月份: 十月 2024

（第一神拳超好看，喜歡對抗性運動的大力推薦）

近年來開始比較大量的接觸各種大大小小的團隊，這樣做的好處是，同一段時間內，我得到的資料量大非常多，不僅可以在各種團隊情境之間交互參考，也可以建立不同團隊的時間線，對比不同團隊的發展。

不得不管團隊

“The Best Management Is No Management" （最好的管理就是不管）。但是這種情況只存在完美的世界中。

看過這麼多團隊以後，我認為團隊是需要管的，但是不是坊間看到的那些執行力，統率力，風潮式管理，高低八度管理，或是 365 度標準差那些東西。那些是拿來賣書賣課用的。

撇除政治與比懶趴的原因以外，團隊的目的是完成某些事情，但是當你把一群不同能力，不同專業，不同性格的人放在一起，什麼都不做，就期待他們穩穩當當地去完成某些事情，這是個非常不切實際的假設。

各個成員都是帶著前世的記憶與個性來的，你既然是負責帶團隊完成目標的管理者，你就是團隊的最下游，負責整合團隊的成績，你當然需要調整上游的每個樞紐，以控管自己的產出。

談到管理，會聯想到各種方法論，但團隊的肌肉記憶則提供了一個更自然的解決方式，可以避免那些互相傷害的微管理（Micromanagement）。

肌肉記憶的前後

還好身處科技產業，不在工廠生產線上或是軍隊中，對團隊的調整，我不需要灌輸一整套的系統，要隊友重新做人，只需要作到下列三點就好：

1. 找對人
   對的人就對了，不然一直都會感覺卡卡的。以我的經驗來說，就算用盡力氣面試，大概也就 1/3 – 1/2 的機率，你會找到一開始就會很契合的隊友。
   
2. 仰賴團隊的肌肉記憶，確保隊友融入團隊的運作
   隊友上工以後，你還要幾周到幾個月的時間，才會有辦法清楚地認知到該隊友需不需要調整。在那之前，團隊的肌肉記憶會引導著新隊友的工作進程。
   
   團隊在有知覺與無知覺的狀況下，很自然而然就會塑造出自己的肌肉記憶。幾萬年的演化以來，人類都是抱團取暖，以求生存，因此人從眾的能力與速度真的非常驚人，新人在團隊中，很快就會藉由這些肌肉記憶，找到自己的舒服的位置待下來，跟著大部隊前進。
   
3. 調整團隊作業，再不行，調整隊友
   如果感覺還是卡卡的，接下來就得不斷地小碎步調整跟該員工相關的團隊作業，試錯（trail and error） ，一直試錯，直到卡卡的感覺消失為止。這種試錯的過程，在遠端環境其實很難達成，也難怪很多公司在後疫情時代，會要求員工回公司上班。
   
   也有可能，跟該隊員的合作模式，再怎麼樣都沒有辦法改善，一段時間的小碎步調整的徒勞後，就要考慮更大幅度的調整，有可能調整工作崗位，有可能是優退選項 … 不過這是令一篇文章要聊的話題了。

我們先聊回團隊的肌肉記憶。

練出肌肉記憶

很多管理相關的文章或是書籍，很喜歡聊團隊的『文化』。但是我認為『肌肉記憶』是更可以了解的詞彙，畢竟文化虛無飄渺，但是肌肉記憶是實實在在可以感受到，並透過練習達成的。

「肌肉記憶」（muscle memory）指的是反覆練習某種動作或技能，最終能讓身體自動完成該動作，而不需過多的意識控制。這種記憶並不是真的儲存在「肌肉」裡，而是通過反覆練習在大腦中形成了強烈的神經連結，讓這些動作變得像是「第二天性」。

肌肉記憶的核心原理是神經可塑性，這是指大腦根據經驗進行結構和功能上的改變。當你持續練習某個動作時，大腦中的神經通路會加強，甚至可能會形成新的神經連結，讓這些動作變得更加流暢和自然。例如，彈鋼琴、打籃球、騎自行車，甚至打字，這些都依賴肌肉記憶。隨著練習，你不再需要專注於每個細節，而是能夠流暢地進行這些動作。

這種記憶在運動和音樂領域特別有用，因為這些領域需要迅速、精確的動作反應。隨著肌肉記憶的增強，動作不但能夠更精準，還能夠在長時間的間隔之後保持穩定，即便多年不碰，通常也能在短時間內恢復。

