作者: Winston Tan

最近被拉進一個專案，團隊成員是一群賀爾蒙超標、噗噗跳的二十出頭年輕人。很有野心，也很熱血。這群人自己合作行之有年，而我們則是後來被空降進來的外部團隊。

爲首的工程師桀驁不馴，頭角崢嶸，對產品有想法，劍及履及，也確實擁有部分能實現產品遠景的技術。我們被拉進來的理由很單純──補上他們技能樹上那幾塊還沒解鎖的拼圖。

但也正因爲他桀驁、我們空降，兩邊的氣場一開始就不太一樣。
我們團隊很忙，也不是全職處理該專案，因此第一反應是：
「切得越乾淨越好，別互相干涉，更別談融合。」

而他們的想法卻完全相反——他們希望強制融合，所有流程、節奏、開發方式都得照他們的規則走。

問題就出在這裡：兩個團隊都想往前，只是想前進的方式完全不同。
再加上跨時區、文化與溝通習慣的落差，整個專案一開始可說是跌跌撞撞。

先把事情說開，把問題攤在桌上聊

畢竟兩個團隊想往前的方向不一樣，日常裡就開始出現一些小摩擦。
一兩次還好，可以裝作沒看到繼續往前；但越不處理，雙方就越想把對方拉到自己那一邊。想法和做法的張力越來越強，空氣裡的硝煙味也跟著濃了起來。

如果任由事態發展，我在某個東亞團隊裡就看過最壞的版本——最後至少會出現兩個山頭，團隊成員各自選邊站。
對話裡不再有「我們」，只剩下「他們」。
合作變成走過場，閉門造車，只要沒有互相扯後腿，就已經算萬幸。

若這樣的對峙持續太久，兩邊都會開始有人離職。
這種情況，只能迎面處理——不拖、不閃，開門見山地把問題攤在桌上講。

於是我們和那位帶頭的工程師開了幾次長會，討論合作方式與理想進程。
先讓他說明他想要的節奏與模式，再由我們指出其中的盲點，分享自身經驗，嘗試敲出一個折衷方案：
以他的想法為骨架，以我們的經驗作支撐。

年輕的 8+9 團隊很重視話語權，想掌控專案方向。
這點剛好和我們互補——我們並不執著於主導權，只想輔助執行、把產品做好。
這樣的立場，我們在多次討論中必須說得非常清楚。

以能力服人，然後才有信任的本錢

處理完心理層面的對立後，接下來就是信任問題。

面對能力見長的團隊，信任要靠「實力」換來。
只要讓他們知道——在他們的盲點裡，你團隊很罩——就夠了。

這其實很直觀。好的技術人員，多多少少都有種《棋靈王》式『神乎其技』的執念：
對熟悉的領域意見極多，對陌生的領域則帶著好奇與敬畏。
而這份「英雄惜英雄」的情感，正是建立團隊互信的起點。

要建立信任，不是對所有技術決策都指指點點，而是要抓準時機補足他們的短板——
在他們不擅長的部分，補出一套能說、能做、能實現的技術論述；
在他們擅長的地方，就放手讓他們揮灑，整體節奏才會流暢。

信任就是在這樣的技術切磋與互補中慢慢累積。
有點像存錢——在產生利息前，要一塊一塊地累積本金。

但如果碰上他們擅長的領域，而我們又對他們的決定有強烈建議，該怎麼辦？
我們的經驗是：
只要點出盲點，然後跟他們一起討論解法即可。
聰明人看問題，不要一開始就想打 power play。

不要進入 power play，設定好合作架構即可

不要進入 power play。
「誰比誰大，所以要聽誰的」這種論述，是最容易傷害熱情與創意的做法。

就算暫時沒有共識，也應該讓團隊充分討論各種方案，再由負責人從商業角度提供意見、做出決定。
這樣的流程，聰明的技術人員多能接受，也能讓大家更清楚理解商業決策的考量。
一旦彼此能理解「為什麼這樣決定」，團隊默契自然會再往上一層。

畢竟在專案中，各自的角色不同，推進的速度與節奏也不同。
最後我們團隊與 8+9 團隊自然分開運作，但在兩邊之間，我們設計了多個溝通節點與會議機制，確保雙方的半成品與成品能夠順利整合。

每個 sprint 結束時，我們都能交出整合好的 deliverable 與 demo——
專案也就這樣穩穩往前走。

但這套溝通架構需要持續維護。

一旦運作出現卡頓，就要回頭 review，重新設計、再迭代。
上游合作品質不佳，後續一定會反映在下游的 deliverable 上。
如果只看成品 debug，往往要花好大一筆成本才能追出上游的問題，還不一定能夠立即解決。

結語

回過頭來看，其實 8+9 型的團隊並不難合作。
難的，是我們一開始對專案、對團隊的前進方式，有非常大的想像差別。

他們的能量很真——那種想證明自己、想在最短時間內做出改變的衝勁。
要跟這樣的團隊合作，不能逃避矛盾與衝突，而要坦蕩地直面：
直面彼此對專案的野心，也直面各自對團隊的期待。

目前我學到的，是要能接得住他們對控制的執着、對產品的野心，
同時也撐得起他們的信任。
這兩件事都不容易，但一旦稍微做到一點，專案的能量就會明顯不同。
那不是「硬被管理出來的穩定」，而是「共振出來的節奏」。

或許這階段的筆記就先到這裡。
專案還在進行，故事也還沒寫完。
但至少目前，我們似乎開始找到一種能讓雙方都呼吸順暢的節奏。

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這篇文章的重點是最後『成長投資』的部分，策略是請矽谷創投的成長基金帶我飛。但既然要聊投資，乾脆把我現有的投資規劃全都整理一下，一股腦寫出來，有興趣的人可以討論一下。

（把劍心想象成一級矽谷創投，我想讓他們帶我飛）

其實我是不太在意投資的，我比較喜歡實業。與其花時間思考如何分配資源，研究投資組合，我的個性比較適合直接從事生產，從生產中獲取利潤。

這裏的『生產』，指的不是打工上班的那種生產。這裏的生產，指的是能夠在勞動過後，得到相對應股票或是分紅的生產。如此一來，只要合約內容可以接受，身爲生產者得我，就能夠取得接近資方角度的回報。

但是，這樣的個性也同時衍生出兩個問題：

1. 生產有單一執行緒問題
   不管一段時間的單位是一分鐘，一天，還是一年，同一段時間內一個人只能從事一個生產項目。也就是說，我這分鐘，不能夠同時在 A 公司寫程式，同時在 B 公司做產品，與在 C 公司開會。
   
   如此一來，一天 24 小時的時間，就是生產者的上限，不能再多了。
   
2. 資產利用率很低
   在健康的財務狀況夏，生產取得資產後扣掉消費，會有存款結餘。這個結餘的存款，如果一直以現金的形態躺在銀行中，從『純生產』管理者的角度來說，利用率非常的不足，還有注定貶值的風險。

因此，投資就變成了必要之惡。

我這裏聊的投資，是擺在準備好需要的保險，購置/租用房產，與最規劃好基本的退休金，並保留六個月現金備急之後的，如果讀者還沒有補足上列剛需，請先設法補足剛需。接下來的論述沒有參考價值，就當是放屁！

漫步華爾街 – 指數基金

雖然對投資沒有太大的興趣，但是大學時也實在地看過『漫步華爾街』這本科普書，並修過不少財經系的課，對各方老師的話術，還是有一點抵抗能力。後來出社會後，也依序看過了 Incerto 這幾本書（黑天鵝，反脆弱那個系列… ），思考過後，我得出的結論是：

1. 拎北沒有想要積極投資，除了沒有辦法排除隨機的影響外，也真的沒有興趣
2. 但是我也不想滿手現金，這樣的資產沒有辦法抗通膨
3. 唯一一條路，只剩下指數基金了

於是 20 多歲以來，我的所有非現金的存款，都躺在指數基金的賬戶裏，確切來說，是 VTI 這隻（綠角的最愛 XD）。這隻基金控制的風險與收益，的確有再後來購置房產時幫到我。

VTI 目前是我儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

待公司有提供 401K 賬戶後，選擇投資標的時，我發現 Vangard 有逐年調整股票與債卷比例的 Target Retirement Funds，我就倚仗這個基金幫我處理退休賬戶的資產調整：每月固定扣除固定比例的稅前薪水，有些公司會補一些比例進去，補助你存退休金，然後全部交給這個基金操盤。

這部分是我月收入的 10%，每月自動執行（scheduled job）。

讓巴菲特幫你工作 – 波克夏(BRK.B)

研究了漫步（random），當然也會研究一下價值投資，代表人物股神巴菲特。巴菲特做事的原則很簡單，觀察有潛力公司的真實價值，然後在市場先生不理性時撿便宜，或是賣高出貨。講這些誰都會，最難的地方是真實價值的估算，與市場先生精神狀況的預測。

除了真實價值與市場先生以外，巴菲特也會透過大量持股得到董事會的投票權，可以參予公司營運，這是大部分散戶怎麽也沒有辦法達到的。打不過他就加入他，因此我也推薦直接買巴菲特公司股票，直接讓巴菲特幫你賺錢。如果真的想當巴菲特，你可以去買一股 71 萬鎂的 BRK.A ，你可以更積極參予巴菲特公司的營運投票。但是像我這種定期定額，放着不管的小咖，BRK.B 會更親民機動，更加適合。既然巴菲特是種信仰，那我當信徒即可，奉獻上一部分的所得，虔誠祈禱。

其他個股或是比較積極參與的主題基金（比如 ARKK 或是 GOOG），我就都不碰了。反正AI一定會強化所有產業的生產力，雨露均沾，VTI 等大盤指數早已囊括，我又有了巴菲特這個救世主，何苦去聆聽其他傲慢的神祇呢？

BRK.B 是儲蓄投資的 50%，每月自動執行（scheduled job）。

天使投資

既然喜歡實業，看到有趣的公司或是題目，很自然而然的會想要雞婆，甚至在旁邊當個啦啦隊也好。因此，看到有着力點的公司或是團隊，我會投資一些小小參與。

我剛開始加入非常多 AngelList 上的 angel syndicate （天使辛迪加？），看了很多他們推過來的案子，後來發現完全看不懂 XD！我不認識創辦人，不熟這些產業，不懂那些產品，就憑主揪的在 email 中三言兩語，投入資金後，會定期收到公司更新，如此而已？

