手快一定打手慢,唯快不破的合作方法(中):Scrum 加速的方式,出招與變招

Scrum 加速的方式,出招與變招

先來一點心理建設,你的團隊並不會像是學了瞬身術的鳴人,馬上變成黃色閃光,相反的,團隊的加速,會是在你暖身後,習慣節奏後漸進式的達成的,感覺起來有點像是在學跳舞,一開始你很賣力地跟上每個節奏,隨著你的心,技,體慢慢地成熟,你會很自然地可以加快節奏,並在節奏中做出令人驚豔的動作。

Scrum 實踐的秘密,可以說全都在於這個節奏之中。
回到拳法的比喻上, Scrum 加速的方式有兩個層面,一者是出招速度的加速,由 Scrum Master 負責帶領,另一者是變招的速度,由 Product Owner 負責操刀。

出招的速度:Scrum Master – PDCA

Scrum 的執行單位是以 backlog 中的 user story 所組成,這兩個術語的定義我們下篇再談,現在請先把這些執行單位想像成待辦事項即可。
Scrum Master 的角色,就是負責想辦法把這些待辦事項迅速確實地處理完成。一般而言,在好的 Scrum Master 的帶領下,團隊消化待辦事項的速度會越來越快,以我自身的經歷來說,團隊可以在同樣長度的時間下,吃下 2 到 3 倍的工作量,主要是因為 Scrum Master 做了下列三件事情:

1. 團隊合作的加速 – 以短跑(Sprint)為單位,定期 Demo 進度

在傳統的干特圖(Waterfall Model)中,所有的執行細節在開春第一天之前都全部定義好了,所剩下的,只是找個執行團隊,照表操課,把一切都執行出來罷了,如此簡單,應該不費吹灰之力是嗎?畢竟難的部分是腦力規劃的工作,用腦工作的,賺得本來就比用勞力工作的人多,不是嗎(XD)?

紙面上一切看起來相當完美,只要我把這個完美的干特圖規劃交辦下去,每個人都應該知道每個人的工作與應有的進度,戮力執行,我只要定期開會,確定專案 on budget on time ,不就天下太平了?

問題是,執行是人做出來的,在多人合作的團隊中,溝通成本認知成本隨著人數呈指數性增加,很可能的情況是,有多少人,就有多少種對進度與工作的定義認知,就有多少種實作的想法與優先順序,你坐在干特圖的另一邊,怎麼管理這些在干特圖上面看不到的事實?

於 是在 Scrum 中,執行是以 Sprint (短跑)為單位,你可以依照工作的本質來定義 Sprint 的時間,一般而言,矽谷 RD 團隊會以 2 周為一個 Sprint 的長度,如果是客戶 Support 團隊,因為要快速地回給客戶,一次 Sprint 可以是一天或是兩天。

在每次 Sprint 結束時,團隊必須要交付出一個可以 Demo 的產品,沒錯,不是報告,不是投影片,沒有陳核,不需要蓋章,你要直接刻出最終產品的某部分出來,呈現演示給『所有有興趣的人』看,接受所有有興趣人的測試與評斷。

有沒有摸魚整天打開心農場,就可以從這個定期的 Demo 中看出端倪,為什麼大家資質差不多,你所消化的工作量就是比較少?是不是有什麼心理/生理/家庭上的轉折?有沒有需要幫忙?有沒有需要改進? Scrum 這種逢 Sprint 必 Demo 的方式,會讓團隊中所有人更負責任(Accountable), Scrum Master 也才能及時處理團隊問題。

於是 Sprint 讓專案/產品管理者,能夠跟著每個 Sprint 的節奏,第一手地直接測試產品,參與雕塑產品成型,而不是只是坐在干特圖的另一端,遙想專案結束的那天,真實產品與理想中產品慘痛的差距。
隨著 Sprint 的推進,團隊與產品/專案經理的溝通與默契越來越好,團隊對工作的細節也漸漸熟能生巧,彼此間的溝通與合作漸漸進步,每次 Sprint 能做的事情越來越多,動作越來越精准,速度自然越來越快。

2. 剷除障礙的加速 – 把浪費時間的因素一個個剔除掉

Scrum Master 的另一個任務,就是剷除讓團隊慢下來的因素。

一 開始合作的時候,團隊還沒有發展出彼此的默契,有時候 A 在等 B 把某件事情做完,但是 B 並不知道 A 在等他,慢慢處理比較不急的 C 的問題,於是 A 就慢慢逛 Amazon 買電子書等 B ,因為事情不緊急,B 跟 C 也就慢慢來,輕鬆來,團隊進度就在這樣的慢慢等待中度過,等到花兒也謝了。

