可以夠短，就可以大量不斷的讓更有效的『蜂』上戰場衝鋒，直到贏下戰局。

不然簡單一點，就直接用傳統的 water fall ，穩扎穩打的把大專案做出來即可，不用搞工玩什麼 agile 。

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圖片來源，通靈少女：HBO Asia

「未註生，先註死，生死有命，天有定數。」　- 通靈少女

小學時，有一段時間，下課後，回家前，會在媽媽辦公室旁『全臺首邑縣城隍廟』榕樹下消磨時間，那時候很怕入門後兩尊大大的，表情兇惡的黑白無常，殿中「爾來了麼」這個匾額，讓當時初知文言文的我怵目驚心。那時候還是會逼自己好好看著黑白無常兩位的臉，好好的打招呼，不要那麼沒有禮貌。

人生在過去這幾年，有小孩後急遽加速，每次回台南，能繞到城隍廟時我一定會走進去參拜，也還是會好好地看著黑白無常兩位的臉，跟兩位好好打招呼。不過此時的情感就大多不是恐懼了，是種緬懷過去的熟悉感，看到「爾來了麼」時，也有種回家了的感覺。很特別。

在台灣傳統宗教習俗中，生與死，是紀錄在生死簿上面的，是老早之前就決定好的了。我覺得 agile 團隊也是一樣的，看看團隊的組成與權力結構，你很容易就可以找出一些『註死』的徵兆，而且你會在很多不同團隊中看到同樣的影子。以下列舉最近看到過的幾個：

一，神諭與隕石團隊

很多美國與台灣很會募資的 startup 創辦人都是這種，他們通常有滿滿的自信，官大學問大，對自己當下相信的東西死心塌地，但是他們的『當下』又來得快，去得快，反映在團隊中的效果，就會有以下幾項：

1. 團隊一定要 100% 照著他的方向與方式前進，急急如律令。
   團隊成員常常沒有辦法討論或是辯論，或是這些討論/辯論，只會產生情緒，不會有效果。
   
2. 心血來潮，換了方向後，會對團隊當下前進的方向與方式完全不滿意，推翻過去的自己時，也會遷怒團隊，認為團隊成員都不 work（儘管方向與方法都是他說的 XD）
   
3. 團隊立刻掉頭往新的方向前進，時程因為 context switching 而被瘋狂壓縮，於是團隊每天都在加班，每天都在救火。這種窮忙的感覺，被團隊老大稱之為『快』，『pivot』，或是『agile』，其實在對手或是外人看起來，不過就是在折返跑而已，沒有太多效果。
   
4. 因為 context switching ，煉成陣從來沒有好好完成，效果當然不顯著，於是老闆又回到上列的地 2 點，繼續推進團隊，無限循環，無間地獄。

前些日子，日本的傳出來的『隕石式開發』講得就是一樣的事情，因為有『神』，然後就有了『神諭』，所以團隊成員無時不刻都得請神『降駕』，神會覺得很累，覺得團隊成員能力不足，整個團隊只有他 work，以至於事事都要他處理 …

聽起來有沒有很熟悉？

Agile 的精神是透過『設計實驗』與『實驗』學習，這種官大學問大的隕石式開發方式，跟 Agile 是有根本上的牴觸的。想在這種團隊跑 Agile ，就是註死。

要撥亂反正，團隊要時時都屬於『退駕』的狀態，好好的『設計實驗』與『實驗』，然後讓結果說話。

二，共識決團隊

如果說『隕石團隊』跟 agile 不合是因為有不可撼動的神，共識決團隊的問題，則在於團隊欠缺有效的方向 。

說到『共識決』，最有名的例子是歐盟。雖然當初是故意設計的，但是如果每件事情都要有全體共識才能確定執行，每個成員之間細微的差異，或是情感因素，都會造成團隊完全停滯空轉，沒有辦法往前。

這種情況下，團隊中就會有多個山頭，誰也不服誰，一致對外的團隊，變成往內互打，內耗冠軍。在民主政治中，這種機制是一開始就這樣設計的，但是在 agile 團隊中，這種連方向都搞不清楚的狀態，哪裡都去不了，更遑論 agile 了。

如果讓『神』指明方向不行，讓平等的團隊成員投票也不行，那 agile 團隊到底是要怎麼樣？

答案就在前一篇『唯快不破不是重點！Agile 只是想『輕量有效』地打死兩位』中。agile 本身是在無限的低成本『實做』與『實驗』中循環。

團隊建立『假說』，用低成本的方式『實做』，『實驗』，有結論後，再做下一輪的實驗。低成本就註定週期短，一直都會有新的實驗結論回到團隊系統中，看起來就會很快。是那種不費力的快，是那種不加班的快。