那有什麼好玩的？沒有知性，也沒有參與感！我寧願去拉斯維加斯，那邊除了賭博，還有其他東西可以看。

因此我的天使投資，都是身邊朋友引薦認識的，我會接觸創辦人，我能從團隊學到東西，我也能藉由他們的眼睛，窺視多方市場與產業，或者貢獻一點自己的經驗與人脈…

目前的速度大概是一年兩到三間，資金來源，會是本年度稅後分紅的一半。既然我不靠分紅生活，我就把這部分的錢當做是接觸不同公司與產業的入門學費。

如果也能運氣好賺到一些錢，當然是最好的，然而就算全部賠掉，也不會對生活有負面的影響。

這部分的投資，是手動執行。

成長投資

我雖然只相信真神巴菲特，但是對地方巫師的崛起還是很有興趣，我想見證巫師封神的旅程，因此我會投資我看得懂的，創投成長基金青睞的新上市股票。

現在的大型 VC ，通常也同時有『成長基金』這種東西，有興趣可以參考這個 Sequoia Growth Fund 的 ChatGPT 問答，以下截取重要的部分：

成長基金（Growth Fund），專門投資於 已經進入快速成長階段的公司。這些公司通常已經證明了自己的商業模式，開始擴大市場、營收成長迅速，有機會在未來幾年內 IPO 或成為產業領導者。重點特色：

投資階段較後期
和早期創投不同，Growth Fund 通常會投資在公司 B 輪或 C 輪之後，甚至是上市前夕。

資金規模大
成長基金的單筆投資金額比早期基金高，動輒數千萬甚至上億美元，協助企業擴大營運、進入新市場或併購其他公司。

重視營收成長與商業模式成熟度
與早期投資注重「點子與團隊」不同，Growth Fund 比較看重公司的實際表現，包括：

– 營收成長曲線
– 市場規模（TAM）
– 商業模式是否具備可持續性
– 是否已接近獲利

協助企業準備 IPO 或大型併購
紅杉會利用其人脈與資源幫助企業進行資本市場操作，像是上市、與投資銀行接洽等。

投資理論是這樣的，像是 Sequoia Capital 這種頂級創投的 Growth Fund ，對那些真正能夠提供股東價值的新時代公司是非常敏感與精準的，反正我沒多少錢，拿他們當投資標的的白名單，目標鎖定那些優質 Growth Fund 篩選過的股票， IPO 以後六個月到一年間決定是否買進，如果買進必長期持有，第一個 10 年，不加碼，也不減持。

這些公司剛上市不久，已經從衆多新創公司中殺出血路，在新的的利基市場領域中獨領風騷，近乎壟斷。如果你看好該利基市場成長成大海，找到該利基市場的佼佼者投資，是再自然不過的邏輯，這也是這些成長基金的精髓。

至於爲何不是 IPO 時當場搶購，那是因爲我會聽我投資強者朋友的話：

當公司隨着利基市場長大，經營團隊的能力又配得上它的野心，回報就會非常驚人：

• Google IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $65,000，有 65 倍的 ROI
• Apple’s IPO 時投入 1000鎂，現在大概 2.5 個 million，有 2000 倍以上的 ROI
• Microsoft IPO 時投入 1000鎂，現在大概 5.25 個 million，有 5000 倍以上的 ROI
• Netflix IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $583,000 – 1 個 million之間，583 倍以上
• Facebook IPO 時投入 1000鎂，現在大概 $15,000，有 15 倍
  （以上都是請 google search AI 算的，用ChatGPT驗証過，
  雖然會有出入，但是你應該了解我想表達的觀點）

這種有可能會全軍覆沒，但是也可能一飛沖天後，整個投資組合都賺回來還盈利的投資，用丟掉也不太心痛的錢下手剛剛好，千萬不要用生活上會使用的金錢遼落去。

你賭的是階級翻轉的翻身機會，但是你要確定在賭的時候不會消費降級，階級沉淪。

尋找成長投資

在上列 ChatGPT 問答中，也同時詳述如何將下列頂級創投成長基金的動作，每月自動做成統整，寄到信箱想看看，不想看下個月再看。

請多多使用，不要客氣：

• Tiger Global Management
• Sequoia Capital
• Andreessen Horowitz
• Legend Capital
• New Enterprise Associates (NEA)
• Lightspeed Venture Partners
• Dragoneer Investment Group
• Technology Crossover Ventures
• Bessemer Venture Partners
• Accel
• OrbiMed
• Battery Ventures
• Deerfield
• Khosla Ventures
• Index Ventures

標的有了，仔細研究公司與經營團隊後，挑有興趣的公司與產業投資。目前的規劃的投資方式是一年五間，資金來源，會是本年度稅後分紅的另一半，手動執行。

以上就是目前的投策略，三年後再 review 一下投報率，然後看看如何調整。

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當你真正意識到時代更迭的時候，常常不是在事發當下，而是好久好久以後了。

這個月在台南遊牧上工，讓小孩熟悉一下他老爸童年無所事事的巷弄，還有街邊完全不起眼，但卻總是大排長龍的小吃攤。我所遊牧的地方叫做『好想工作室』，在友愛市場二樓，除了週邊小吃超多，名勝古蹟漫步即是以外，還是個台南科技社群的集散地。

好想人也會讓小孩出現在辦公室中，小孩可以在辦公室中恣意遊蕩，騷擾一隻叫做豆芽的貓。如果你有更小的小孩，空間中還有小村共育，讓一群媽媽一起上班，一起顧小孩。

既然這麼適合小孩，於是我便幫小孩也買了個工位，有機會便三人手牽手去上班。他們看小說（哈利波特），畫畫，作樂高，學解魔術方塊，有了一些上述『所謂』工作的投入後，就可以打麥塊，或是看卡通。

而我，當然就是遊牧賺食，開會，slack，還有 email。反正團隊在亞洲，美洲，歐洲都有，那只要喬好會議時間，我在哪都沒差，不是嗎？

中國，在那個光速前進的時代

愜意慢活的台南中西區，偶遇了美國人 J ，久住台南的他，反而變成在地人，帶我穿過各個廟宇廣場附近的小巷，找尋他的私房咖啡店。

（sjo 的咖啡跟地瓜鬆餅都非常有意思）

J 在 2005 到 2019 年間曾在中國生活，期間結交了許多當地與國際的朋友。他開始向我描述他所經歷的那段「中國狂飆時代」，一個人才極度渴求、機會四處湧現的年代。

他舉了幾個例子來說明：其中一位朋友原本在美國擔任體育教練，隨著中國快速發展，他決定赴中發展。在那裡，他的學生當中有來自金融業的精英，透過這些人脈介紹，他的客群逐漸擴大，慢慢地訓練的對象幾乎都是金融從業人員。而他本身對金融也有興趣，便順勢借力、進入這個產業，最終也成為一名金融從業者。

另一個故事，也是關於一位來自美國的朋友。他並不是產品經理，只是一位曾在 dot com 泡沫前當過初階程式設計師、稍微寫過一些程式的美國人。泡沫破裂後失去了工作，便開始四處旅行，也在過程中學了中文。後來在中國高速發展的黃金時期，他因緣際會加入了北京一家知名的互聯網公司，負責產品國際化相關的協調工作。那個時間點，正好站上了風口，半年內公司擴編迅速，他也順勢成為一個十人團隊的管理者。

像這樣的故事，在他身邊比比皆是。那是一個成長似乎永遠不會停下來的時代——只要願意入局、敢衝敢試，就有源源不絕的回報。只要有決心、有一點點籌碼，逆天改命似乎只是順理成章的結果。

反觀其他競爭激烈、人力資源稠密的經濟體，這類故事幾乎難以發生。在那樣的環境裡，機會往往只留給有準備的人；而這些「準備」，通常代表的是正統學歷、專業經驗，甚至是人脈與關係。沒有財經背景，很難踏入華爾街；沒有多年歷練，更別想空降矽谷帶領團隊。

這種幾乎無限延展的可能性，或許正是當年中國市場最迷人的魔力所在。難怪那時有那麼多西方人醉心其中。當連市井小民都有機會翻轉命運，對於更具影響力的政治家與資本家而言，中國市場的槓桿與倍數，無疑是百年一遇的機會。

魔幻深圳

聽到他的故事，我很難不去想起我初次接觸到的中國。

時間是 2005 年夏天，當年大四的我，在宿舍刷著颱風動態圖，一次，兩次，三次，颱風似乎根本不想離開。前一天，我跟一群不太熟的同學在桃園機場登機處辦理登機，要從台北飛深圳，然後轉機到西北邊的城市參加現在說的那種『大學統戰團』。

身為役男卻忘了登記出國的我沒有辦法成行，回到學校宿舍中等待颱風過境後追上他們繼續前行。時間很漫長，中壢的空氣溼溼熱熱地，颱風盤旋在正上空，地面風雨卻不大，只是氣氛非常陰鬱。

好不容易抵達深圳的時候，已是兩天後的傍晚時分，轉機西北的航空是隔日下午，機票還沒打好，旅行社大姐為我訂了個機場旁邊的飯店，囑咐我走過去即可，機票明早會託人送達。我還不太習慣深圳更溼熱的晚間空氣，都已經是晚飯時間，空氣怎麼還可以這樣黏呼呼的貼在你的口鼻上？路邊天橋下的大叔們雖然穿的是吊嘎，卻把肚子前的布料都捲到腦後去，基本上是裸體地跟彼此搭話。我走過他們，好熱，我想到有冷氣的室內去，就跟台北躲到捷運站中一樣。

我應該是在飯店中吃完晚餐的，好像入住的時候有給我餐卷還是啥的，這是我第一次到中國去（那時我還習慣稱為大陸），在深圳只有一晚，得抓緊時間到處晃晃。走在我前方的是在機場出關時看過的獨身白人男性，打得應該是跟我一樣的主意，先一步走出飯店，徐徐行走，東張西望，我想他也是第一次到這邊來吧。雖然同是探索者，當時的我卻想獨行，揀了一條跟他不一樣的道路，怯生生地踏了過去。

這應是個超大的工廠園區附近，周圍路燈不量，但是人倒是非常地多，周遭建築物的一樓，全都是商家，有皮鞋店，餐廳，雜貨店… 等，所有的商店看起來都是自營戶，沒有任何的品牌門店，這跟我之後在上海南京東路看到的那些商家完全不一樣。燈光很暗，人們到底是如何在這種燈光下選商品交易的呢？

走著走著，我走進了一個像是夜市的市集，昏暗街景中的一排亮。走過幾個小攤，發現了一間買著臺灣珍珠奶茶的攤販，好奇心一來，就點了一杯站在攤前看他怎麼做。只見他從不同幾個罐子中舀出不同粉末，放到水中攪動了起來，最後加入預先做好的珍珠，一杯珍珠奶茶就做好了。我啜飲了一口，味道很像，只是做法跟臺灣小攤非常不同，現在想想，那些應該就是『科技與狠活』了。

