群眾募思 – 讓所有員工幫你想下一步的方式

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人心從來就不古

最近社會上有很多長輩抱怨台灣『太民主』了,整個社會亂糟糟,每個方向都有個人的見解,反對,與噪音,領導人因為新的民主體制,也硬不起來,讓他們無所適從,覺得整個國家在原地空轉,窮忙至極,卻停滯不前。

對他們來說,這樣的民主,還不如回到過去專制的傳統價值來得好些,至少整個社會有一個同樣的目標,踏著一樣的步伐。

其實他們不是第一個這麼想的人,孔子當初遙想的周公,跟歷史學家,考古學家所研究發現的周朝時期出入就相當大。

人心不古的這種概念,其實都是自我理想世界的延伸罷了。

不是太民主!是你處理想法的系統出了問題

就跟之前文章中所說的一樣,他們遙想中的專制傳統價值有個很大的弱點,上位者一人犯錯,全民買單,想想過去對岸的大耀進,人民公社,與文化大革命,哪個不是決策者的錯誤,害慘了多數人的性命,甚至犧牲一整代人的價值觀與人生?

全世界的領導者都想做英雄,救世主,希望自己的一己之力,可以扭轉乾坤,為千古傳唱,因此當自己一片好心,推出自以為的完美政策或是作法被人民或是公司員工否定批評的時候,通常理智線會瞬間爆掉,不是否認過失,試圖整肅異己,就是不聞不問,把外界的浪潮定義成惡魔黨的逆襲,只要不加理會,挺過這波,(自以為的)正義終究勝利。

其實可以不用這樣。

強者我朋友的公司目前就正在經歷股東會與管理團隊不合,人才出走,員工人心浮散,公司管理團隊劇烈變動 … 等等這些個個都非常要命的種種可怕徵狀,但是新興的管理團隊,卻有辦法敞開心胸,一步步靠著群眾募思的角度,聚攏人心,慢慢地撥亂返正。

經歷過這波的他告訴我,不是太民主,而是大部份的組織根本沒有能處理由下往上大量想法的能力,聲音一多,就地自燃暴走。

劇烈的管理震動!

新創公司管理變動在矽谷是見怪不怪的事情,常見的事情是,經營團隊跟股東們有所衝突,股東大會一不爽,就叫公司的 CEO 走人,這在我待的公司也曾經發生過(請見拙作第一章)

強者我朋友在一間約 150 人的公司當宅宅工程師,公司前執行長募資不力,經過幾個月的爭戰,股東會在一天下午 All Hands Meeting 之前閃電把 CEO 炒了,並在 All Hands Meeting 中宣布,由 COO 代理 CEO 的工作。

原來的 COO 是個純管理出身的傢伙,儘管有一定程度的認知,技術方面卻是一點都不算內行,他第一個任務就是搞定募資,其他事情的優先權不高。

幾個月後,在他募資團隊的長袖善舞下,公司資金的狀況從地獄爬到天堂,也因為他的這項功勳,董事會正式任命他為 CEO 。

1 on 1 之後的震撼彈

募資結束後,整頓公司,把之前 CEO 捅出來的管理婁子處理掉當然就變成了第一要務(疑?清算前朝?),他家新上任的 CEO 就開始跟所有員工 1 on 1 會議,了解從員工的角度,整個公司遇到的是什麼問題,員工在執行個人業務的時候,又遇到了什麼樣的問題。

身為工程團隊的一員,強者我朋友某天早上剛上班,收到了一封緊急 Engineering All Hands Meeting 的 Email ,走入會議時,主持人不是 CTO ,卻是 CEO 與創辦人,正在摸不著頭緒時,CEO 宣布, CTO 在當天早上已經被火了。

原來這些 1 on 1 meeting,不光只是聊天摸頭而已,CEO 跟這些工程師聊過以後,發現 CTO 的工作模式造成了工程團隊不小的阻礙,讓下面幾個 Engineering Lead 都很不爽。

原 CTO 不喜歡這些 Engineering Lead 擅自合作處理事情,命令跨團隊的溝通全都要經過他,這政策不僅讓溝通效率很差,Engineering Lead 彼此之間也因為這樣的禁止溝通的體制出現嫌隙,人的問題又讓這群 Engineering Lead 沒有辦法專心打造完美的產品,惡性循環,執行力越來越差。

這招快刀斬亂麻雖然震撼,團隊看待的方式卻是非常正面的,所有 Engineering Lead 都贊成這樣的決定,管理團隊不是只是說說,喊喊口號而已,CEO 在團隊的威信自然與日俱增。

