管理者不能像『整骨師』，要做『奇異博士』

先說好，這篇文章不講意識型態，或是政黨喜好，純粹就藉最近很紅的幾篇斷章取義討論工作與管理，不相信的讀者，就隨你高興八 XD

反正人肉鹹鹹 XD

某位總統候選人近來在一場辯論會上面有下列的陳述：

我們背上這個骨頭如果是歪的，就會開始內臟不舒服、肌肉不舒服，其實政府角色跟調骨師完全沒有差別，銀行貸款不順，我們拜託金融界，道路不通道路按一下，能源出了問題，我們把能源按一下，把每一個環節都調好。

我不知道『政府』應不應當是如此，但是如果這是也你家組織的創辦人或是管理者的想法，你該想想你是不是要另謀去路了。

沒有病痛的人不會去整骨，那叫做按摩

整骨陳述的最大問題是：整骨是被動的，沒有人會主動地去找整骨師疏通身體，如果有的話，那叫做按摩。而按摩只會讓你很爽，不會讓你成長。

看到有問題然後去解決，是被動的，不管你是公司的創辦人還是管理者，你的職責不是救火，救災，甚至救苦救難，那都是別人，專業團隊，或是菩薩該做的事情。

你的職責必須是主動的，是主動地領導組織，把組織從泥沼中拔起，然後依照所有身邊的資源，機會，與組織的特性，把組織經營成最適合生存的模樣（不管組織過去的樣貌為何）。

以所有復仇者聯盟的超級英雄來比喻的話，是奇異博士（Dr. Strange）。

不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，甚是不是團隊中的精神領袖美國隊長（或是我喜歡的黑寡婦 XD），雖然這幾位熱門超級英雄都比奇異博士來的搶眼，個人能力一流，但是在復仇者聯盟 4 的電影中，面對滅霸整個軍團縝密的攻擊，卻一點辦法也沒有，輕輕鬆鬆就被者個團滅了 XD

只有奇異博士用通靈之力（情報），看見了未來 1400 萬種可能之中的解法（分析），並使出渾身解數，把每個超級英雄在戰爭中的位置擺好（領導），故意輸掉當下的戰役（策略），最後打贏整場戰爭。

這當然是最簡單通俗的比喻，但是身為管理者，你最基本要當的不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，不是團隊中的精神領袖美國隊長，而是奇異博士。

奇異博士要做的不是抓漏或是整骨，要能擬定真正的策略

Running this country is the hardest job there is. Problem is with everything that’s flying at you, you’re not actually running it. You’re reacting. Not leading.
管理國家是最難的工作。但是面對迎面而來的所有事物，你卻只是在被動地反應，完全沒有在領導。

美劇： Designated Survivor，第一季 14 集對話

要做奇異博士當然不是救苦救難，不是解決問題，不是 debugging，只看現在，也不是未來學，將一切寄望在飄渺的口號或是遙遠的未來，而是將現在的所有問題，算上現在的所有資源，再混入你的短中長期的所有理想後，擬定策略，並付諸實行。

這個策略的執行期間，必須要一個月到兩年之間，否則就只是空談幹話。舉例來說，如果公司前有資金不足問題，後有競爭對手步步緊逼，業務成績不盡理想，內部又有現有部份員工能力有問題，做不出市場想要的產品或是服務，你要怎麼辦？董事會的時候，董事們會期待你交出怎樣的解決方案？

你能說你會一個一個來，像整骨師一樣，資金不通拜託股東，業務不好緊盯業務團隊，員工能力不足就加強教育訓練嗎？這樣回答，我想第一個捲舖蓋走人的會是你。

上列的問題基本上是環環相扣的，問題可能來由已久，業務成績跟資金問題根本分不開，有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題，產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係，如此一環扣著一環，如果沒有一個完整的策略，頭痛醫頭，腳痛醫腳，120% 的機會會把事情搞得越來越遭，最後關門大吉，不然就是公司跳樓大拍賣。

策略跟執行者分不開，端看執行者的能力與中心思想

因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ，你沒有近乎無限的資源可供使用，想要解決公司問題，你就必須要取捨（其實就算是 Google 也得取捨，不過我們暫不討論這個）。至於如何取捨，就得取決於管理者的能力與中心思想。

看到同樣的組織，每個管理者切入與執行的方式並不會一樣，英雄不用所見略同。儘管如此，還有有個很簡單容易的準則：如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚，或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ，需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成，那這傢伙一定不會是奇異博士，說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。

對我而言，我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面，短期而言（三個月內），不管非核心部份，減少消耗，簡單粗暴地直接衝到下一個階段。

中期而言，開始整頓組織（一年內），除了繼續全力衝刺核心競爭力以外，開始補足組織其他賴以維生的重要能力，拉開或是拉近與對手的距離。

最後，長期而言（兩年內），中期時所發展的能力必須成為核心競爭力，除了擺脫當初危機以外，組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。

拉回上列例子來說，一旦認為組織核心競爭力為產品團隊，三個月內，不多管業務多沒有起色，押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形（prototype），然後拿這個產品原形去募資。

如果僥倖撐過這三個月，資金問題獲得緩解，立刻開始著手整頓業務團隊，延攬可以系統化發展業務部門的人才，在兩年內走出危機，站穩陣腳。

當然，更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式，歡迎討論。

奇異博士的條件

管理者的工作不是整骨師，不是救苦救難的菩薩，而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣，蒐集情報，分析並好好權衡過所有解法的利弊，擬定執行策略與取捨，然後領導執行，任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的，更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。

過去十幾年的職涯中，我所共事過的 C 字頭管理者中，鮮少有幾個稱得上是奇異博士的，儘管人人志向遠大，但是大多數是硬幹拼命三郎那種，熱情 100 分，但是遇到工作，大多是只會反應 (react) ，不會思考，更遑論策略執行，或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。

熱血是會冷的。超過 30 歲以後，與其學美國隊長『I can do this all day.』，還是師法奇異博士，好好想想怎麼下這盤棋才是。