明天會更好，愛拼才會贏

深圳的晚上還是很熱，時間也接近晚上 10 點，我有點想回飯店休息了。我遠遠地聽到一些音樂，暗暗的街道漸漸被另一個廣場的燈光照亮，有人在廣場中表演。表演者穿著有點像是唐裝的大褂又唱又跳，這首歌我沒聽過，應該是當地的作品。

10 點一刻左右開始，原本還有點空間的廣場突然變得熙攘起來。我想是工廠換班或是下班吧？人群開始從工廠的方向往剛才暗暗的街道湧動。此時表演者忽然唱起葉啟田的『愛拼才會贏』，字正腔圓，非常好聽，人潮聚集。

他也會唱臺灣歌噢！我邊想邊往飯店方向前進。人多就好觀察，盯著人看的風險也不高。年輕男女結伴而行，儘管剛下班，卻沒有太多需要立刻回去舒緩壓力的感覺，很多人駐足圍觀同樂。

隔天早上我從飯店往外一望，那麼大的街區，佇立著一排排只有水泥顏色，沒有瓷磚也沒有油漆的二樓高樓房。窗外吊著一排排曬衣架，架在兩棟之間，衣架上掛了一件一件五顏六色，不同款式的衣服，滿滿地一整個社區。

最令人感覺魔幻的，是觸目所及，整個社區一個人都沒有，風吹著那些衣物微微晃動，單色的整個街區延伸不盡，但是所有人應該都已經在廠區上班，沒有人聲，沒有人影。

一。個。人。都。沒。有！像極了惡靈古堡中的場景。

方圓十里內，所有人口都向著同一個方向用力呢！我想。

房外有人敲門，是旅行社派來送新機票的小弟（沒上原本那臺飛機，舊的當然就不能用了），開門後他單手隨意地將機票交給我後，不發一語，逕直離開。這還是我唯一看到實體機票的一次，當時那張機票是長方形的，好多頁定成一本，有點重量。

去中國工作？還是去美國工作？

這當然不是我唯一次到中國探勘的經驗。我退伍時，臺灣已經被年輕人戲稱為鬼島，成長看起來是停滯的，在這種經濟環境下，年功序列用歲月青春跟大家一起熬，看起來是個很不明智的選項，於是我想出國工作找突破點。除了當時相當熱門的中國以外，美國當然也是考慮的選項之一。

接下來五年，我在臺灣工作，一邊準備出國資金，一邊選擇地點。我造訪了北京，上海，蘇州… 等中國主要科技城市，透過朋友關係，參加當地技術與創業社群。當時中國的創業社群中，雖然中國長大的本土精英與美國長大的 ABC 都會參加，他們卻很自然地坐成兩群，涇渭分明，專注跟自己那群人交流，很有意思。

看了中國，當然也要來看看美國，我也通過當時馬政府的『萬馬奔騰』計劃，晃到了矽谷，西雅圖，與華盛頓看看，接觸當地科技公司與社群。

我最後選了矽谷，沒有選中國，主要原因，是因為走走看看後，發現在中國當資本家很爽，然而在中國當勞工的確是要犧牲不少生命值的。我當時還沒有想要燒肝交換地位，于是想說在矽谷歷練後，有了更多槓桿，如果想回亞洲，再考慮中國即可。

我想反正中國的極速成長還要好一陣子，只要搜集到成為資本家的籌碼，就可以轉戰中國市場大力槓桿。

這個策略是有效的，2012 到 2020 的那幾年，身在矽谷打醬油的我，時不時會接到中國獵頭的邀約，希望試試看他們幾個管理者職缺，或是矽谷當地認識的中國朋友找我到中國創業，我不是沒有考慮過，但當時真得沒有很適合的機會，就一直沒有成行。

中國的通縮，與外國的撤退

中國的通縮是真實與嚴重的，這次回來臺南聽一位在中國深耕多年的高中同學如是說。

2021 年以後，遠在矽谷的我們，很明顯地感覺到原本長住中國的美國朋友們用力撤離，J 在中國的朋友也是大量地撤出。比人才撤出的狀況更嚴重的是，疫情後已經很難在矽谷看到中國創投的擴張，今年川普上臺後，更有身邊創業朋友被董事會建議拒絕中國資金，怕會有經營上的問題，跟中國相關的風聲越來越嚴峻，我們往中國發展的想法也就漸漸消散了。

對中國市場灰心的不只有外國人，連中國創業家也流行出海求生：

理想的地方，與工作模式

這次的臺南游牧感覺很不錯，很可能是因為在中西區，幾乎所有臺南的美好都在走路的範圍內，工作累了，有很多彎延曲折的小巷弄，小巷弄中動不動就有意想不到的廟宇，小吃，甜品店，咖啡館，古早味紅茶店 … 等驚喜，渾然天成，往哪個方向走都可以。

苦暑難耐的話，就領著小朋友回到好想吹冷氣，繼續上工。假日也可以晃到近郊比較遠一點的古老城鎮走走。

住在矽谷多年後，以職場成長而言，矽谷與新創還是全世界最有趣的地方，我想我們會繼續呆下去，但是小孩暑假時，以這樣方式的游牧臺灣，深化小朋友對臺灣的認知，多跟臺灣的家人相處，我同時多多接觸社群與朋友，說不定是個能夠持續下去的方式？

說不定還能夠試試看其他國家？要好好做功課就是了。

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（叛逆與貪婪，這個鋼之鍊金術師的『貪婪』角色，就是在矽谷走跳最理想的人格。圖片出處：鋼之鍊金術師）

這幾篇聊一下矽谷資金的運作邏輯，跟連爺爺的爺爺說的一樣，汝為矽谷人，不可不知矽谷事。矽谷除了滿坑滿谷的移民與 FAANG 的工程師以外，它的創業家密度也是全世界最高的，這篇文章我們聊聊我生活中與書中接觸過的創投與矽谷。

前篇：聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

一群不安份的屁孩

聊矽谷的歷史時，所有人都會提到八叛逆跟快捷半導體的故事，有興趣可以自己點連結去看。但對我而言，比較有趣的點，是為什麼矽谷會在矽谷發芽，波士頓當時明明在資金與技術上都好過當時的矽谷不少？

The Power Law 前幾章就在聊這件事情，簡單來說，八叛逆就是一群很不爽慣老闆的科學家，爽快離職後又不想搬家，於是到處找金主與雇主，希望能夠在家附近找人弄個爽缺就職。

其中一個金主提議他們自己開公司，屁孩們還真的從東岸找到富二代投資，因為是天字第一號的矽谷新創，這金主給了一張現在看起來對創辦人來說虧到不行的 term sheet ，矽谷科技業就這樣完全不起眼地開始了。

波士頓由於離當時傳統的東岸產業太近，很多受制於當地資本家做生意的方式，沒有辦法讓底下科學家與技術人員自己亂搞，在半導體這個新產業來臨的時代，反而處處受到制約。

矽谷當時不是技術中心，金主大人又遠在東岸，八叛逆於是可以放開手腳，大幹特幹，誰知道快捷半導體就因為製程突破、晶體管品質與量產能力而在市場取得關鍵地位，快速被搞起來，一飛沖天。

離經叛道的『叛逆』作法，再加上半導體的『時勢』對撞，讓快捷半導體發爐，為投資人帶來當初資本市場根本夢想不到的收益。

當初快捷半導體的 term sheet 很爛，股份和主導權大多掌握在東岸母公司手上。這些工程師雖然做出偉大的成果，卻沒賺到能退休的財富。既然如此，離職後當然就乾脆自己再創公司。反正人脈、技術、團隊都在加州，幾條街外又能拉朋友一起搞。就這樣，第一批連續創業者出現了，小小的矽谷科技聚落也悄悄成形。

暴富案例帶來的群聚效應，與網路效應

Greed is right.
Greed works.
Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit.
— 電影『華爾街』（1987 年那版）

快捷半導體的成功，就像一塊帶著高倍報酬的鮮血蛋糕，讓嗅覺敏銳的資本鯊魚群開始靠攏。起初是一些小型、專注科技的新型風險投資者，他們不怕早期風險、擅長押注工程師。半導體市場正逢其時，一批又一批新創公司順勢出場，實現高額回報。隨著這樣的循環不斷重演，參與的資本也從小變大，從零星變成組織，真正意義上的矽谷創投體系，才終於在這塊加州土壤上發芽成林。

當時還沒有網路，更遑論遠端，所有想逆天改命的技術人員，與貪戀高倍數回報的資本家於是從全美遷移到矽谷週邊定居，加入這場盛宴。

人才與貪婪驅使資本添加材火，從小廟發爐變成森林大火。這是一場市場，技術，與資本的狂歡，聚落越變越大，矽谷獨特的網絡效應也因此形成。

矽谷的網路效應在蘋果的案例中呈現得淋漓盡致。

Steve Jobs 一開始是透過朋友牽線找上 Don Valentine — Sequoia Capital 的創辦人，他當時已經是非常有名的創投老將了。Valentine 看了 Jobs 的簡報，他完全不喜歡 Jobs 的態度與打扮，更覺得這兩人根本不懂什麼叫經營公司。

但 Valentine 沒有直接拒絕，而是轉身把這個案子介紹給他的朋友 Mike Markkula。Markkula 當時剛從英特爾退休，年紀輕輕就財富自由，但對創業還有熱情，也對電腦產業有深刻理解。

結果 Markkula 一看蘋果的產品，眼睛一亮。他看到的不是一台電腦，而是一個能讓消費者第一次「自己擁有個人電腦」的時代轉捩點。於是他：

• 寫了第一份完整的商業計劃書給蘋果
• 投了自己 25 萬美金，換來公司 1/3 股份
• 親自協助公司成立法人、設立財務制度、制定營運方向
• 成為蘋果的第一個真正懂經營、懂市場的管理層
• 也因為他，Don Valentine 才回過頭來願意投資蘋果

可以說，如果沒有 Valentine 的拒絕與介紹，就沒有 Markkula；如果沒有 Markkula，蘋果根本撐不到有資格拿到創投錢。

蘋果的產品，也許靠工程出現；但蘋果的公司，卻是靠矽谷網路效應，人才介紹來介紹去，投資人脈連連看，各司其擅長的功能，有興趣的留下來把餅做大，最後好公司大家都參與，大家都分一杯羹，是這樣建起來的。

聽起來像是台灣傳產時期的感覺是嗎？上下游加客戶全都住在同一個社區中，想要嘗試生產某項產品，只要街訪鄰居串個門子就可以談成生意，如果沒有認識，你身邊的朋友也都能幫你介紹到資源。這種網路效應，就變成後來新創必須要根扎矽谷的最大原因。