用 Agile 的方式重組公司 DNA

看到這裡,如果沒有接下來的部分,整個故事聽起來只會是公司內的內鬥而已,但是強者我朋友的 CEO 想要經營的是好公司,不是狗咬狗,鞏固自身權力的那種組織。

團隊整頓好了以後,他接下來要把公司的願景與目標搞好,讓全員都有有一樣的努力方向,他決定使用 Agile 的方法進行群眾募思,重組公司的 DNA。

Agile 其中一個主要的價值是公開,透明,只要願意,所有人都可以參加所有會議,這位 CEO 的想法是,過去管理團隊的黑箱(疑!?)是造成團隊彼此不互相信任的主要成因,經營公司又不是經營 CIA 那種情報單位,諜對諜,沒有人是朋友,所有人都是競爭對手,最後互砍的都是自己人?

他們 CEO 想,一旦一切開誠布公,團隊看到團隊彼此真誠以對,公司文化會漸漸改變,信任感自然會水到渠成。

群眾募思前的指北針,短,中,長期目標

首先,他跟管理團隊需要給出他對公司/產品的遠景,也就是群眾募思的骨幹,這個遠景不用很具體,應該說最好一點都不具體,如此一來,才會激發出團隊狂野的想像力。

於是他給出 2 年,10 年,與 50 年的目標,2 年之內,希望客戶可以達成 1000 位(現在約有 300 位),10 年之內,希望可以推出平價版本,客戶可以達成數十萬位,50 年內,希望推出免費版本,客戶數可以達成數百萬位(這些數字當然有搭上公司產品定位的演進,但是強者我朋友因為不想讓大家肉搜,希望我不要寫出來 XD)。

對 startup 來說,10 年或是 50 年的願景聽起來有點蠢,短進短出地套利不才是 startup 的核心精神?

對他們 CEO 來說,如果兩年內的可以衝到 1000 個付費客戶,每個客戶每月貢獻超過 1000 美金,他們這間新創公司其實很有 IPO 的本錢 XD

他想賭的,從來就不是短進短出,獲利了結。

再者,10 年,50 年這種指標性的願景之所以存在,是因為他們可以協助排序接下來群眾募思的每個想法。

每個想法都很重要的同時,到底哪個想法要先執行呢?端看這個想法能協助達成 2 年, 10 年,或是 50 年的願景。

比如說有人認為 Growth Hacking 中的 A/B Testing 很重要,因為能夠協助公司產品的成長,另外一個人認為產品支援其他語言比較重要,因為可以迅速擴展能夠銷售的國家與領域,身為公司的經營者,你要先做哪一個呢?

有了 2 年, 10 年與 50 年的目標,你可以很清楚的按照這些目標排序,使用 A/B Testing 能不能加速達到 1000 個客戶?可以。同時不增加其他語言的支援,我們在英語世界中能不能達到 1000 個客戶?可以,因此多語系支援的優先權就比較低。

如此一比,A/B Testing 落在短期計畫以內,但是其他語言的支援會落在中期計畫內,要先做哪一個不就一目瞭然?

各個團隊的頭腦風暴

接下來,為了讓最基層的聲音與想法通通浮現出來,CEO 請約兩百人的整個公司團隊成員用 3M 便利貼列出他們想要在公司看到的所有改變,一張便利貼只寫上一個想法。

有些想法很務實,比如說上列的產品語言支援,或是 A/B Testing,公司策略調整,人事調整,供應商調整,定價調整,團隊調整,資料中心與軟體架構的調整 … 等等。

有些想法也非常狂野不羈,有人效法 SpaceX 想上火星,有人希望公司有個專屬的酒吧,有人希望公司每個人發一台 Tesla… XD

總之管理團隊葷腥不忌,照單全收,跟所有團隊一一開會,讓團隊成員一一在會議中呈現,然後依照下述的方式排序。

指北針排序法

管理團隊先在會議室一邊的玻璃上依序畫出短,中,長期三個區塊,接者請團隊成員上台解釋他寫在 3M 便條紙上面的想法,然後請他決定這個想法應該要貼在短期,中期,還是長期的區塊裡,此時團隊其他人也會給出意見,討論該想法的落點。

上火星,或是每人發一台 Tesla 這些跟公司目標關係不大的想法,這時候就會被排到長期目標中,反之,A/B Testing,工程師效率提升,定價調整這種立即可以影響公司目標的想法,會從整堆想法中脫穎而出,被排到短期目標的區塊中。

當然,有些看似重要,但是沒有立即的短期效益的那些想法,就會被歸類到中期目標中。

如此一來,團隊想法的就像一塊塊磁磚,貼進公司目標的框架中,同時與會的團隊也會很清楚地感覺到想法的輕重緩急,有了這些準備,就可以開始依照 Agile 的方式,做出更精準的排序了。