或是 D 與 E 在溝通上還沒有很純熟,每次 D 做出來的東西 E 都不能用,必須要回去跟 D 溝通修正,一來一往,又是時間的浪費,偏偏 D 跟 E 都是大忙人,怎麼都沒有想到下次實作之前,先坐下來把東西都定義清楚。
Scrum Master 於是適時介入,用 Daily Standup 或是 Sprint 結束後的 Review Meeting 及時處理讓團隊慢下來的情況, A,B,C 在下次 Sprint 的過程中,要怎麼更有效率地把工作優先權定義清楚? D 與 E 這種來來回回的失誤發生多少次了?要怎麼在根本上剷除掉這個問題?有沒有團隊成員遇到自己沒有辦法解決的問題?或是本業以外的問題?跟其他團隊溝通合作的問題? Scrum Master 可以怎麼樣幫忙解決?

更有可能的是,deadline 趕不上了,從管理層的角度來說,有沒有些東西真的沒有那麼重要,可以先捨棄不做?然團隊趕上客戶的時程?

在這裡 Scrum 借用的是 Toyota 在生產線加速中的理論,剷除障礙(impediment),減少浪費。

3. 團隊溝通上的加速 – Daily Standup Meeting 增加資訊交換的速度

一般的公司,大概是一周跟團隊開一次會議,會議的過程要不是照個甘特圖盯進度,就是照本宣科,聽上級談論他的家庭與奮鬥歷程(那些甘我屁事啊?)。
Scrum 在每個 Sprint 開始與結束分別有兩個 Sprint 的會議,我們下篇會談到,在這裡我想提到的事,是你看到工程師每天早上站 15 分鐘那場。

每天早上同一時間,Scrum Master 會聚集所有團隊成員,依序問他們三個問題:

  • 1. 你昨天做了什麼?
  • 2. 你今天要做什麼?
  • 3. 有沒有遇到阻礙或是卡關?
前兩個問題讓團隊成員彼此交換工作上的訊息,讓大家比較有工作的背景資訊 ,重點在第三個問題,第三個問題讓負責人把問題『及早』丟出來,用所有團隊的人力資源集思廣益,如果這是個技術性的問題,其他成員可能有更好的想法或是解法可以用,如果這是產品定義上的問題,Product Owner 或 Scrum Master 可以及時跳入澄清解釋,如果這是政治上,管理上,或是合作上的問題,Scrum Master 要想辦法再下一個 Standup Meeting 之前給出一個交代。

非常注意的是,這三個問題都不是為了做進度,Stand up meeting 是在幫助團隊溝通跟發現問題,而不是在交代自己的工作,如果每天都有交出成績的壓力,團隊成員會有做短視決定的誘因,這是 Scrum Master 要儘量避免的。

(這邊感謝網友 Pengyu Chen 的討論與協助)

團隊的 Manager (有權管加薪人事的人) 如果參加這種 Standup Meeting,最好一句話都不要吭,不然會使隊友不敢說出自己的困難或是承認自己需要幫助,這對團隊的 Scrum 是有害的。

每個 Standup Meeting 都像是一次專案的心跳,把需要的資訊與資源送到所有需要的組織成員手中,心跳正常運作,團隊資訊交換的速度大大提升,進度與挑戰所有人都清楚,Scrum Master 可以一手掌握,比起週會的反應速度至少快上 5 倍(一周一次 v.s. 每天一次)。
Scrum 的團隊大小在 3 到 9 個人之間最佳,3 到 9 個人回答這三個問題,不應該超過 15 分鐘的時間,如果超過 15 分鐘,一定是哪裡出錯了。
Scrum Master 的角色是根據二次世界大戰後讓日本製造業起死回生的 PDCA (Plan 計劃,Do 執行,Check 審核,Act 改善) 理論而設的,上列團隊合作的加速,剷除障礙的加速與團隊溝通上的加速的練習,會在每次 Sprint 之後檢討改進,每次 Sprint ,就是一個 PDCA 的循環,不斷改善,出招速度自然不同凡響。