團隊的文化，就是團隊的肌肉記憶，是團隊自然運營下，或是遇到突發狀況時會自動呈現出來的狀態。

有意識地經營團隊第二天性

既然肌肉記憶是團隊的第二天性，管理者就需要有意識地加以經營和引導，以讓團隊在面臨挑戰時發揮出一致且高效的反應。引導第二天性的方式有以下兩個：

1. 把 Guideline 列出，依照 Guideline 調整
   Testament is better than Messiah，聖經比救世主還重要，看過救世主的很少，但是很多人都多多少少地讀過聖經。
   
   確實地培養團隊的「肌肉記憶」，需要建立一套清晰的步驟。首先，將希望團隊習慣成自然的流程、標準或行為具體寫成一份 Guideline，並確保內容簡單明確、易於理解。接著，這份指南要進行 完整的溝通，確保每位團隊成員都清楚其目的和細節。
   
   舉例來說，在軟體工程的團隊合作中，建立團隊「肌肉記憶」的第一布就是將整個開發流程明確化、系統化，寫成Guideline。文件很長就沒人看，我自己喜歡短短的 checklist ，就下列幾點：
   
   • 清晰的產品目標：首先確立產品的最終目標和需求，讓每位團隊成員清楚產品帶來的核心價值。這樣能確保在整個開發過程中，每個人都清楚功能的實際商業影響，如果有任何爭端，也可以依照這個價值排解。
   • 簡單的規格（spec）定義：在規劃階段編寫簡單、明確的技術規格文件（spec），有助於減少後續開發中的誤解與偏差。這裡應該力求簡單，在討論時有需要再深入，不需要過於深入，不然更動的成本非常高。
   • 上下游的溝通與討論：在正式開發前，組織團隊中上下游（如前端、後端、測試）的工程師進行詳細的需求和規格討論。這樣確保每個人都充分理解如何配合彼此工作，並及早發現任何潛在問題。
   • 實做、Review、測試：在實際開發中，每位工程師依照定義好的 spec 工作，並定期的 review 和技術交流，如果有疑慮，任何隊員都可以叫停整個上下遊，進行討論或是 rework，這裡請參考豐田的 andon cord。完成後，再經過全面測試，確保功能符合預期。
   • 清晰的價值鏈定義：將這整條價值鏈簡潔清晰地定義出來，從需求、設計、開發到測試和上線，每一環節的目標和標準都應具體化。這樣不僅能減少誤解，也能提升團隊間的默契和協作效率。
     
     
2. 不斷的實做，練成肌肉記憶
   讓團隊反覆實做，以養成這些流程成為自然反應。若團隊的行動或習慣開始偏離既定方向，可以立刻依據 Guideline 展開討論、檢視落差，並及時調整 Guideline 或是調整實做程序。透過這些步驟，團隊的「肌肉記憶」會逐步建立，確定和強化，增進工作的一致性和效率。

如果平常不練習，不執行這些你所提倡的價值，團隊遇到事情時，表現出來的絕對不會是你想要的樣子，是它自己有機生長形成的東西，屆時你一點都沒有辦法控制。

在培養團隊的肌肉記憶上，真誠是一切的基礎。無論 Guideline 多麼完美無缺，如果缺乏真實的價值與行動支撐，它無法形成穩定的團隊習慣。只有讓每個細節都經年累月地成為肌肉記憶，團隊才會在挑戰面前展現一致且高效的應對，這種『第二天性』成為長期的優勢。

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對我來說，這本書是最佳的『大人學』教材。如果你跟我一樣，很討厭虛情假意，處處比屌大的大人世界，想要長醉在次元世界不用醒，那你更要好好看看這本書，為了維持你的生活模式，你必須要了解那個蠢世界的運作法則，才能明哲保身，趨吉避兇。

先介紹一下這本書吧。本書分析大量的獨裁/民主的政體與執政者，試圖從從政者的政治生涯著手，分析各種可行與不可行的作法，可行的作法讓人得權，不可行的作法讓人失勢，這些作法，除了從政者本身以外，還會深刻地影響人民的生活方式與生活品質。

忠誠，是靠購買來的

因為從政者沒有辦法自己奪權，也沒有辦法一個人執政，所以有一群幫他抬轎的人是至關重要的。而讓這些人持續忠心服務的燃料，不是任何『主義』，『正義』，或是『理想』，而是金錢。有錢，就可以讓抬轎的人忠心抬轎，因為幫你抬轎的人，他們自己也需要人抬轎，這種共犯結構，缺少資本是完全沒有辦法運作的。