你不用找神，也不用找議事專家，你所需要的，是一個會設計實驗，並實驗設計的團隊而已。

三，沒有辦法掌控自己命運的團隊

除了低成本的實驗精神以外，還有一件事情對 agile 團隊非常致命，那就是『等待』。等待管理層同意 (management buy in)，等待供應商資源，等待外部團隊交貨，等待設備移交，等待會計部門核准資金 … 等待。

這些等待，不只會讓時程往後拖延，也會讓團隊的士氣低或，火都花去！所以如果團隊的工作從根本上就沒有辦法自己掌握，需要大量的外部合作，你可能要好好考慮要如何重新設計部門的權責。如果沒有辦法，或許一開始就不要用 agile 的方法論！

我看過的，執行順暢的 agile 團隊，是能夠逐步提昇在整個公司或是組織中的影響力，用同樣的節奏賦能 empower（empower） 其他團隊，讓其他團隊也輕鬆起來。如果團隊一開始就因為外部因素綁手綁腳，拖泥帶水，那就得從團隊設計上來做實驗，不要想要從現有的團隊中 agile 起來，註死，沒有辦法。

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我小時候也以為 agile 就是要『快』，還讀了不少書，之前還寫了一些 scrum 的文章。是的，如果你跑 agile 但是快不起來，或是一點也沒有快的感覺，那一定不是 agile XD

但是參與與帶領過一些團隊以後，我越來越覺得，『快』這件事情，是 agile 的結果，或者是根本就是一個副作用，但卻不是 agile 本身的目的。

用任何方法論的目的，應該只有一個，那就是：把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。所以你方法論的目的本身，應該是『實做成本低』並且『很有效』，然後這兩個加在一起的副作用，就是看起來很快。

因此，比起常常受到傳頌的：『天下武功，無堅不摧，唯快不破』，火雲邪神的以下這句，才是所有 agile 的目的：『我只是想打死兩位，或者被兩位打死』

『想打死兩位』才是他練武的目的，他要做到『很有效』並且『成本低』，『快』只是他看起來的樣子罷了。

順序很重要，因為這樣就代表，團隊不應該一味的追求『快』，而是一開始就應該著眼於『輕量地有效』。

聽起來，有沒有很像是 lead startup？阿不都是借用 80/90 年代日本工廠發展出來的那些工業工程上的作業研究而已？

輕量地有效，要如何達成呢？

上個禮拜有機會從 FB 某個軟工社群中看到看到這個演講，他又聊得更深刻一點。我稍微節錄，並討論一下：

Agile 不是理論，而是實做本身

agile 是學習，人類只有在實做時才會學習，所以團隊 agile 的重點在不同的團隊參數調整與嘗試。思想上的學習，沒有實做，不算是學習。

拘泥於 scrum 或是其他 agile 格式或是流程沒用，實驗比較重要

以此說來，用固定格式與固定方法跑 agile ，然後形式重於實質的團隊，就是有問題的。反之，如果形式很混亂，但是團隊的學習速度卻很快，反饋到產品的速度也很快，那麼格式就不那麼重要。團隊要在意的只有三個，1. 思考學習，2. 實做，3. 回到 1。

快在團隊的 lead time 才有意義

速度的定義只有一個：從 idea 階段，直到產品/功能上線的時間。因為只有整個跑完，才會對全局產生影響。所謂 MVP 那種東西，其實就像是鍊成陣，少一劃都不算完成，但是完成後，就可以立刻發生效果，對周遭的環境（公司，團隊，或是市場）產生影響。

不要只做『線性』的實驗，要大量地重置

『重置』要做很多次！如果說實驗與學習是 agile 的核心，那就不應該拘泥於線性的成功，『重置』也是一個很重要的部份。所謂的『重置』，就是團隊必須忘記過去的解法，重新回到『問題』本身，重新用不同的工具與想法解問題。

線性的成功會把團隊困在區域的最佳解中，『重置』與不同的嘗試方式，會讓團隊更逼近全域最佳解。

這點很可以解釋為什麼大公司資源多，在特定領域，有時候還是競爭不過 startups 。大公司對很多領域有既有的投入，解決問題的時候，很自然地會想要站在過去的肩膀上，大多不會選擇砍掉重練，這樣生出來的解法，大多是線性的改善，很難有突破性的創新。

相反的，startup 本身沒有包袱，會用當下新的工具與方法看待問題本身，這樣的條件，會接近很多之前沒有機會的突破口。

身為 Agile 的團隊，既然實驗與學習是第一要務，就要想辦法實做出突破式創新的環境，有意識把之前累積的付之一炬，重新出發是一個有趣的議題。

話是這樣說，但是最後這一點我還沒什麼實戰心得，我會去想想，然後多實做幾次，有心得再跟大家分享。

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