科學家，學者，與技術人員的叛逆屁孩味

這裡我認為要把叛逆這部份抓出來講。矽谷這場的緣起，都是那群賭爛東岸慣老闆的科學家與技術人員，桀驁不馴，不想服從，想要逆天改運，一夜暴富或是一舉成名，他們當然就會有那種你在其他地方企業家看不到的『屁孩味』。

看看最近很有名的 Elon Musk，剛出道不久的 Mark Zuckerberg，賣軍火給台灣的 Palmer Luckey，寫零到一的那位 Peter Thiel ，跟 80 年代的 Steve Jobs ，那一位創辦人不是爭議性巨大，瘋瘋顛顛的，然後又非常自以為是？

不需要聽我的一面之詞，直接聽 Mike Markkula 如何形容這些『屁孩』們：他們給人的印象不好，頭髮跟鬍子都很長，聞起來臭臭的，奇裝異服，又年輕又天真，一點都不溫良恭儉讓 … XD

這些天不怕地不怕的，有偏執狂症候群的技術型人格大量的群聚在矽谷，獲得矽谷的資金與人才，一部分的人失敗了，但是也有很多人創造出巨量財富，名聲傳開，然後又吸引了下一批同樣偏執瘋狂的技術狂熱者進駐，這種叛逆的群聚，是矽谷最種要的血繼限界，血脈連結。

因為師承工程師與科學家迭代研發的精神，矽谷文化非常容忍失敗，這也是矽谷創業社群非常引以為傲的一種特質。

同時的，矽谷的資本也就非常順勢地擁抱這樣的瘋狂，這樣的血繼限界，拿 Peter Thiel 成立的 founders fund 舉例吧， founders fund 的主張是『不會跟創業家對著幹』，基本上投資後就射後不理，讓創業家可以好好經營公司，如果董事會上面有衝突，一般都是站在創業家那邊。

就是這樣屁孩的上下交相賊，矽谷容忍/鼓勵瘋癲與屁孩的文化於是形成，壯大，這是世界其他地方非常少見的。

不是他們要適應世界，是世界需要遷就他們。

與台灣電子業群聚的比較

台灣的電子製造，跟後來中國深圳的電子製造，也先後發展出群聚效應，進而演化出自己的生態系，台灣電子製造的契機是歐美電子組裝轉單，慢慢地台灣本土也發展出製造與研發的能力，便開始代工。中國深圳則的契機則是港台電子設廠，便也漸漸發展出研發與技術。在細節上兩者有點不一樣，可以參考下圖：

雖然都因為時勢發展出群聚效應與網路效應，但是背後的驅動動機卻跟矽谷有很大的差別。台灣與中國深圳沒有所謂的『叛逆』的成份，取而代之的，反而是訂單為王的確定性，因為有這樣的緣起，台灣資本的投入也偏好穩健前行。（這裡沒有討論台灣的半導體業，或是中國的互聯網產業，這兩個的緣起有點差別。）

你把矽谷這種叛逆血統放到台灣資本市場，不需要多久，他的鋒芒就會被磨損殆盡。同樣的，你把台灣這種訂單為王的企業家放到矽谷，想要在矽谷募資找人才，他也會感覺到格格不入，力不從心，無從下手。

血統根本不一樣，人設很不一樣，很難直接調和做成台灣矽谷。

中國的屁孩的逆襲

中國的互聯網，也曾經出現過一波驚人相似的循環。

故事從改革開放之後的一批「草莽創業家」說起。這些人往往沒背景、沒靠山、甚至沒技術，卻有一股不信命、要改命的狠勁與膽量。

以馬雲為例：一個英語老師，看到網路後嚇到，覺得這玩意能改變中國。他沒技術，沒資金，卻敢在杭州搞個電商網站，還硬著頭皮去美國拉錢，說服了一群美國投資人把錢投進來。

後來阿里巴巴成功起飛，背後的資本是誰？一開始是高盛的投資團隊、後來軟銀的孫正義、甚至雅虎都曾經是關鍵投資者。

這些人看上的，不只是馬雲的熱血與嘴砲，而是中國市場本身的龐大潛力：10 億人口的內需 + 對資訊極度渴望的社會 + 官辦企業改革產生的技術與人才溢出效應，這些條件集合起來，讓中國成為繼矽谷後第二個創投資本蜂擁而至的創業樂園。

中國互聯網的叛逆精神，也曾有過矽谷那股屁孩氣。

從 QQ 到百度，從網易到阿里，每一家公司最早幾乎都像在擦邊球裡求生存，用各種「先幹再說」的做法跑在政策前、競爭者前、市場前；然後靠著市場爆炸性增長 + 創投資本灌溉，把整個產業燒出來。

結果就是：叛逆文化 + 巨型內需 + 創投資本，一拍即合，燒出一整個中國互聯網時代。

把貪婪引出來？

矽谷的屁孩文化，真的因為任性 + 時勢 + 本土的大市場，創造出高回報倍數的公司，也因此引來嗜血的資本。有了資本的投入，屁孩文化有了資本的幫助，繼續恣意而為，創造不同的公司與產品，繼而創造出下一波時勢，如此循環不已，在舊金山灣區波波相連。

拿掉任何一個因素都會讓矽谷現象戛然而止，少了任何一個因素都沒有辦法複製矽谷現象。看看中國，馬雲已經落馬，象徵性的屁孩叛逆已經被抽掉，雖然零星依然有突破，然而原本高速運轉的引擎已經漸漸慢了下來。以後如果有突破，也不會是原來的引擎驅動的了。

台灣呢？一沒有本土市場，二沒有系統性的叛逆，要怎麼做矽谷？

能不能靠靠『貪婪』？

應該要問的問題，是如何讓台灣本土的創業專案，有足夠的出場倍數？能不能出場平均 50 倍以上？

有足夠的倍數，才會吸引血色的資本，有血色的資本，才有下一波掏金的屁孩創業家。如哪天你大學同學出場了一家倍數 500 的新創公司，連 Marc Andreessen 都跑來台灣找他談合作，連經濟學人都拿他當封面人物，你回憶起大學時他憨憨笑的蠢樣，你會不會認為自己也有機會達成理想？越來越多人有這種想法，生態系才會有機地恣意生長。

我不確定矽谷的屁孩文化適不適合台灣，也沒有辦法給出台灣產業的教戰守則，但是任何的發展與成長，都是從野心開始的，台灣新創只要能把倍數放大，放到很大，生態系就指日可待了。

倍數這條路，政府來搞絕對沒戲。對政府來說，還是著手當初台灣電子業的供應鏈整合，在新國際局勢下，沒有辦法發單中國供應鏈的精密製造，都到台灣來。忘記矽谷吧。

需要多少倍數？可以參考前篇：
聊聊矽谷創投（一） – 幾百萬鎂的痛！工程師體會創投的 FOMO ？

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補充資訊

介紹一下這本書：The Power Law。它把矽谷，乃至於全球重要的創投產業，這些錯綜的愛恨糾葛寫得非常清楚易讀。

看完上列那本，建議追加這本： Secrets of Sand Hill Road ，稍微技術性一點，但是也把矽谷資金的實務講得非常淺顯易懂。作者又是 LoudCloud 與 A16z 出來的強者，這種強者的群聚效應，在矽谷真的非常明顯。

（圖片出處，辛曉琪 Winnie Hsin【領悟 Understanding】）

這幾篇聊一下矽谷資金的運作邏輯，跟連爺爺的爺爺說的一樣，汝為矽谷人，不可不知矽谷事。矽谷除了滿坑滿谷的移民與 FAANG 的工程師以外，它的創投密度是全世界最高的，這系列文章我們聊聊我生活中與書中接觸過的創投與矽谷。

這篇來聊聊矽谷創創投的錯失恐懼症 (FOMO，fear of missing out)，以及對 moonshot 的執著。

沒上到車的痛苦！

事情是這樣的，2012 年我剛來矽谷不久，禁不住某個二流獵頭的邀約，被拉到 San Mateo downtown 某處老舊建築的二樓面試，老婆說要在 downtown 晃晃，我便轉身上樓。

還沒有幾次這種經驗的我，一切都覺得非常新奇。我在辦公室內四處張望，那是有著磚牆木頭柱的寬敞開放空間，跟 San Francisco SOMA 或是 Redwood City 的舊建築沒有任何差別。感覺團隊才剛剛搬進來不久，遠處有兩三個工程師往接待處這邊看了過來，定格一秒，確定沒他們的事情後，又轉頭回螢幕上做事。

隨後，一位看起來 45+ 的中年亞裔男子招呼我到會議室就坐，自稱該公司的 CTO ，便開始面試。這個面試跟後來矽谷的所有面試非常不一樣，沒有寫程式，沒有白板考，鉅細靡遺地跟我聊了軟體架構起來，熟的 DB，熟的 message queue ，用的 cache ，AWS 的用法 … 等。

後來也開始聊到他的背景，從 LoudCloud 開始，到後來的 Facebook ，因為認為內部做的工具很有價值，於是跟朋友募資出來自己做 … 等。有眼不識泰山的我當時專業上一點也不強，又初來乍到，除了那幾間大公司以外，不了解矽谷新創工程師的生態，也就當無所謂地輕鬆面試，一個半小時跟 CTO 聊完回家後，也就把這件事忘記了。

（註解：後來才知道 LoudCloud 這間公司的創辦人，就是 A16z 的 Ben Horowitz 與 Marc Andreessen，就跟之前文章聊到的一樣，我跟他們幾年後還有些許緣份。當時真的太不經矽谷事，整天只會想 apple, google, facebook ，矽谷歷程一點也不懂，活該教訓 XD）

直到幾年後看到新聞，SignalFx 在 2019 年，被 Splunk 用 $1.05 billion 買掉。我面試時是 2013 年，員工數量大概 20 人，當時就算拿只到 0.1% 的股份都是後來的百萬鎂，更別說早期員工的認股比例了。

我就這樣錯過好幾百萬鎂金的機會！

（圖片出處：逃學威龍）

我以為我會暴富？這是多麼痛的領悟？

你也可以說我當時根本沒有機會，該公司沒有要我。是的，但是我有該 CTO 的直接聯絡方式，在接下來幾年的歷練後，如果對該公司真的有興趣，是可以直接回去毛遂自薦的，聯絡方式一直都在我手裡。

職涯中，毛遂自薦式的翻盤，到最後成功入職，我也做過兩次。

這種沒有跟上車的機會成本，正是矽谷創投的夢靨

工程師沒上到對的車，損失不過就是幾百萬鎂，但是創投如果沒投到好的公司，損失有可能就是千百倍以上了。

這也很好理解，跟工程師不一樣，創投同一時間是可以同時參與多個公司的，如果投到一間經營不善的公司，損失頂多也就是整個投資金額，會被檢討，但不會致命。以新創工程師的角度來說，頂多就是到爛公司服務，發現是屎缺，斷尾求生，離職即可。