變招的速度:Product Owner – OODA Loop

你知道在韓戰的時候,蘇聯的飛機其實在性能上比美軍的飛機還要好很多嗎?但是在真實空戰的時候,美軍卻能夠以 1 比 10 的比例打掉蘇聯的戰機,沒錯,1 比 10 !平均起來,美軍每被打掉一架飛機,蘇聯已經掉了 10 架飛機了,也就是說,蘇聯蓋飛機,訓練飛行員的速度要比美軍快 10 倍,才能跟美軍打上平手 XD。
主要原因在於美軍軍機,可以讓飛行員的反應速度快很多,在蘇聯飛行員看到敵機,準備交火的時候,美軍飛行員早已經扣下機鎗的板機。
沒錯,變招快,正是手快打手慢!
Scrum 中 Product Owner 這個角色,就是為了團隊的方向與反應而設立的。Scrum Master 只管團隊出招的速度,方向與變招的速度則是由 Product Owner 負責。
既然 Scrum Master 與團隊的主要工作是專注消化所有的待辦事項,把消化速度變得飛快,總需要有人負責出來制定這些待辦事項的細節與優先權啊,沒錯,Product Owner 正是掌管這兩項重要工作的角色。
如果方向不對,快速地執行只是加速死亡的過程而已,理想中,Product Owner 必須要是個對產品與產業生態非常熟稔與敏感的人,富有業界的經驗與人脈,能夠在大環境變化時迅速察覺,並帶領產品改變方向。
在 Growth Hacking 這麼興盛的年代,他對市場的理解並不能僅止于第六感,他必須要能夠以數字或是實驗說服(而不是強迫)團隊相信他所擘劃產品或專案的未來。
Scrum 在這邊的架構世借用美國空軍的決策框架:OODA Loop,Observe(觀察),Orient(研究),Decide(決定),Act(行動)。

1. Observe(觀察)

身 為 Product Owner 你必須要在 Observe 這個階段中搜集所有有用的環境變數,理想中,Product Owner 要花超過 50% 以上的時間在客戶與市場中感受與打聽,Product Owner 是團隊的眼睛與耳朵。

市場或是客戶如何反應我們上次推出的產品更新?他們喜歡什麼?不喜歡什麼?還是完全不感興趣?對手有沒有新的動作?有沒有新的對手加入戰局?市場對這些 player 的反應又是?
對手被用 150 個 mm 美金買掉了,這數字怎麼這麼少?我們以為同等公司的產值至少可以賣到 300 個 mm,這個變化打亂整個團隊的退場機制,怎麼回事?

2. Orient(分析)

分析 Observe 階段所接收到的訊息,消化所有環境變數的 delta(變化) ,更新你之前所認知到的現實。

從數字上面看來,上次的產品更新沒有騷到使用者的癢?是因為產品速度不夠快,還是這功能根本可以砍掉不做?新的對手一直在做我們之前沒做過的功能,他們的假設是什麼?有什麼樣的市場機會我們根本整個沒有看到?

對手賤價出售的意涵是不是因為我們所在的產業其實含金量不高?如果真的如此,我們有沒有籌碼切入那含金量更高的區塊呢?

3. Decide(決定)

你不是光領錢的顧問,你是大將,負責團隊的總成績,觀察與分析後,你必須要迅速地歸納所學,決定下一步採取的行動。
新對手到處找中小型企業合作,打的是鄉村包圍城市的算盤,我們的根基比較深,品牌名聲比較響亮,那就直接大張旗鼓地搶住那幾間最重要的大企業客戶,金角銀邊草肚皮(圍棋),我們先把所有重要的角加速拿到,趁對手還沒有站穩陣腳,在大企業客戶還競爭不過的時候,把這些灘頭堡搶下來。

4. Act(行動)

制定好策略後,就用 Get Shit Done 的精神戮力執行吧!衝到下一個檢核點。

5. Loop(讓一切循環)

跟 PDCA 一樣 OODA 是個循環,不是一個 Water fall (一條鞭法),雖然不像 Scrum Master 一樣,每個 Sprint 做一次循環(市場環境不太可能在 2 周之內改變一次),但每個 Sprint 就是 Product Owner 檢核產品 demo ,審視產品發展的優先權的時候。
他必須要好好試用現在完成的產品進度,跟 Scrum Master 坐下來討論下一個 Sprint 要完成的待辦事項,幫 Scrum Master 調整這些待辦事項的優先權,要補的,要拿掉的一次搞定,然後立刻把頭伸回到客戶與市場中觀察,分析。
幾個 Sprint 以後,如果感受到產品或是市場有異,產品有必要因而改變,他會招集團隊解釋分享他的觀察與他所做的決定,然後把這些決定,反應到接下來 Sprint 的待辦事項與其優先權中。

一切都在於比對手快的節奏

Scrum 的精神就在他一個 Sprint 接著下一個 Sprint 的節奏中,跟跳舞一樣,等你開始跟上節奏,在節奏中能夠放手表現的空間會越來越大,動作的品質也會越來越好。
OODA Loop 的創始人 John Boyd 相信,只要你的 OODA Loop 比對手快,你就有辦法在對手 OODA 循環完成之前切入他的 OODA Loop 中搞怪,攔截他的決策,防堵他的陣線,甚至擊落他,無獨有偶地,李小龍所創的截拳道中所謂的『截拳』理論也是一般。
只要你出招的速度比對手快(Scrum Master 所掌管的 PDCA),變招的速度對手跟不上(Product Owner 所控制的 OODA Loop),你就有辦法用 Scrum 手快打手慢,讓敵人看不到你的車尾燈。

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