用比較的方式讓重要的想法浮出

會議室的另一邊,有一條時事先畫好的時間軸,橫跨整個會議室的牆面,管理團隊於是從短,中,長期的區塊中,各選出一個想法,當作 baseline ,均勻分散地貼在時間軸上,短期目標的 baseline 貼在時間軸的前端,中期目標的 baseline 後面一點,長期目標則貼在時間軸的後端。

好了,有了短,中,長期的排序概念後,我們還是不知道如何排序短期,中期,與長期各區塊中的想法們,這時候我們要跟 Scrum 借兩個概念來協助想法的比較:

1. 找成本小,效果高(對公司正面衝擊大)的東西先做。
2. 人類的預測能力一點也不好,但是兩個想法讓他比較,卻很有辦法衡量出相對的重要性或是所需的工作成本。

有了上面這兩個原則,他們就從上列『指北針排序法』中的短,中,長期想法中,輪流拿 3M 便利貼過來,一個個跟時間軸上的 baseline 做比較,如果手上 3M 中的短期想法比 baseline 中的短期想法還要重要,就貼在時間軸的更前面,如果比較不重要,就貼在 baseline 的後面。

等到所有想法都貼進時間軸,該團隊募思所有想法的輕重緩急就完全排出來了,管理團隊這時候把這些想法與優先順序謄進一個公開的 Google Doc 中,讓其他所有團隊都看得見,也同時讓想法的創始人上去編輯或是解釋想法。

募思的彙總與演進

管理團隊一一跟所有子團隊進行上列『頭腦風暴』,『指北針排序』,與『比較想法』的動作,結果都上到 Google Doc 中。

最後由管理團隊開始彙總個團隊的想法,把相似的想法全都結合在一起,出現頻率高的想法給予更高的優先權,排序各個團隊所有的想法,把所有想法依照優先順序排到短,中,長期的目標中,最後開個 All Hands Meeting 跟所有人解釋,討論這個熱騰䲢出爐的 Roadmap。

All Hand Meeting 結束後,管理團隊建立起一個全公司都可以看到的大螢幕 Kanban Board ,把短期項目通通塞進 Scrum 待辦事項中,就要開始戮力執行了。

管理團隊也請 IT 架起另一個大螢幕,追蹤第一階段目標(1000 個客戶)的達成率,所有員工都可以看到公司的演進與成績。

中長期的項目呢?仍然好端端的躺在 Google Doc 中,隨時都可以查詢與編輯。

看到自己的想法受到重視,被排進 Roadmap 中,公司的目標明確可達成,再加上管理團隊很有誠意地公開透明,員工間的氣氛煥然一新,注滿活力。

根據他們的管理團隊,這套募思的方法每半年要來一次,讓新的想法進到 Roadmap 中來,不合時宜的想法就能夠自然淘汰掉,畢竟外在的環境一直在改變,要隨著環境進化才行。

不是所有矽谷公司都這樣,這也不是公司共產

矽谷的新創公司中,直接用這種 Agile 理論管理公司的不在少數,而且漸漸增加中,很多年輕的創業家與管理者深信只要組織透明,文化開放,信任員工的想像力與創意,公司的向心力與執行力就會大大提升。

同時,還是有些創辦人或管理者堅信要跟賈伯斯一樣把公司搞成 CIA 才可以跟賈伯斯一樣厲害 XD,但是有多少公司最後跟蘋果一樣厲害呢? XD

我自己倒是在這兩種方法論經營的新創公司都待過,我在新想法,新執行窒礙難行的組織中,能夠貢獻的是在開放組織中的十分之一不到吧,在 CIA 組織中,我只不過是隻會把 spec 轉成程式碼的程序猿罷了,其他想法不重要,因為組織不重視。

時代劇烈變動的時候,經營團隊與公司的方式就要更靈活才行,讓想法與執行力自由流動,借用所有人的力量吸收外界的資訊,轉換成想法,執行成行動。

最後,有一點需要釐清的是,群眾募思不是公司共產共管,管理階層還是肩負所有公司的管理責任,跟股東報告,各團隊還是要戮力執行出原本的業務,群眾募思只是打通公司溝通的任督二脈,讓所有人的眼睛變成管理階層的眼睛,讓所有人的想法變成管理階層多出來的 CPU ,讓所有團隊的執行進度被所有人看到,有了這些資訊,就更能合作無間。

開放 Agile 的組織不僅自由奔放,他還能夠強化員工對公司與管理團隊的信任,下次,我們來聊聊另一個強者我朋有待的硬體公司如何用 Agile 的方法論做出超越競爭者的夢幻產品,打造出連客戶都非常信任的強大公司。 ——————————————————————————————————–
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