有志創投的從業人員（以矽谷而言），最害怕的事情，是沒有投到火箭！

矽谷創投的夢靨，是回到 1978 年，你坐在 Venrock 的辦公室裡，聽著 Steve Jobs 跟 Steve Wozniak 留著嬉皮長髮不可一世地跑到你面前臭屁，你嗤之以鼻地拒絕他們用 10% 股份跟你換 29 萬鎂現金。

Venrock 當年的投資，幾年後獲利了結，賺了430倍（不是 430% ）。想像你如果當初拒絕了這筆注資，你還怎麼在業界混下去？

（沒跟到的創投都還在吐血。圖片出處：唐伯虎點秋香）

或是 1995 年時，孫正義邀你跟投他的 100 個百萬鎂到一間完全沒有技術可言，工人智慧整理的入口網站 Yahoo 時，你在深思熟慮後，放棄合作。 這筆投資，軟銀在五個月內 Yahoo 上市時，帳面上就翻了 2.5 到 3 倍。整個軟銀對 Yahoo 的系列投資，後來回報超越百倍（不是 100% 的回報，是 100 個 100% 的回報）。

或是 1999 年時，你是 Sequoia 的合夥人，你聽到到 Larry Page 與 Sergey Brin 說他們也要拉 Kleiner Perkins 入局，你認為一山不容二虎，董事會見面也麻煩，於是你拒絕投資 Google 。這筆兩間領間 VC 的對決投資，最後預估是250倍–400倍的回報率。

上列那些假設狀況的損失，就不是好幾百萬，或是好幾千萬鎂可以總結的了。很多時候，這種機會成本的損失，很可能到達好幾十個 Billion 鎂。

對創投從業人員來說，如果你在 2005 年投到 Facebook ，你接下來可以有 100 次的投資失敗，你依然還是公司的王牌，因為 100 間其他公司加起來也沒有辦法產生 FB 這種投資回報！同樣的，如果你是創投，並且當時剛好跟 Sean Parker 是朋友，他找你時你沒有堅持公司跟進，你會被釘在整個矽谷的恥辱柱上，供人踐踏。

在矽谷這種獨角獸的棲息地，這種故事常常流傳在天使與 VC 間，我自己就親身聽到過一位天使投資人錯失 Uber 天使輪的慘痛經歷 XD，好在這位天使在矽谷夠長久，幾年後賭中了 lambda.ai，這間目前估值 $2.2 billion。也難怪他肯把那個慘痛經驗當笑話教訓來說了。

如此一來，你應該可以體會為什麼 YC 或是其他新創導師，在聊募資時，會強調矽谷創投的錯失恐懼症 (FOMO，fear of missing out)，並要新創公司多多利用這個 FOMO 槓桿資金。

矽谷創投只想彎弓射月 … 或者是火星！

跟之前聊到的一樣，找最難的部份，是拿到第一張 term sheet，拿到第一張 term sheet 後，就可以蓋牌出門去『創投』shopping。想多了解這方面資訊的讀者，可以直接參考鋼彈公司的種子輪這個系列。

搜遍了整個童年漫畫，這張最適合描述矽谷創投的理想公司：

圖片出處：城市風雲兒

以下是我身邊真實發生過的對話：

『我認為你這間公司最多就做到幾百個 Million ，做不到 Billion 。』
一個矽谷創投 partner 說。

『阿？所以你的意思是？』強者我創業家朋友。

『我的意思是，爆發力不到 Billion 的公司，我們沒有繼續發展的興趣。』

儘管該創投在前一輪已經投資，一旦本夢比跟他們理想對不上，便會失去興趣，下輪沒有繼續投資，轉而繼續搜尋那些爆發力更好的投資標的。

如果說年報酬率 25% 算是『彎弓射大雕』好公司的話，矽谷系統的創投不會青睞。對他們來說，只有 Moonshot （彎弓射月型）的公司，幾年間報酬幾十倍，甚至幾百倍的公司，才是他們理想中的投資標的，他們根本不在意九成以上的失敗率，如前段所述，他們在意的是 Moonshot 成功的爆發力。

因此，如果在矽谷玩新創遊戲的話，你得好好審視公司的爆發力有沒有辦法讓你的投資人信服，有了理所當然的爆發力，接下來才可以運用創投 FOMO 搜刮資金入袋，真的下場玩遊戲。

反之，如果你的公司的結構沒有辦法支援 Moonshot 的爆發力，矽谷系統的資金可能不是最適合你追求的，可能可以找找亞洲系統的資金支援。缺點就是相對而言，投資沒有那麼阿莎力，金額沒有那麼大，還有需要一點點的裙帶關係。

換句話說，找找身邊有錢的長輩或朋友比較有機會。

下一篇我們聊聊這種對 moonshot 超高報酬的貪婪，如何在時勢之下，成為矽谷的緣起。

stay tune

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小時候，身邊的大叔大嬸中，常常看到那種對什麼事情都有定見，希望別人無條件採用他們的想法，但一旦跟他們有任何意義上的討論時，對方卻又倚老賣老，不僅沒有辦法確切陳述令人信服的說法，同時也會無限迴圈，直接擺出他們過去的『人生經驗』試圖壓過辯論，強加結論，最後總是搞得所有人翻出白眼，沉默以對，冷場，最後硬生生地換話題逃避，不歡而散。

自己到了這個階段，我發現如果不刻意調整，酸，臭，與結老很容易慢慢沈澱累積，變成人生下半場的第一人設。好可怕。

人過中年，有了一定程度的社會閱歷，很容易有自己的敘事，也很容易對世界有自己的定見，同時因為身邊已經有厚實的舒適圈，接收新資訊，新想法，與新角度的能力就變得很弱。任趨勢自由發展，自己就會鎖入既定循環，不僅職場上很難有新的發展，也很難對人生有新的體驗。

我是誰？我在哪裡？我要做什麼？

市面上大概有一萬篇教你對生命要充滿熱情的心靈雞湯與撇步，但是如果只專注於招式，而不考慮動機，這些招式怎麼厲害都不持久 XD

久而久之，酸臭味又會慢慢飄出來了。

你必須先找到「自我」，在這個基礎上，找到自己希望投入的事情，在這些領域中玩物喪志，去掉那些不需要的 power play 以後，很自然就能在與領域高手交流的過程中，找到初心。

我自己的方式如下，分別是連結遙遠的過去，與連結遙遠的未來。

（圖片出處：棋靈王）

連結遙遠的過去

這段討論我自己非常受用的兩個方式：閱讀業界相關的著作，與研究過去強者的職涯經歷。

每當定見的焦慮蠢蠢欲動時，新資訊的刺激總是能讓我平靜下來。但是這些新的資訊，並不是那些新聞式的 podcast 或是文章，如果沒有目的地大量吸收新聞式的資訊，會讓人有種趕不上，手足無措的感覺。吸收這種新聞式的報導，需要有某種程度的中心思想，或者實用情境，從這些角度出發，這些報導式的資訊才會是幫助。

這裡討論的新資訊，反而是寫得很好的行業發展史，業界詳解，或是強者的職涯，比如說 The Power Law（這本是從 VC 角度聊整個矽谷歷史，大力推薦） ，Secrets of Sand Hill Road（這本講 VC 行業解析），Blood, Sweat, and Pixels（遊戲行業的發展），矽谷天使林富元的投資告白（這本除了自身職涯，同時也包含台灣人在矽谷的歷史），或是越過中度所得陷阱的台灣經濟1990～2020 … 等。

（在歷史的長河中，找到方向感。圖片出處：復仇者聯盟：終局之戰）

這種時間與空間跨度比較大的著作，會強化我的方向感，了解當下自己站在行業歷史中的位置，有了這些前因後果，那些報導性的資訊也不再需要追趕，你很自然地可以把新東西放在歷史長河中的某處。

如此一來，你便不再有追趕的焦慮，也不再恐懼掉隊，酸，臭，與結老的必要性會大大降低，所有新的資訊與想法，都可以拿來打磨你的已知，讓你的能力變得更加鋒銳。

連結遙遠的未來

這段想聊的是對『自我』可能性的多種嘗試。

在理解了時間洪流中的自我定位以後，要更負責任地活出自己，需要的就會是未來自身發展的不同可能了。

艾倫·圖靈 (Alan Turing) 說 『Those who can imagine anything, can create the impossible.』。無奈我的想像力真的非常貧瘠，台灣填鴨式教育下成長的我，根本沒有辦法坐在菩提樹下頓悟，就想像出未來發展的不同可能。

（強者的背影最帥了）

這裡我會大量接觸有興趣領域的職場高手，老的少的，資深的資淺的，不同地區的，跟他們討論與合作，從他們身上偷學，看看他們哪些人的背影，能當我的眼界，有辦法讓我借來想像。

漸漸地，不同叉路的輪廓會慢慢浮現，各種工作上與生活上的取捨也擺在眼前，有了選擇與籌碼，你會感覺你又回到新手村，追隨著各路勇者的腳步前進。在新手村的你，當然沒有結老心情與本錢。

酸，臭，與結老

中年後的酸，臭，與結老，是對自身現況的一種臣服，是對未來人生僅有可能性的一種妥協，任趨勢自由發展，就會鎖入既定循環，不僅職場上很難有新的發展，也很難對人生有新的體驗。

我的解法是研究產業發展歷史與強者職涯以『連結過去』，再多認識與接觸身邊強者，想像並『連結未來』。這兩種方式讓我平靜，消除定見，對身邊事物充滿好奇，沒有了需要用年紀或是輩分兌換成就感的需求。

這樣應該就不那麼酸臭了吧？

話說回來，最近狂追葬送的芙莉蓮，本作對『時間』的描述非常有意思，這角度的討論，是看魔戒系列還沒有感受到的。

（圖片出處：葬送的芙莉蓮）

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（能知道封面圖片出處的人，應該都跟我一樣是老宅男了吧，出處：潮與虎，我那年代叫做魔力小馬）

最近接觸到一個團隊，他們的運作速度就是快不起來。仔細觀察了一陣子，終於抓到問題的癥結：團隊的資訊流設計大有問題！

狀況到底有多「災難」？

簡單來說，這個團隊所有的事情都繞著主管在轉：

1. 什麼都要主管拍板：團隊裡大大小小的決定，全都要主管親自點頭才能進行。
   
2. 日常流程由主管全包：每天的 standup、agile 都是主管主持，從頭到尾親力親為。
   
3. 身份多重負擔：主管除了帶隊、處理供應鏈、還要搞募資，甚至還是主要業務（Sales），每天都在切換不同的任務模式，忙得頭昏眼花。
   
4. 遠端團隊+時區差異：更糟的是，團隊裡一部分成員還是遠端工作，不在同一個時區，溝通成本直接翻倍。

結果呢？主管成為資訊流中最主要的 bottleneck ，所有決策都卡在主管身上，團隊想快也快不起來。而主管自己呢，整天處於「英雄模式」，恨天無把，恨地無環，他一夫當關，夙夜匪懈，都快把肉體與精神都刻進公司了，還是趕不上節奏。