這次2024年委內瑞拉總統選舉為例吧，因為馬杜羅還掌握財政，還能乾坤一擲買通軍隊暴力鎮壓，不管鬧得再大，示威者在軍隊介入後基本上就沒有勝算了。反之，可以參考1917年俄國革命，當時沙皇在軍中禁酒，癱瘓了政府酒稅財政，已經沒有辦法支付軍隊的忠誠，於是當革命來臨時，軍人們基本上就站在旁邊看，一個龐大的帝國就這樣轟然倒塌。

君權從來不是神授，而是充足的財政配上優質的糧草所提供的。帝國的傾頹，也全都是從財政開始。試想如果中國哪年沒了能跟軍費比肩的維穩經費，那些國保怎麼有辦法 24 小時全年無休息的監視劉曉波與其他想要上訪的人呢？

權力只會對權力的來源負責，權力的來源只對金錢負責。儘管有些獨裁者不棧戀金錢，他的權力結構卻永遠少不了金錢。金錢可以購買忠誠。

縮小決策群體，換上沒用的廢物

上位以後，鞏固權力的重點有兩個，一個是縮小決策群體，另一個是換上一群只知忠誠，但是不一定要有用的廢物。

輔助你上位的人，也是有可能取代你的人，這種芒刺在背的感覺，在登基後尤其明顯，隔壁國各朝歷史中，就不乏上位後等不及殺功臣的各種範例。當然，這種優良傳統絕對不是東亞獨有，古巴共產黨的卡斯楚與切．格瓦拉之間的情誼，也在古巴大革命勝利後迅速變調，卡斯楚之後的一系列操作，讓切．格瓦拉遠離權力中心，最後命喪玻利維亞。

快速縮小決策群體，可以讓執政忽略他人的顧慮，把自己的生存需求擺在第一位，就可以把資源放在自己需要的地方。但是畢竟沒辦法一人統治阿，怎麼辦？

這時候就可以換上一群只知忠誠，但是完全沒用的傢伙替代。這些人上位後，不用期待他們可以經世濟民，但是一定要讓他們知道，他們的一切，是你給的，而且你隨時可以替換掉他們。塑造出這種競相抬轎的風氣，他們就會知道權力與錢力的來源都是你。

看好錢袋，再重用小人，掌握對人民不對等的力量，就算昏庸，就算國家被搞爛，自己的王位也會一秋一世的一年年繼續下去。你看看近代這麼多殘忍的獨裁者，就算國內民不聊生，只要顧好上列幾點，很少有不得善終的。

斷開魂結：讓決策群體變大

斷開這種權力與錢力魂結的模式，就只有一個：讓決策群體變大。權力只對權力的來源負責，只要讓決策群體夠大，夠多元，就能逼迫執政者顧慮到幾乎所有人民的利益，而不是只有一方群體的利益，而且只要決策群體多元與大到某個程度，就很難再人為縮得回去，換句話說，這樣的政體就有了自我糾錯的能力。

當某暴君想要把決策群體重新縮小到他自己的核心利益時，其他決策者會動用媒體，集會，與結社的自由，組成力量與暴君抗衡，讓野心家沒有辦法為所欲為。書中解釋其實非常全面，我們後幾篇再聊，讓我們先聊一下上列準則在新創董事會上的應用。

創業家對董事會的掌握

如果你是創業家，你權力的來源就會是董事會。因此，要掌握公司，你只要懂得掌握董事會即可，其他員工什麼的完全不重要。

在切入董事會的經營管理之前，我們先研究一下創業家的先手之勝：公司章程，如果公司章程的架構設計得當，董事會想要剝奪創業家的權力，其實很難，以下是創業家可以用的工具：

1. 雙重股權結構（Dual-Class Stock Structure）：許多創業公司（例如 Google、Facebook）都採用雙重股權結構，分為 A 類和 B 類股票。這種安排允許創業者持有的 B 類股票擁有更高的投票權（如每股 10 票），而普通股則只有 1 票。這樣即使創業者持有較少的股數，依然能夠保有控制權
2. 特殊章程條款（Protective Provisions）：公司章程可以包含特殊條款，賦予創業者在某些具體決策上的特權，例如對於新股發行、重大併購、董事會成員變動等事項的否決權。
3. CEO 或特定職位的特殊權力：可以通過公司章程或股東協議，明確賦予 CEO（如果創業者擔任此職位）在日常運營或某些重大決策上的更大權力，甚至是超越董事會的最終決定權，這種安排在一些創業初期的公司可能會出現。
4. 股東協議：創業者與其他股東可以通過私下的股東協議來限制董事會的權力，或者賦予創業者在特定情況下的額外權力。