也因為主管常常太忙斷線，沒有辦法即時補足執行時的新資訊與決策，團隊時時依照半新不舊的假設與決策執行。不僅浪費了大量的時間，做出來的成果也常常沒有辦法使用。

像極了螞蟻的死亡螺旋(ant circle of death)，當團隊資訊不足，決策不明，但卻必須認真做事時，會盲目的服從之前的假設與指令，繼續衝刺，直至力竭身亡。

團隊是個放大器，是個槓桿，能夠放大對的決策，達到千百倍的成果。但同時團隊也會放大錯誤，一個小小的資訊或是決策錯誤，往往也能放大到傾家蕩產的規模。

核心問題是什麼？

你當然可以說，這是主管耍英雄的問題。的確，主管有點偏執的個性可能是原因之一，但是造成完美風暴的，反而是這個資訊流的設計。

當所有資訊和決策都依賴主管一人時，不管他多拼命，都無法跟上整個團隊與環境 combo 的需求。而遠端工作的特性又把這個問題放大到一個讓人崩潰的程度，這時候如果主管的個性多疑又偏執，他當然希望所有決策一把抓。幾次軍機延誤，或是因為資訊不足，執行內容不符合主管的要求後，他就漸漸產生『全團隊無能』的感覺。

『這裡沒有一個人能打！我要把團隊整個換掉』他說。

用結構解法，處理結構問題

團隊常常在這種資訊不明，決策不清的狀況下執行。也因為這樣，我曾經看到該團隊連續好幾次直接在客戶家測試 production 的 code ，企圖解決問題。然後轉過頭來，沒有主管給的肯定，只有一次次的指責與不解。

大家都是笨蛋，只有他能戰嗎？真的是這樣嗎？

事實當然不是這樣。站在團隊的角度，他們覺得像冤大頭。我盡力執行了所有你丟給我的任務，你卻好像從來不滿意，有些事情搞砸，根本不是我的錯阿！怪我囉？好阿，都丟給我就好了，此處不留爺，自有留爺處。

於是鐵打的主管，流水的員工，一批批換人，在主管的角度，卻還是一樣不行。該團隊流動率極高，新進員工面試時如何脫穎而出，上班後都沒有辦法符合主管期待。

筆者認為，只要主管沒有誠信問題，偏執問題，在重新設計資訊流之後，會有很大程度的改善。（沒有誠信的主管，就直接放生即可！不須留戀）

資訊流的結構問題，只能用結構解法處理。

確保關鍵決策者參與

資訊流設計的第一個問題，就是忽略了決策結構。

資訊的流動決定了團隊運作的效率與方向。然而，若資訊流轉過程中缺少關鍵的「決策者」，無論是會議、討論還是文件傳遞，都可能變成徒勞無功，最終導致重複溝通、低效運作，甚至策略錯誤。因此，在資訊流的設計上，必須確保關鍵決策者的即時參與，讓資訊能夠真正發揮價值，而非在冗長的流程中被不斷重塑、推翻。

決策者通常非常忙碌，並不可能也不應該事必躬親，更不能被無謂的訊息轟炸。然而，若資訊流在關鍵時刻缺少決策者的參與與 buy-in，那麼所有的討論、協作與努力可能都只是無效溝通，最終被一刀推翻，導致時間與資源的巨大浪費。

團隊資訊流的意義

團隊的資訊流，是為了『執行』而生。有資訊，才能決定與執行，因此資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收，如此才能做出對的決定，然後作對的事情。

在古老的時代，資訊流的媒介或許叫做公文或是信件，現代可能是電話，slack 訊息，email ，或者是 Line 。雖然琳瑯滿目，速度有差，但是他們的目的還是一樣的：資訊必須要在對的地方，在對的時間，給對的人吸收。

有了這個概念，我們回頭看看，如何改進這個團隊的資訊流結構。我熟悉的方式有下：

1. 用人補足資訊流的端點
2. 設計適合的會議模式
3. 善用科技，設計非對稱資訊流

用人補足資訊流的端點

這是上古時代沿用到今天的作法。

所有人都聽過不管是產品經理（product manager ）或是專案經理（project manager）這種稱呼，除了身為產品或是專案的 CEO 以外，這些職位很多時候要處理的，就是匯集資訊，做資訊的節點。

就上列例子來說，不管是職位調動，還是向外徵才，主管可以『生』一位額外的 PM 出來。只要這位 PM 知道產品/專案的執行狀況，也同時善於溝通，一開始可以讓他負責匯集資訊，在決策的部份則跟主管討論。久而久之，他理解了主管決策的邏輯，主管跟他也有默契後，主管也能放手讓 PM 開始做決策。（儘管偏執）

但適合當 PM 的人難找，團隊成員適合的不一定有意願，有意願的不一定適合，除非團隊課金多找人，不然已經忙到燒乾的主管，在要加人，或是加人之初，可能會直接往生，團隊也會屆時走起死亡螺旋。

設計適合的會議模式

這算是『止痛藥』解法，就是所謂『不是解法的解法』，但是短期往往會會很有效。

很多 agile 團隊在設計會議的時候，很容易直接套版，說要有 planning meeting，review meeting，與 daily standup ，就直接照著做，卻沒有為組織的結構，與開會的原因量身打造會議。

planning meeting，review meeting 的時間，與 sprint 的長度都是可以依照團隊的設定與狀況做調整的。重要的是， planning meeting 開完後，每個人必須知道該 sprint 要完成的團隊目標（非個人目標）是什麼。

review meeting 完成後，每個人必須知道這些目標完成了多少，然後在執行上團隊（非個人）還有什麼改善的空間，然後如何改善。

daily standup 的目的則是在團隊中相互協調資源與步調，如果有阻礙，如果 sprint 進行時假設有變，如果執行時團隊對目標有質疑，想拉餉 Andon Chord，都可在會議中完成。這是一種制度化的橫向溝通。

了解了這些會議的原始目的，你就能夠依照團隊狀況設計會議，打造出適合團隊的資訊流架構，並依照執行狀況改善。如果團隊在不同時區，沒有辦法在每天早上做 standup ，那麼就最好能夠在不同時區找到一個折衷交換資訊的方式，必如說在全員能夠到齊的時間開 standup ，有人在早上開，有人晚上開。或者是 scrum manager / product owner 加班，參加不同時區的 standup，充當資訊流節點，負責資訊的傳遞 … 等 XD（我自己是這種）。

開了這麼多會，如果還是覺得資訊流通不順暢，這表示開會的結構或是執行方式一定有問題，要好好除錯，或是重新設計。

開會沒有有效決策，就不會有有效執行，團隊就會感覺拖泥帶水，不知所措。

善用科技，設計非對稱資訊流

AI 時代來臨了，AI 當然也可以當作傳遞資訊的節點。

資訊流的媒介，從公文，到電話，到 email ，到後來的 slack 與通訊軟體，一直不斷演化，效率也不斷提昇。比如 LLM（chatGPT 那種東西） 就很適合拿來做非對稱資訊流的節點。

如果我要做 side project ，我會串：

1. google 或 Azure 的 text to speech 與 speech to text 的 API。把與會同仁的對話內容轉成文字。（otter.ai 等類似公司有做會議記錄，但是他們不開 API 給我玩 XD）
   
2. 在資料庫內存好原始對話紀錄的同時，使用 Google Vertex AI 或是 ChatGPT API 的 LLM 整理對話紀錄，直接生成特定格式的專案紀錄（比如讓 LLM 填入，人，事，時，地，物之類的資訊），如果有資訊不足的地方，LLM AI 會直接跟與會同仁發問，完全自動化。
   
   （類似的產品有朋友在經營的 iruka.ai，有需要我可以幫忙介紹）
   
3. 因為有遠端團隊，在同仁下班回家時，如果需要交待資訊，也可以使用上列 2 的功能補充資訊，AI 也會發問，整理，並紀錄下所有相關資訊。
   
4. 最後，遠端團隊上班時，AI 以成員身份參加語音會議，交待遠方團隊的資訊，並同時整理，發問，與紀錄上線團隊的資訊，完成循環。

類似補足在地/遠端團隊資訊流的服務，將在 AI 時代超級大爆發。

順暢的資訊流，是一種文化

我們在訓練團隊的肌肉記憶文中討論過團隊文化的養成，要練出類似『肌肉記憶』般的反應。而資訊流的暢通與否，直接影響到這種文化的建立與發展。

當資訊流設計不良時，團隊成員只能依賴 有限且過時 的資訊來行動與決策，這會導致執行效率低落、錯誤頻發，甚至讓成員因持續受挫而喪失動力，進一步拖累整體表現。這種惡性循環，就像一場不斷加劇的 「死亡螺旋」，讓團隊深陷內耗，難以突破瓶頸。

相反地，高效的資訊流 能夠在 正確的時間，將正確的資訊 傳遞給正確的人，使團隊發揮最大價值。資訊流的核心，不僅是資訊傳遞，更是決策效率、責任分配與團隊協作的基礎。因此，打造一個 高效、透明、即時 的資訊流架構，是確保團隊長期成功的關鍵。

在影響資訊流的所有因素中，決策者的參與至關重要。若決策者缺席成為常態，團隊將對決策流程失去信心，影響執行力，甚至導致資訊流進一步受阻。因此，確保決策者的有效參與，才能真正發揮資訊流的價值，讓團隊運作順暢、高效。

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（圖片出處：凸搥特派員 (Johnny English)）

最近我慢慢發現，職場上真正的高手，靠的不只是專業技能，他們更擅長『做局』。這聽起來有點玄，但其實是一種善用資源、設計框架，然後利用槓桿效應來達到更大回報的能力。

我知道大家在看 PG How To Make Wealth 這篇文章中，一定都讀到過槓桿的重要，但是我資質駑鈍，當初掃過去時也只認為理所當然，文中 PG 著重的槓桿是『難的科技/技術』，只要攻克一個有市場的難題，建立技術的護城河，大量的財富就被創造出來了。

但是同一篇文章也寫到了 IBM 當初跟微軟的談判，如果 IBM 當初有跟微軟簽獨家，讓微軟只能賣 OS 給他們，微軟巨人般的茁壯就不會成，Bill Gates 應該也會致富，但是跟現在完全不會是同一個等級。PG 認為 Bill Gates 的運氣也非常不錯。

最近我有幸看到幾位新創朋友的操作，有了醍醐灌頂的感覺。這篇文章聊的不是 Bill Gates 超級幸運，或是他攻克技術難題的部份（他有嗎？），而是類似他做局，槓桿 IBM 影響力的這個部份。

我想這一般叫做『做生意』吧。但是身為公務員家庭成長的工程師，在成長與教育中完全沒有碰過這些東西，這文章是我初次體會做『局』，做『生意』，並拿局當作槓桿的筆記。

實力只是槓桿的投碼

我之前文章『留學生人脈，長輩人脈，專業人脈，還是黑道人脈？』有聊過，我發現人脈只是個資源交換的平台，如果你沒有籌碼跟別人交換，蒐集到的名片或是聯絡方式都虛假無比，你也不知道能如何利用，每個打出的電話，都感覺是單方面的請求，就只差沒有鞠躬下跪。

但是有了一點專長實力的累積後，這些就會變成你的籌碼，你就可以開始練習交換，練習槓桿。

單靠自己的本事，只能每天努力進步，像隻鴨子滑水，表面看起來輕鬆，實際上卻累得不行。但那些真正會做局的人，不只是做好自己擅長的事，還懂得借用外部的資源和趨勢，讓自己站在優勢位置。

做局的先決條件：槓桿

這裡的關鍵就是『槓桿』。所謂槓桿，簡單來說，就是用較小的力量撬動更大的效果。會做局的人懂得如何把自己的資源放大。如果聽起來很抽象，我想直接用例子讓大家感受一下，我只挑我身邊的例子。

朋友 A 本來在消費性電子產業中當高階管理，悠遊自得，休息一陣子後，誤打誤撞被挖入工業機器人新創救火，拯救那量產即將失敗的產品。在他用盡渾身解數，洞用不少老朋友的關係，協助該新創產品撥亂反正以後，他發現該新創的管理層大有問題，於是找了個理由淡出。

又賦閒在家，不然自己弄個新創玩玩？經過半年多的嘗試，他發現他根本不喜歡搞新創！他不是個長袖善舞的人，不是個大鳴大放的新創料，現金會在幾個月後用罄，於是他開始思考如何出場。

不會槓桿的人在產品還沒完成，沒有客戶，錢又快用完的狀態下，直覺會是直接關掉公司，安靜離場。

但他懂槓桿，他手上有經年的消費性電子人脈與經驗，旗下有一個能打的軟體工程團隊，他開始在人脈中找尋，看看如何炒出一道 1. 他能做自己， 2. 團隊能得到照顧， 3. 能放大工程團隊價值的菜。

靠著人脈相互介紹，他找到了一間正在積極擴張的電子集團，公開市場收來滿手是錢，想要發展自動化的機械，卻苦無適合人力，連部門的頭都還找不到，組建團隊就更礦日費時了。

i. 目標公司有急迫性， ii. 自己團隊可以補足工程部份， iii. 自己的經驗與人脈可以補足執行與營運的部份，他著手接洽。他想好切入的角度，嘗試逼近收購方的決策者，與收購方多次進行非正式與正式的交流，不斷修改併購後執行的企劃書，測試風向，最後找到一個收購方極有興趣的甜蜜點，剩下就只是談判了。

談判的過程有來有回，有威脅有妥協，有時間壓力有故意拖延，最後槓桿完成，帳戶中多了好幾百萬美金，團隊原封不動併入集團，他也因為過去的經驗，職稱直接三級跳，在集團中負責一間子公司的運作。

比起其他人指望產品，他直接槓桿人脈與需求，硬生生把該新創公司的真實價值翻了好幾倍，而他自己呢？身處集團中的絕佳位置，有了集團的加持，他的槓桿可以開得更大了。

懂得槓桿的人，他們投入的資本和精力可以獲得數倍甚至數十倍的回報。

如果你要更具象化的比較，我想沒有比 Johnny English 2 這段追逐還來得更貼切了，年輕人靠實力奮力狂奔，但是老練的 Johnny English 卻能時時槓桿周遭的資源，平衡局勢：

槓桿後的做局

了解槓桿概念後，接下來我們聊聊百倍以上的回報，我們聊聊做局，在局中，處處需要槓桿。我們直接舉例說明。

還是那個朋友 A，故事就發生在他進入該電子集團一年以後。當時他已經非常熟悉他周遭的環境了，他了解公司其他部門的利害關係，他了解如何跟他上級與同儕合作，他很清楚知道集團的成長有點慢，但是基礎是好的，如果能夠找到一個方式槓桿，對公司與他個人的幫助都會很大。

此時市面上某個私募基金想要出售旗下某個掃地機器人品牌，朋友 A 想了想，決定著手接洽。他的想法是這樣的，這個亞洲出身的品牌毛利率不高，產品著重在硬體支援，軟體支援方面也有待加強，但是因為產品價格便宜，累積了不少北美用戶，市場穿透力也非常不錯。如果能夠找到一個適合的角度，把集團其他產品線整進這個品牌，分產品等級整合軟體資源，集團與品牌能夠互相槓桿，做出一個更大的市場出來。

這是他對市場與公司品牌設計出來的局。現在他必須要在商業上設計出另一個局，把該私募基金與公司內部兜起來，達成這個交易。

幸好他老闆就是集團的老大，幾經準備後，他慢慢地從跟老闆探口風，激起興趣，拉老闆入局一起設計併購後集團的樣貌，與執行的方向，到最後藉由老闆的牽引，跟其他決策者與投資人 pitch ，統合集團意向，完善併購計畫，慢慢搓揉出這局的樣貌。

這個局既然是 A 搭建出來的，在併購後，集團也就順理成章地把整個局交給他繼續經營。從他加入公司到這局做完，前後也不過一年半，這一年半之中，他在這間上市集團中的影響力不知被放大了幾倍，除了槓桿出他自己不成比例的收益以外，他也預計此局能夠為整個集團帶來豐厚的報酬。

A 一開始槓桿自己的經驗與團隊進入集團後，又開始槓桿起整個集團的資源與可能性，擘畫一個有趣的願景，把所有幫手都安到適合位置上，投入資源『擺陣』迎接競爭對手，跟著對手的態勢調整身形，再不著痕跡地降伏他們，最後功成，自己也踏上下一個職涯的定位。

A 這件事情已經做了好多年了，我最近才剛剛看懂。身為鋼鐵直男工程師，我向來只會把產品做出來，不懂得槓桿與做局的奧義。我才在這篇文章之前，初窺門道。

在局裡找到自己的位置

一個成功的局，不只是創造者受益，參與的人也能分到好處。隨著年紀增長，就算你不是設局的人，也會發現自己其實身處某個人的局中。

所以，研究你現在的處境，想清楚這個局能帶給你什麼。如果發現這不是你想要的，就得想辦法另闢蹊徑，打破現狀。

如果你選擇留在這個局裡，那就要開始思考，如何讓自己變得不可或缺。試著在大局裡設計出自己的『小局』，用行動證明你的價值，讓大家看到你對這整個局的重要性。

我們不是 Linus Torvalds 或是中本聰，不是那種可以靠一己之力改變世界的人。更要學會槓桿，學會做局，學會放大影響力的核心能力。這裡，你設計的小局，越能影響到整個大局，槓桿的力量就越強。

開心就好，天天開心

不過，不是每個人都想玩這種策略遊戲。有些人可能覺得這種算計太累，不如過得輕鬆自在。那也沒問題啊，開開心心地當自己，不要讓未來的自己後悔就好。

做局，其實就是一種生活策略。不管是你主動設局，還是身在別人的局裡，懂得看清局勢、評估收益，並且找到屬於自己的位置，才是最重要的。只要能在局裡活出價值，這局就贏了。槓桿，則是讓你以最小的代價撬動最大影響的核心工具，千萬別忽略它的力量。

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在墨西哥城的憲政廣場旁，你會見證三種建築並存的奇景：阿茲特克的大神廟遺跡、西班牙殖民時期的天主教堂，以及現代博物館的建築。這三者彷彿凝固了幾段極具暴力的歷史，令我這個過客在現場難以消化。但也正是在這樣沉重的氛圍下，近期閱讀的兩本書變得格外深刻。

從『國家為什麼會失敗』到『萬曆十五年』

2024 的 Q4 ，我不經異地開啟了一段時空與地域的旅程。剛讀完『國家為什麼會失敗 (Why Nations Fail)』沒多久，揣上下本書：『萬曆十五年』，踏上墨西哥城的家族旅行。對台灣人來說，申請墨西哥簽證雖稍嫌麻煩，但只要有紙本美國簽證，就能免簽入境。

貴為皇帝，卻連跟靈魂伴侶合葬的權力都沒有

萬曆十五年是本老書，老得比筆者還要老，但是黃仁宇綜觀古今中外的大歷史以後，推論的過程，竟然跟 2012 年的『國家為什麼會失敗』如此相近！

書中詳細描繪了明朝運行的細節：一個以儒家思想為骨幹的社會如何運作，包括皇帝的養成、官僚制度的運行模式，甚至文武官員、軍事機制與哲學發展等的不同層面。

明朝治國的核心在於儒家的「禮樂制度」，它本質上是一種「建模—複製」的機制。先皇與內閣，用儒家理論設計出一個社會運行的模板，並將之套用在各種人事時地物上。能符合模板的，獲得榮譽；不符合的，則被視為問題，必須加以教化改正。

然而，這套模板對所有人都極其殘酷，包括皇帝自己。以萬曆皇帝為例，他的飲食起居、情感生活、甚至死後是否能與愛人合葬，都受到模板的箝制。這種壓迫讓叛逆的皇帝如明武宗選擇「不演」直接當昏君，而萬曆則選擇「躺平」以示抗議。

5000 部論語，都不足以治天下

深受模板之害的，還有百官，與百官所管理的臣民。

既然師法聖人，公務員的報酬不應該是當官的誘因，除了能光宗耀祖以外，明朝官員的俸祿與權力是不成比例的，官員們若只靠俸祿生活，很難維持私人與公務的基本開銷。於是就會有三種官員：

1. 清官：
   量俸祿之力而為，所以什麼都幹不成，單純高風亮節，如果沒有一點學術或是道德名氣，註定鬱鬱而終。就算有學術或是道德名氣如海瑞，仍然因為沒有辦法融入現實而被卡住一世。
   
2. 貪官：
   動用權力貪污，跟利益團體掛勾，大賺特賺，跟傳統意義上的貪官一樣。
   
3. 聰明的官：
   介於清官與貪官之間，從利益團體中汲取資源，發展組織，然後投身自己經世濟民的理想，也真的獲得不少成果，如張居正。
   
   然而，因為發展中還是需要不少『非俸祿（即貪污）』系統提供的資源，人格與紀錄上都還是有黑暗的部份，除了自己有可能會因此黑化以外，過程中也留下不少可供政敵攻擊的紀錄與把柄。