這樣設計遊戲規則，就算董事會進了跟創業家唱反調的股東代表，創業家地位基本上完全不受影響，堅若磐石！反著這樣看回來，你就知道中國領導人為什麼要急著修改那麼多條法律，只要修改了那些法律，在體制內的競爭者完全不可能玩得過他，只能走體制外。

話說回來，VC 與投資人也不是笨蛋，也會花心思研究公司章程，看到奇怪的東西也會不開心。很多時候，在前幾輪，暴君創業家是可以用多種人際技巧忽弄過去的。

沒有董事會，是最好的董事會

接下來，就要好好選擇董事會的成員了。募到資金後，很多投資人與 VC 會想要董事會的位置，以監督公司或是更好地控制創始團隊。創辦人當然不會喜歡，要不是需要資金，有誰會想要請尊佛到家裡面供著？如果這些外來董事真的能夠多介紹人脈與資源，幫公司一飛沖天還好，但是很多爛投資人只會出一張嘴，為所有東西指名方向，搞得創業團隊暈同轉向的。

要杜絕這種隱憂，少林足球的經典名句就很可以參考，有三個準則：

1. 沒有董事會，是最好的董事會。事事創辦人說了算！
2. 如果有唱反調的傢伙加入董事會，就主動增加董事會席次，混入自己人，確保人數優勢。
3. 當自己人董事會有絕對優勢後，用董事會的力量改組，把奇怪的傢伙拿掉，換上自己的應聲蟲。再把董事會席次減少，以免夜長夢多。

杜絕共同創業家與董事會的接觸

另外一個很重要的事情，是要杜絕同創業家與董事會的接觸。不管你是 tech-based co-founder 還是 business co-founder，你都應該是面對董事會的唯一通道。

千萬不要相信分工報告，分功能議事的這種事情，任何常在董事會出現的面孔，都會塑造出潛在的競爭者，董事會又不是笨蛋，他們隨時可以在眾多可行的執行者中，找到一個能夠執行他們意志的 CEO 出來。如果這時候他們只跟你熟，那就完全沒有這個問題了。

我知道很多投資人與 VC 都會希望與不同共同創辦人開會，在注資前尤其如斯。但是身為暴君，只要小心地避免共同創辦人接觸董事會或是投資人，他們就只能跟你合作，又何愁地位不保呢？

員工，都是可以替換的存在

這下你應該知道為什麼市面上的毒雞湯，都不斷跟打工人們灌輸逢場作戲的概念？站在暴君的觀點，能夠對他決定產生影響的人，就只有董事會與公司內的競爭者而已，營業額與客戶，都是錦上添花的存在，不是這種類型的創業家之所需。

換句話說，不管你多鞠躬盡瘁，不管你身負重責大任，不管你是不是某方面能力通天，如果你上不達股東，也不是需要籠絡的決策者，都只是可以輕易替換的存在，不是暴君需要花大錢籠絡的對象。

在為暴君公司掏心掏肺，捨命自殘之前，你要先能想到這一點。當然，暴君老闆在你離職之前痛哭流涕，對天發誓，或者是山盟海誓，你要自己能看得穿就是了。再被騙就是自己蠢，怨不得別人。

暴君公司不死，只是逐漸凋零

暴君這樣經營公司，公司當然半死不活，但是只要現金流嘎得過來，這種類型的經營者會毫不猶豫地苟且下去。他們只是想當權，當權本身就已經是目的了，當你已經到理想的終點，又為什麼需要努力呢？

轉頭看看中國的現狀吧，從這本書的理論延伸下去，它不會崩潰，它只是在慢慢收縮成一個正常暴君國家的樣子，市場失去活力，人民失去動力，但是當權者的位置，卻還是牢牢地焊在那，泰山崩於前也絲毫不動。

下篇我們借用書中國家的案例，聊聊走出這種困境的準則好了。不過要有空寫，最近事情有點多。

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