黃仁宇在書中，把官員能符合儒家『模板』的部份稱為『陽』，而這些非俸祿系統的，或者是私慾產生的貪污行為，稱之為『陰』。陰與陽，是人類的自然，但是明朝這種依照儒家所訂製出來的制度，蓄意忽略了這些需求，而求天下大公？難怪中國代代師法儒家管理天下，卻代代失敗了。

不管是性善，還是性惡，儒家的系統只重視模板與教化，卻沒有辦法有效管理人類欲望的醜惡，管理那個『陰』的部份？幾千年的歷史，再再展示這模板與教化的方式沒什麼鳥用！

更可怕的是，儒家這種君君臣臣父父子子的僵化架構下，挑戰孔子理論，本身就是一個禁忌，所以幾千年來，後世哲學家只能做『注』，試圖補足儒家的理論，卻完全沒有辦法在哲學上走出另一條經世濟民的理論道路。

模板與教化？聽起來跟西歐黑暗時期的天主教有 87% 相像是嗎？後來歐洲有啟蒙運動，後代的哲學家早就已經帶領後來的政治與經濟體制走出這沒用的系統。但身在台灣的我們，還有很多社會中堅分子，相信半部論語可以治天下呢！

這種聖人不死，大盜絕對 100% 不止。

黃仁宇渴望的現代中國呢？

黃仁宇在書中的最後，聊到了他自己的『大歷史觀』，文中聊到了威尼斯，荷蘭，英國，美國，日本等國在近代為走出富強之路的歷史沿革，並在 1982 年時期許中國（文中期許的應該是共產黨）能夠完成他所謂的『革命』，走向先進國家之列。

文中他認為既然中國現在已經理解要用『法律』與『技術』解決問題，而不是依靠儒家所說的道德治世，中國已經能在『數目上管理 (mathematically manageable)』了，如此一來，應該另闢蹊徑，直接跟西方資本主義在通訊層對接，相映相輝，互爭瑜亮。

但是爬梳過同樣各國歷史的『國家為什麼會失敗』作者們卻不這麼想，他們認為經濟體的制度（廣納式或榨取式）才是決定文明前進的根本，現代數目上管理，法律，與技術，都是廣納式文明才能發展出來的。

如果把順序倒過來（即先『法律』與『技術』，而非『廣納式』社會 -> 『法律』與『技術』），比如說之前的俄羅斯，與現在的中國，是能在短期內跟馬雅文明一樣璀璨，但是終究離不開分久必合，合久必崩潰的馬雅結局。時間拉到 2025 ，那一個作者的觀察比較切實呢？我想在 2026 到 2030 年之間會更加清楚。

馬雅文明：榨取式經濟隕落之例

拉回『國家為什麼會失敗』這本書。還沒有聽過廣納式與榨取式經濟系統區別的，請先看一下 wikipedia 的頁面。作者最近拿了諾貝爾獎，書中的概念也被大肆報導了一番，在這裡就不重複了。

因為身在墨西哥，讀明朝讀到這裡，『國家為什麼會失敗』中馬雅文明的例子立刻就浮現出來。馬雅人使用馬雅曆法記事，考古學家在可以依照遺跡中的紀年，算出馬雅逐代建築紀念碑或紀念塔的個數，從 AD 514 的一年 10 座，逐年增加，AD 672 時一年蓋了 20 座，更在西元 8 世紀時，達到每年 40 座的數字。然而，接下來馬雅文明就每況愈下了，到西元 9 世紀，紀念碑個數回到每年 10 座的水準，然後西元 10 世紀後，就連一座也沒有了。

針對其中其中 Copán 城邦的人口分析也是如此，在AD 400–449 左右，只有 600 人口，在 AD 750–799 時長到了 2 萬 8 千人，比當時巴黎或倫敦的人口數還多，而且 Copán 還不是當時馬雅最大城。AD 800 後，Copán 的人口開始縮減，AD 900 時，城邦人口只剩下 1 萬 5 千人，AD 1200 年，城邦人口回到 800 年前的水準，漸漸沒落，慢慢地被周遭的森林吞噬。

書中對於馬雅文明衰落的推論，是王朝建立後，因為中央集權帶來的社會穩定，馬雅文明經歷了一段社會與經濟的擴張，但後來社會流動固化，在榨取式經濟系統中，大家要不是躺平，不然就是想要取代現有的精英階級，於是民生不彰，內鬥頻繁，文明就漸漸走了下坡路，直至城邦消失，變成遺址。

站在墨城中的國立人類學博物館，觀賞這些石碑與文物的同時，上列這段冷冰冰的數字陳述會變得額外痛苦，除了冷靜的知識以外，彷彿在感官上再丟給你一個『掙扎.zip』檔，要你在短時間內消化並解壓縮。

計入人類不同欲望的制度，才是真解

到底是『廣納式』社會催生的『法律』與『技術』能走向先進文明，還是只著重『法律』與『技術』的集權式/榨取式社會，透過對社會的教化，能走得長久呢？

讀過獨裁者手冊（拙作一，與二），萬曆十五年，國家為什麼會失敗這三本書後，我認為一味強調大同世界，絕對正確，絕對公正的任何制度或是方式都會造成文明的隕落，儒家如斯，天主教文明如斯，共產主義，或是極權主義都如斯。

只有在制度根本上記入，並巧妙利用人類不同欲望的方式才有可能發展並持續任何人類文明，只有讓『自私自利』與『帶著大家一起飛』劃上等號的方式，才能確保系統不會自我毀滅。

或許廣納式真的是解法？

下一本書，說不定可以看看另一本十歲左右的老書：The Passions and the Interests，算是近代論述資本主義的好作品，中國翻成欲望與利益，台灣好像沒有翻譯。我不太相信中國的翻譯，他們一定會加減料，直接來讀英文的八！

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這篇文章可以跟商周兩篇文章一起看：
台灣螺絲王國存亡戰（上）
台灣螺絲王國存亡戰（下）

這次回台灣，除了與那些從事高薪高科技工作的朋友聚會外，我一如往常，也抽空與幾位傳產的朋友聊了聊。

產業的冰與火之戨

台灣的半導體業和電子業因為 AI 市場的快速升溫，可謂如日中天，風頭正勁！

然而，相較之下，傳產卻因地緣政治的影響，再加上美國以外地區經濟放緩的壓力，面臨了越來越多的生存挑戰。

這些傳產並非缺乏客戶，且自身也在努力進行產業升級。然而，升級的過程中必須找到合適的市場，而在嘗試新市場的初期，利潤的成長往往註定是緩慢而充滿挑戰的。

花崗岩公司的逆轉

席間聊到同學家經營的傳產公司，我們就以花崗岩製品作為例子吧。這是一家歷史悠久的老公司，每年的客戶群和營業額都相當穩定，似乎難有驚喜。

然而，在幾年前的一個平凡日子裡，他們突然接到了一位非建築領域客戶的需求，要求開發一種奇特規格的產品。對這家公司原本的經營團隊來說，這位客戶並不特別重要，因為過去這位客戶每年的訂單金額僅約 3000 美元，遠不足以引起重視。

但有趣的是，公司的一位二代負責人對這個需求產生了濃厚的興趣。他花了大量時間與這位客戶反覆溝通，攜手開發符合需求的新產品，歷經多次來回調整與討論，甚至為了達成合作而多次談判報價。這個過程中，原有經營團隊甚至嘲笑他浪費時間，戲謔地說：「為了區區幾千美元，居然要動用研發資源，這實在太荒唐了！」

然而，隨著這款跨界產品在北美市場逐年熱賣，需求迅速攀升，成為公司成長最快速的產品線，每年的營收以驚人的速度增長，這些嘲笑聲逐漸被驚嘆所取代。原本的經營團隊不得不承認，這個當初不被看好的決策成為了改變公司命運的關鍵。

這個例子生動地展現了傳產轉型的可能性，只要能夠抓住有趣的機會，成果可能遠超預期。

產業升級，其實就是重新創業

台灣的傳產大多專注於鎖定特定客戶群，並在產業供應鏈中擔任一定角色。因此，一旦所在產業的景氣或大環境發生變化，要跨界開發新產品或開拓新客戶，無論是在資源調配還是客戶人脈的拓展上，都會面臨不小的挑戰。

更何況，產業升級本身是一項既費時又費力的工程，且所需的資源極為龐大。最具挑戰性的是，企業往往並不知道該如何進行升級，究竟要開發什麼樣的產品。這基本上就像是拿著現有的資金、人力和廠房，再次進行創業的過程，要做出未知的產品，為未知的客戶，提供未知的價值，而且產值還要夠大！？

聚焦企業成功，而非國家隊神話

政府的角色應該是掃除障礙，提升這些企業在創造轉型契機時的資金流動性，並積極分享成功的轉型案例與經驗，多做 support group 讓大家相互交流。而非總是想組建所謂的『國家隊』，妄圖親自下場主導，希望將每個產業都經營成所謂的護國神山。

對於廠商而言，他們賭的是生存與未來的發展，而對政府來說，所謂的賭注，往往只是政績的展現而已。

因此，政府應該努力成為企業下手，搭論壇，掃障礙，增加流動性，讓更多傳產公司能像花崗岩公司那樣找到自己的「轉型契機」。成功的例子已證明，突破困難是可能的，真正的挑戰在於如何提供正確的支持與資源，而不是用行政手段打造更多的「護國神山」。企業的轉型才能真正引領整個產業向前邁進。

附註：地緣政治的影響

在這篇文章：畫虎？經濟差，是不是敘事的力量？中，我們聊到裴洛西來台後，中共開始沒事燒油軍演，炸魚娛人，對台灣固定資本形成與民間投資造成很大的影響，如下圖，紅的是裴洛西來台後的影響，綠的是目前恢復的狀態。

（歡迎自己去經濟部下載相關資料：https://dmz26.moea.gov.tw/GA/common/Common.aspx?code=A&no=10）。

固定資本形成

民間投資

根據與會中的傳產人士透漏，他們在業界觀察到的狀況是一致的，裴洛西事件後的軍演與威嚇，的確驅使了西方客戶的轉單需求。而就他們認為的，目前兩者都恢復（綠色）的部份，都還是半導體業的投資居多，不是傳產客戶信心恢復。

感覺傳產凜冬，還會繼續。

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ps. 我是 15 分鐘經濟學家，如果哪位經濟學有更好的資料解釋，歡迎用力鞭。但是我們只談資料，不談敘事立場喔！